La marque Prosci revisitée : le reflet de 30 ans d'expérience en tant que partenaire de confiance dans la transformation des entreprises

Lors de la mise en œuvre d’un changement, de nombreuses organisations consacrent beaucoup de temps, d'efforts et de ressources pour répondre à la résistance. Cependant, il peut s'avérer très difficile d'atténuer la résistance une fois qu'elle devient une réponse répandue et croissante de la part des membres des groupes impactés. Une approche plus efficace consiste à prévenir ou à atténuer la résistance de manière proactive en préparant le changement dès le début. La résistance au changement entrave la réussite Pensez à un moment où vous avez été confronté à un changement important. Comment avez-vous réagi ? Quelles émotions ont été suscitées en vous ? Les réactions à un changement peuvent varier considérablement, allant de la peur et du désengagement à la baisse du moral et à la perte de confiance. Bien que ces réactions soient humaines, les comportements de résistance ont un impact significatif sur votre capacité à obtenir des résultats positifs. Depuis plus de 25 ans, les recherches menées par Prosci montrent que la résistance au changement reste l’un des principaux défis en gestion du changement. Dans la dernière étude sur les Meilleures pratiques, elle s’est classée au quatrième rang des obstacles les plus courants au succès du changement. De nombreux facteurs influencent la résistance au changement Bien que la résistance au changement soit une réaction naturelle, la manière dont les individus y répondent dépend de divers facteurs, tant personnels qu’organisationnels. Parmi eux, la façon dont le changement est géré au sein de l’entreprise joue un rôle clé. Voici quelques facteurs courants qui influencent la réaction des employés face au changement : L'ampleur de l'impact du changement sur le travail individuel : La résistance est directement liée au niveau de perturbation engendré par le changement. Plus celui-ci bouleverse les habitudes et les responsabilités d’une personne, plus la réaction de résistance risque d’être forte. Facteurs personnels : Des éléments comme la situation financière, l’âge, la santé, la mobilité ou encore la situation familiale peuvent influencer la réaction d’un individu face au changement. Cumul des changements en cours : L'ampleur des transformations déjà en cours, qu'elles soient organisationnelles ou personnelles, joue un rôle clé. Les personnes concernées ont-elles la capacité d’adopter et d’intégrer ce nouveau changement, ou ont-elles déjà atteint voire dépassé leur seuil d’acceptation ? Crédibilité et fiabilité des meneurs du changement : Si les hauts responsables du changement sont perçus comme peu crédibles ou indignes de confiance, la légitimité du changement sera remise en question. Alignement avec les valeurs organisationnelles et individuelles : Un changement qui ne s’inscrit pas dans la culture de l’organisation ou qui semble en décalage avec ses valeurs risque de susciter une forte résistance. Antécédents de l’organisation en matière de gestion du changement : Si des tentatives de changement passées ont échoué sans qu’aucune leçon n’en soit tirée, il est probable que les employés accueilleront les nouvelles initiatives avec scepticisme. Une grande partie de la résistance au changement peut être évitée En tant que Meneur du changement, vous avez sans doute rencontré de nombreux comportements de résistance au cours de vos projets de changement – et les frustrations qui les accompagnent. Mais saviez-vous qu’une grande partie de cette résistance peut être évitée ? Selon l'étude comparative de Prosci, 41 % des répondants estiment que plus de la moitié des résistances des employés rencontrées lors d’un changement aurait pu être évitées grâce à une gestion du changement efficace. De même, 43 % affirment que plus de la moitié des résistances des managers aurait pu être anticipées et atténuées. On pense souvent que la résistance au changement vient d’une réticence aux nouvelles habitudes ou d’un manque de motivation. Pourtant, la raison principale de la résistance des employés est bien souvent l'absence de compréhension du pourquoi du changement. Les recherches de Prosci confirment cette réalité. Heureusement, il est possible de réduire significativement la résistance des employés et des managers en mettant en place une gestion du changement efficace et en favorisant, de manière proactive, la préparation au changement. Deux voies pour gérer la résistance Préparer au changement est un aspect essentiel de la Méthodologie Prosci, qui définit deux voies ou approches pour gérer les résistances : 1. Prévention de la résistance La prévention des résistances devrait être votre principale stratégie de gestion des résistances. Elle consiste à planifier, traiter et réduire les résistances grâce à une application efficace des principes de gestion du changement. Prévenir la résistance au changement nécessite d'anticiper et d'identifier les résistances potentielles avant qu'elles ne se manifestent. Il est essentiel d’identifier les groupes impactés les plus susceptibles de résister, les facteurs qui influenceront leur réaction et prendre des mesures en amont pour atténuer ou éliminer ces obstacles. Dans le Processus en 3 phases de Prosci, la prévention des résistances est intégrée aux trois phases. Dans la Phase 1 : Préparer l'approche, vous anticipez et évaluez la résistance potentielle, puis vous identifiez des tactiques pour y faire face de manière proactive. La Phase 2 : Gérer le changement intègre les activités de gestion des résistances dans votre Guide ADKAR et dans les plans de gestion du changement, y compris les plans visant à préparer les responsables du personnel à soutenir leurs collaborateurs pendant les transitions. 