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Veröffentlicht: 11. Mai 2026
Wie viel deines Investitionsbudgets für Enterprise Resource Planning (ERP) fließt in das neue System und andere technische Komponenten der Veränderung?
Die meisten Unternehmen wenden 92 % des ERP-Budgets für technische Aktivitäten auf – und nur 8 % für Change Management (Best Practices in Change Management, 12. Ausgabe).
Doch als wir 1.618 ERP-Fachleute fragten, was sie im Nachhinein anders machen würden, nannten 36 % die menschliche Seite und Change Management – ein Verhältnis von 6:1 zwischen menschlichen und technischen Empfehlungen. Diese Diskrepanz zwischen Ressourcenzuweisung und tatsächlichen Erfolgsfaktoren ist eine strategische Lücke, die Führungskräfte aktiv adressieren müssen. ERP-Investitionsentscheidungen müssen stärker auf die Menschen ausgerichtet sein – nicht nur auf den Technologieeinsatz.
Was Führungskräfte rückblickend anders machen würden – um den geschäftlichen Nutzen ihrer ERP-Implementierung zu maximieren
Die ERP-Investitionslücke
Die Prosci-Forschung zeigt ein Verhältnis von 6:1 zwischen menschlichen und technischen Empfehlungen – da ist es wenig überraschend, dass eine Investitionslücke besteht. Die entscheidende Frage lautet: Warum fließt der Großteil der ERP-Budgets in technische Aspekte, obwohl Investitionen in die Mitarbeitenden für den Erfolg unabdingbar sind?
Reale Gründe für die Diskrepanz bei ERP-Budgetinvestitionen
Aus meiner Erfahrung gibt es mehrere Gründe für diese Fehlausrichtung. Erstens versuchen viele Unternehmen, die technischen Anforderungen bereits in der frühen Bewertungsphase vollständig zu erfassen. Doch im Laufe des Prozesses tauchen regelmäßig zusätzliche technische Anforderungen auf – etwa wenn Teams an der Prozessvereinfachung oder der Ablösung bestehender Tools arbeiten.
Hinzu kommt: Viele Führungskräfte möchten ein harmonisiertes System einführen und gleichzeitig die Anzahl der genutzten Anwendungen reduzieren. Oberflächlich betrachtet wirkt das wie ein technisches Projekt – und rechtfertigt scheinbar einen Großteil der Investition. Doch Prosci-Forschung zeigt klar: ERP-Implementierungen sind in erster Linie eine menschliche Herausforderung, keine technische (Best Practices in Change Management, 12. Ausgabe).
Darüber hinaus gibt es oft ein unterschwelliges Vorurteil: Ein neues ERP-System wird als technischer Ersatz wahrgenommen – was nicht unbedingt den Impuls auslöst, auch in die menschliche Seite des Change zu investieren. Mangelndes Bewusstsein für die Notwendigkeit eines wirksamen Change Managements trägt zu einer unverhältnismäßigen Mittelzuweisung bei. Wenn Unternehmen bei Finanzentscheidungen top-down vorgehen, fließen Investitionen häufig in konkrete, sichtbare Aspekte – allen voran die Technologie selbst. Ohne ein klares Verständnis davon, was ERP-Change-Management zur Wertrealisierung beiträgt, wirken Investitionen in die Befähigung von Mitarbeitenden schnell wie ein Nice-to-have.
Die Kosten des falschen ERP-Sponsors
Prosci-Forschung zeigt: Sponsoren sind für Change-Initiativen so entscheidend, dass sie über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts bestimmen können. Bei ERP-Implementierungen steht angesichts des erheblichen Ressourcenbedarfs noch mehr auf dem Spiel. Die Wahl des falschen ERP-Sponsors ist teuer.
Vor Jahren entdeckten wir während einer SAP-Einführung in der Telekommunikationsbranche einen problematischen Sponsor – einer, der erst sechs Monate nach dem Go-live in Erscheinung trat. In den ERP-Besprechungen war er nicht proaktiv, stellte keine Fragen und unterstützte den Programmdirektor nach außen hin nicht. Nachdem das Team seine Besorgnis über den Mangel an aktiver, sichtbarer Unterstützung geäußert hatte, führten wir Bewertungen durch. Das Ergebnis war eindeutig: Wenn dieser Sponsor in seiner Position bliebe, würde die ERP-Implementierung als unternehmensweite Change-Initiative wahrscheinlich scheitern.
