CLARC : Le rôle des responsables d'équipe dans la gestion du changement

Les responsables d'équipe jouent un rôle essentiel dans la réussite de toute initiative de changement. Ils sont les personnes les plus proches des employés de première ligne qui doivent adopter de nouveaux processus et comportements, et peuvent être des alliés ou des obstacles importants à la réussite du changement.

En général, le changement a également un impact sur la manière dont les responsables d'équipe effectuent leur propre travail. Si le responsable d'équipe n'est pas d'accord avec le changement, comment peut-on s'attendre à ce qu'il le soutienne avec ses équipes ? Il incombe au responsable du changement d'influencer le désir des responsables d'équipe de soutenir un changement et de mener leur équipe à travers lui. Pour ce faire, les ils doivent comprendre les cinq rôles essentiels du CLARC, la manière de les remplir et le lien entre chaque rôle et le modèle ADKAR.

L'importance des responsables d'équipe

Depuis 2011, l'engagement des responsables d'équipe est considéré comme l'un des principaux facteurs de réussite de la gestion du changement dans l'étude comparative de Prosci sur les meilleures pratiques en matière de gestion du changement. Les responsables d'équipe sont essentiels à la réussite du changement en raison de leur relation et de leur proximité avec les employés touchés par le changement. L'étude de Prosci montre qu'une majorité d'employés préfèrent recevoir des messages personnels sur les changements directement de la part de leurs managers, qui sont bien placés pour aider les employés à progresser dans leur parcours individuel ADKAR.

5 Rôles du CLARC

Une communication efficace de la part des responsables des ressources humaines est nécessaire mais pas suffisante pour assurer l'adoption réussie des changements. Les recherches de Prosci montrent que les responsables d'équipe ont cinq rôles uniques et importants à jouer en période de changement :

• Communicateur - Partager avec ses subordonnés directs des messages ayant un impact personnel sur le changement.
• Liaison - S'engager auprès de l'équipe de projet et la soutenir.
• Ambassadeur - Démontrer son soutien au changement
• Gestionnaire de la résistance : identifier et atténuer la résistance au changement.
• Coach - Aider les employés dans le processus de changement

CLARC et ADKAR

En remplissant chacun des rôles du CLARC, le responsable d'équipe peut avoir un impact positif sur le parcours d'un individu à chaque étape du modèle ADKAR : Sensibilisation, Volonté, Connaissance, Capacité et Renforcement.

1. Communicateur

En tant que communicateur, le responsable d'équipe sensibilise son équipe à la nécessité du changement.

Les employés veulent recevoir des messages sur la manière dont un changement affectera leur travail et leur équipe directement de la personne dont ils dépendent. Le supérieur hiérarchique d'un employé est le canal d'information sur l'organisation, le travail effectué et les changements apportés à ce travail à la suite de projets et d'initiatives. C'est le supérieur hiérarchique direct qui est le mieux à même de répondre aux questions suivantes :

• Que signifie ce changement pour moi ?
• Qu'est-ce que j'y gagne ?
• Pourquoi devrais-je participer ?
• Pourquoi faisons-nous cela ?

L'équipe chargée de la gestion du changement doit fournir des points de discussion et des détails essentiels, mais c'est au responsable d'équipe qu'il incombe de transmettre les messages et de répondre aux questions des membres de son équipe.

2. Liaison

En tant qu'agent de liaison, le responsable d'équipe influe sur le renforcement pour pérenniser le changement,

Les responsables d'équipe s'engagent et assurent la liaison entre leurs employés et l'équipe de projet, en fournissant des informations de l'équipe projet à leurs subordonnés directs. Plus important encore peut-être, ils transmettent à l'équipe de projet le retour d'information de leurs employés. Les responsables sont les mieux placés pour fournir à l'équipe de projet des informations sur la conception, les résultats de l'utilisation et les commentaires des employés sur des aspects particuliers de la solution. Ils sont également en mesure d'identifier les besoins et les préoccupations en matière de fonctionnalité au cours de la phase de mise en œuvre du projet.

3. Ambassadeur

En tant qu'Ambassadeur, les responsables d'équipe influencent la Volonté (Desire) pour que leurs employés participent et soutienne le changement.

Les mêmes employés se tournent vers leurs supérieurs immédiats pour obtenir des messages de communication directe sur un changement et pour évaluer leur niveau de soutien à l'effort de changement. Si un responsable d'équipe se contente de soutenir passivement un changement, voire de s'y opposer, ses subordonnés directs feront naturellement probablement de même. Cela signifie que les responsables d'équipe doivent démontrer leur soutien au changement de manière active et observable.