2. Réponse aux résistances La réponse aux résistances consiste à élaborer des réponses efficaces lorsque la résistance devient persistante. Cela implique d’identifier les causes profondes des obstacles au changement et de mettre en place des actions adaptées pour y remédier. Dans la Phase 2 : Gérer le changement, vous suivez les résultats ADKAR afin d'évaluer les progrès individuels et d'identifier les éventuels obstacles à l'adoption et à l'utilisation d'un changement. Si nécessaire, vous pouvez ajuster votre Guide ADKAR et vos plans de gestion du changement en intégrant des actions ciblées pour traiter les causes profondes de ces obstacles au changement. Dans la Phase 3 : Pérenniser les résultats, vous continuez à mesurer les résultats ADKAR pour vous assurer que le changement est renforcé au niveau individuel, de sorte qu'il « colle ». 10 avantages de la prévention des résistances Si vous pouviez éviter la peur, la tristesse, le désengagement, la négativité, les solutions de contournement, la baisse du moral, la perte de confiance, l'absentéisme, les erreurs, ou encore l'attrition lors de changements organisationnels, pourquoi ne le feriez-vous pas ? La meilleure façon d'influencer le succès du changement est de prévenir les résistances en préparant le changement. Voici 10 raisons de faire de la prévention des résistances une priorité : 1. Gagner du temps et de l'argent Prévenir les résistances en préparant le changement demande moins d'efforts, est plus rentable et a un meilleur potentiel de réussite que de répondre aux résistances. 2. Diminution du taux de résistance Anticiper et gérer les problèmes à l'avance permet de réduire l'incidence de la résistance lors de la mise en œuvre d'un changement. 3. Intégrer la qualité Introduire le changement de manière progressive dès le début assure sa mise en œuvre avec une qualité et une efficacité optimales. 4. Aborder la résistance de manière proactive La prévention est une approche proactive, permettant aux organisations d'anticiper les problèmes et défis à venir. 5. Renforcer l'engagement Le fait d'anticiper les problèmes et d'y répondre rapidement favorise l'engagement des personnes et des groupes impactés en faveur du changement. 6. Accélérer l'adoption Une approche proactive accélère l'adoption et l'utilisation des changements au sein d'une organisation. 7. Instaurer la confiance Reconnaître et prendre en compte les préoccupations permet d'instaurer un climat de confiance entre les personnes et les groupes impactés. 8. Améliorer l'efficacité et la concentration Réduire ou éliminer la résistance permet une meilleure utilisation des ressources et offre une plus grande capacité à se concentrer sur les aspects essentiels du processus de changement. 9. Créer un lieu de travail plus sain Anticiper et traiter la résistance crée un environnement de travail positif et favorable, réduisant le stress et la frustration. 10. Augmenter les taux de réussite des changements En prévenant les résistances, les Organisations augmentent la probabilité d'atteindre les objectifs du changement avec succès et dans les délais. Mesures pour prévenir et résoudre la résistance au changement Nous avons interrogé 1 400 participants à notre webinaire sur les aspects de la gestion des résistances auxquels ils consacrent actuellement leurs efforts lors d'un changement - la prévention des résistances ou la réponse aux résistances. La réponse la plus fréquente a été la prévention des résistances dans 60 % des cas et la réponse aux résistances dans 40 % des cas. Lorsque nous leur avons demandé où porter leurs efforts, 80 % des participants ont estimé que la prévention des résistances devait être leur priorité. Vous pouvez commencer à améliorer votre capacité à prévenir et à résoudre les résistances dans vos projets de changement en suivant ces quatre étapes : 1. Favoriser les changements d'état d'esprit Commencez par encourager un changement d’état d’esprit favorisant l’anticipation et la gestion efficace des résistances. Vous, ainsi que les parties prenantes en contact avec le public (sponsors et responsables des ressources humaines), devez adopter et modéliser des changements d'état d'esprit, en passant de « Comment gérer la résistance au changement ? » à « Comment préparer le changement ? ». Exemples de changements d'état d'esprit De « Tout le monde doit changer » à « Tout le monde a le choix de changer » De « Les gens sont des résistants » à « Les gens ont des comportements de résistance » De « La résistance est une réponse négative qu'il faut surmonter, rejeter ou minimiser » à « La résistance est une occasion positive d'écouter, de comprendre et de répondre » 2. Préparer le changement La Méthodologie Prosci offre une approche structurée pour préparer, équiper et soutenir de manière proactive les personnes afin qu'elles soient en mesure d'adopter et d'utiliser un changement. L'application efficace de la méthodologie nécessite une communication ouverte et transparente, l'engagement des personnes dans le processus de changement, une écoute active et la prise en compte de leur retour d'information. 3 Prévenir les obstacles au changement Anticiper et identifier les résistances potentielles en identifiant les groupes impactés susceptibles de résister au changement, en analysant les facteurs influençant leur réaction et en mettant en place des actions pour atténuer ou éliminer ces obstacles dès les premières étapes. 4. Lever les obstacles au changement Éliminer les causes profondes des obstacles au changement, déterminer comment lever ces obstacles et prendre les mesures d'adaptation qui s'imposent. Comprendre la résistance au changement Une bonne compréhension de la résistance, de ses causes et l'utilisation d'une approche structurée pour gérer le changement permettent de prévenir une grande partie des résistances dans vos projets et initiatives de changement. En anticipant et en atténuant les résistances de manière proactive, vous gagnez du temps, économisez des ressources et réduisez le stress pour toutes les parties prenantes, tout en facilitant une mise en œuvre plus rapide des changements essentiels. Et surtout, vous augmenterez le taux de réussite de vos changements organisationnels.