Gemeinsam mit dem Programmdirektor – der eine entscheidende Rolle bei der Suche nach einem wirksamen Sponsor spielte – verlagerten wir die Schirmherrschaft auf den Chief Financial Officer (CFO) des Unternehmens. Der CFO war aktiv und sichtbar: Er bezog Kollegen und die Sponsorenkoalition ein und kommunizierte effektiv mit Mitarbeitenden und Führungskräften – und erfüllte damit das ABC des Sponsorings von Prosci:
Aktive und sichtbare Beteiligung während des gesamten Projekts – von der Befürwortung des Change und der Bereitstellung der erforderlichen Mittel bis zur Teilnahme an Change-Aktivitäten und der Unterstützung des Teams
Aufbau einer Sponsorenkoalition durch die Mobilisierung wichtiger Führungskräfte und Stakeholder, damit diese den Change aktiv mitgestalten und vorantreiben
Kommunikation, Unterstützung und Förderung des Change gegenüber den betroffenen Gruppen – als bevorzugte Absender von Botschaften über die geschäftlichen Gründe für die Veränderung
Der Wechsel zum CFO hat die Entwicklung des Programms über vier Jahre hinweg grundlegend verändert. Der CFO war ein wirksamer Sponsor, der sich aktiv für den Programmdirektor, die ERP-Umstellung und die Notwendigkeit interner Change-Management-Praktiken einsetzte. Ein zunächst zweiköpfiges Change Management Office (CMO) wurde dank der Unterstützung des Sponsors – und seiner Bereitschaft, der menschlichen Seite des Change intern Priorität einzuräumen – auf acht Mitarbeitende erweitert.
Warum Widerstand ein Problem der Führungskräfte ist
Die Prosci-Studie „Unlocking ERP Implementations" aus dem Jahr 2025 zeigt: Widerstand tritt auf allen Ebenen auf – und nimmt mit fortschreitender Einführung zu. Entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass vor allem Endnutzende die ERP-Einführung verlangsamen, leisten auch Führungskräfte und Teamleitende Widerstand. Und ihr Widerstand hat einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf die Ergebnisse.
Widerstand ist eine normale Reaktion auf Change. Doch auf der Führungsebene hat er einen überproportionalen Einfluss auf die ERP-Einführung und die Wertrealisierung. Genau das zeigte sich bei der SAP-Einführung: Als ein engagierter Sponsor einen widerstrebenden ersetzte, wurde das zum entscheidenden Wendepunkt für den Programmerfolg.
Mitarbeitende schauen auf ihre Führungskräfte, um einzuschätzen, ob ein Change glaubwürdig ist und wirklich Priorität hat. Selbst subtiler Widerstand auf Führungsebene strahlt auf das gesamte Unternehmen aus. Wenn Führungskräfte offen zögern, sich nicht engagieren oder falsch ausgerichtet sind, folgen die Teams ihrem Beispiel.
Widerstand ist ein Problem der Führungskräfte – nicht nur, weil sie selbst Widerstand gegen das ERP leisten können, sondern weil sie den Widerstand im gesamten Unternehmen verstärken oder abschwächen. Wenn Führungskräfte erkennen, dass Widerstand ihr Problem ist – eines, das sie verstehen und aktiv angehen müssen – können sie ERP-Implementierungen als echte Unternehmenstransformationen leiten.
Von der Kommunikation zur Mitgestaltung
Neben monetären Investitionen und wirksamer Förderung ist ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor für ERP die frühzeitige Einbindung von Stakeholdern durch echte Beteiligung – nicht nur Information. Der Unterschied zwischen Stakeholdern, die kommuniziert bekommen, und solchen, die mitgestalten, ist gravierend.
Wie einseitige Kommunikation eine ERP-Einführung verlangsamt
Bei einem Change-Programm, das ich begleitet habe, entwickelten die Change- und Projektteams die Programmgeschichte eigenständig. Sie holten die Bestätigung vom Sponsor ein und leiteten die Geschichte dann an die Sponsorenkoalition weiter – ohne dass diese sie mitgestaltet hatte. Da die Sponsoren nicht an der Entwicklung der Programmbotschaft beteiligt waren, fühlten sie sich nicht verantwortlich. Und dieses fehlende Verantwortungsgefühl – gepaart mit mangelndem frühzeitigen Engagement – verlangsamte die ERP-Einführung bei den betroffenen Teams in ihren jeweiligen Bereichen erheblich.