Mais ils doivent d'abord s'engager dans le changement et le soutenir en tant qu'employés. Les praticiens du changement permettent cela en créant des tactiques ciblées et personnalisées pour gérer le changement avec les responsables d'équipe. Une fois qu'ils sont bien équipés pour le changement, les responsables d'équipe peuvent alors guider efficacement les autres tout au long de leur parcours individuel de changement.

4. Gestionnaire de la résistance

En jouant le rôle de gestionnaire de la résistance, les resposnables d'équipe influencent la volonté d'un employé de participer et de soutenir un changement, ainsi que le renforcement pour soutenir le changement.

Pour gérer la résistance, les responsables d'équipe sont les mieux placés pour définir de manière proactive ce à quoi ressemble la résistance pour leur groupe, les causes profondes de cette résistance et les obstacles uniques au changement. Ils peuvent ensuite proposer des solutions pour aider les personnes concernées à surmonter ces obstacles. Lorsque les responsables d'équipe disposent de la formation et des outils adéquats, ils peuvent également gérer la résistance au fur et à mesure qu'elle se produit.

5. Coach

Le rôle de coach se concentre sur le développement des connaissances sur la manière de changer, ainsi que sur la capacité à mettre en œuvre les compétences et les comportements requis.

Les responsables d'équipe accompagnent les employés tout au long du changement, en leur fournissant la formation, les informations et le soutien dont ils ont besoin pour adopter et utiliser efficacement le changement. Au cours des activités de coaching, les responsables d'équipe peuvent également s'attaquer aux obstacles qui entravent la réussite du changement.

Préparation des responsables d'équipe et des superviseurs

Les participants à l'étude " Best Practices in Change Management - 11th Edition" ont évalué les efforts déployés par leur organisation pour préparer de manière adéquate les responsables d'équipe à remplir les rôles du CLARC. Bien que la préparation se soit légèrement améliorée depuis 2015, 63% des répondants estiment que leur organisation ne prépare pas suffisamment les gestionnaires de personnel avec les compétences, la formation et les outils dont ils ont besoin pour diriger pendant le changement.

Pour de nombreux responsables d'équipe, les rôles de coach et de gestionnaire de la résistance représentent la plus grande rupture avec le rôle qu'ils ont historiquement joué dans l'organisation. Accompagner efficacement les employés dans un changement, et identifier et gérer la résistance au changement, exige de nouvelles compétences.

Ce résultat de recherche devrait alerter les praticiens du changement. Bien que les responsables d'équipe soient constamment identifiés comme étant essentiels à la réussite du changement, ils ne sont pas préparés et équipés des compétences, de la formation et des outils dont ils ont besoin pour remplir leurs rôles clés dans le cadre de l'initiative CLARC.

Préparer les responsables d'équipe au changement

En tant que praticien du changement chargé de préparer les employés au changement au sein de votre organisation, votre rôle est de préparer, d'équiper et de soutenir les responsables d'équipe pour qu'ils remplissent leur rôle de CLARC. Un responsable d'équipe bien équipé est en mesure d'exprimer clairement ses responsabilités dans un langage simple :

"Je suis le responsable d'équipe pour ce changement et je contribue à la réussite du changement (par l'adoption et l'utilisation) en effectuant les tâches suivantes
(par l'adoption et l'utilisation) en jouant les rôles de communicateur, de liaison, d'ambassadeur, de gestionnaire de la résistance et de coach".

Pour commencer, posez-vous la question suivante :

• Avons-nous dit aux responsables d'équipe ce que nous attendons d'eux en période de changement ?
• Comprennent-ils parfaitement les actions et les comportements spécifiques que nous attendons d'eux pour soutenir un effort de changement ?
• Leur avons-nous fourni les compétences et les outils dont ils ont besoin pour réussir à diriger leurs collaborateurs et leurs équipes dans le cadre du changement?

Si vous répondez "non", les changements que vos responsables d'équipe sont censés conduire ont peu de chances de réussir. Pour remédier à ce problème, réfléchissez à la manière dont vous pouvez sensibiliser les responsables d'équipe à la nécessité de jouer ce rôle crucial en période de changement. Ensuite, dotez-les des compétences et des cadres dont ils ont besoin pour s'aider eux-mêmes et aider leurs collaborateurs à traverser le changement avec succès.