Wer mit wichtigen Stakeholdern kommuniziert, ohne ihren Beitrag einzuholen, schafft eine Change-Geschichte, an der nicht alle wirklich teilhaben. Eine erfolgreiche ERP-Transformation hängt davon ab, dass die Menschen sich in dieser Geschichte wiederfinden – und ein Teil von ihr sind.
Wie Co-Creation die Eigenverantwortung und die ERP-Annahme fördert
Im Gegensatz dazu luden wir zu Beginn der oben erwähnten SAP-Telekom-Einführung die wichtigsten Stakeholder ein, gemeinsam eine klare Change-Geschichte für das ERP-Programm zu entwickeln. Es gibt viele Möglichkeiten, diese Art von Übung durchzuführen – von der direkten Befragung von Sponsoren und der Sponsorenkoalition bis hin zur Organisation größerer Gruppen-Workshops, je nach Verfügbarkeit. Bei der gemeinsamen Erarbeitung der Change-Geschichte ist es ideal, zumindest den Sponsor, den Projektmanager und den Change Manager einzubeziehen, um die Abstimmung zu erleichtern.
In dieser Übung entwickeln wir die Change-Geschichte, indem wir folgende Fragen beantworten:
- Warum verändern wir uns?
- Was sind die wichtigsten Vorteile?
- Welche Lösung wollen wir einführen – und wie wird sie uns helfen?
- Wie sieht die Vision aus, und wo wollen wir hin?
- Welche Probleme wollen wir lösen?
Im Idealfall beziehst du einen Teil der Sponsorenkoalition, wichtige Einflussnehmer und das Programmteam ein, um eine breitere Basis für die Change-Geschichte zu schaffen. Je mehr Beteiligte du einbeziehen kannst, desto größer sind die Identifikation mit und der Glaube an die Geschichte. Am wichtigsten ist, dass alle wichtigen Stakeholder die Change-Geschichte validieren – um sicherzustellen, dass die gemeinsam erstellte Geschichte die richtige ist.
Co-Creation fördert Eigenverantwortung und Engagement und ist ein wirksamer Weg, konsistente Botschaften über den Change zu verbreiten. Prosci-Forschung untermauert dies: Engagement schafft Eigenverantwortung. Eigenverantwortung fördert Adoption. Adoption ermöglicht Wert.
Maßnahmen für Führungskräfte bei ERP-Investitionsentscheidungen
Ob du dich in der frühen Planungsphase einer ERP-Umstellung befindest oder dein ERP-Programm wieder auf Kurs bringen willst – folgende Schritte solltest du in Betracht ziehen:
- ERP-Investitionen neu ausrichten – Wenn 92 % deines ERP-Budgets in technische Aktivitäten fließen und nur 8 % in Change Management, finanzierst du die falschen Erfolgsfaktoren. Ein ausreichendes Budget für Change Management schließt die Lücke zwischen „System ist live" und echter Wertrealisierung. Behandle Investitionen in die menschliche Seite als Teil deiner ERP-Kernstrategie – nicht als optionales Add-on.
- Sponsor-Bereitschaft bewerten – Prosci-Forschung zeigt: Wirksames Sponsoring ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Change. Die Kosten eines falschen Sponsors überwiegen bei weitem die Unannehmlichkeiten, ihn durch einen wirksamen Sponsor zu ersetzen, der die ERP-Einführung zum Erfolg führt.
- Die menschliche Seite mit der gleichen Konsequenz führen wie die technische – Wende dieselben Strukturen und Praktiken auf die menschliche Seite des Change an: ADKAR®-Meilensteine, proaktiver Umgang mit Widerstand, Monitoring des Stakeholder-Engagements und klare Verantwortlichkeit der Führungskräfte für die Ergebnisse.
Wenn du diese Schritte umsetzt, werden ERP-Implementierungen zu dem, was sie tatsächlich sind: Unternehmenstransformationen – von Menschen für Menschen durchgeführt.