Si vous avez passé un peu de temps avec moi dans la salle de formation ou si vous avez participé à l 'un de nos webinaires où nous parlons de la croissance de la maturité du changement organisationnel, vous m'aurez entendu dire deux choses : développer la gestion du changement organisationnel est, en soi, une initiative de changement et doit être traitée comme telle ; et l'affirmation apparemment redondante selon laquelle la gestion du changement nécessite une gestion du changement. La gestion du changement nécessite une gestion du changement La gestion du changement à l'échelle de l'organisation, ou comme nous l'appelons souvent, de l'entreprise, est un projet, et un projet qui dépend fortement des personnes. C'est pourquoi la gestion du changement nécessite une gestion du changement. Pensez aux éléments qui doivent être en place pour assurer le succès de tout autre projet. Je dirais qu'il s'agit des éléments suivants : Le bien-fondé de l'initiative - pourquoi le changement est nécessaire et à quoi ressemblerait la réussite de ce projet ; Un sponsor actif et visible - pour conduire le changement et garantir l'engagement et les ressources nécessaires ; Une équipe de projet - pour se concentrer sur l'aspect technique du changement. Non, cela ne veut pas dire nécessairement la technologie, mais plutôt le travail technique pour concevoir, développer et déployer la nouvelle capacité ; Une équipe de gestion du changement - pour s'assurer que l'organisation est prête, désireuse et capable d'adopter et d'utiliser avec succès la nouvelle compétence. Dans le cas présent, la nouvelle compétence en question est la gestion du changement d'entreprise (ECM) : positionner notre organisation de manière à ce qu'elle soit agile et prête à institutionnaliser et à intégrer la gestion du changement en tant que compétence de base, impératif stratégique, valeur organisationnelle et différentiateur concurrentiel. Bien entendu, la méthodologie, les outils et les recherches de Prosci en matière de gestion du changement peuvent nous aider à gérer le projet ECM. Le Prosci Change Triangle peut nous aider à analyser si les dimensions critiques du leadership/sponsorship, de la gestion de projet et de la gestion du changement dont nous avons besoin pour réussir sont saines. ADKAR peut nous permettre de savoir comment les individus et les groupes de l'organisation évoluent dans le changement et de mettre en place un plan d'action pour surmonter les obstacles existants. Réussir le projet ECM au niveau de l'organisation Pour permettre aux organisations de réussir le projet ECM, Prosci a mis à disposition une série d'outils destinés à aider les responsables de la gestion du changement. Appelé feuille de route ECM, ce cadre offre une structure et fournit une orientation essentielle à l'effort de gestion du changement. Je présente ci-dessous les six éléments de la feuille de route ECM et je souligne les activités et les outils nécessaires à chaque étape. Nous proposons un atelier virtuel d'une journée avec inscription libre. Durant cet atelier, nous explorons ces six éléments et offrons aux participants la possibilité de commencer à appliquer les outils et les évaluations et de planifier efficacement leur projet ECM. Si vous envisagez de renforcer les capacités de gestion du changement dans votre organisation, pourquoi ne pas vous inscrire à notre prochain atelier ECM et vous assurer que votre projet ECM démarre sur les chapeaux de roue ? J'espère vous y voir ! Préparez-vous et téléchargez : 6 tactiques pour développer la capacité de changement de l'entreprise 1. Vue d'ensemble du projet ECM Activités : Traiter l'effort de développement des capacités et des compétences en matière de gestion du changement organisationnel comme un projet et comme un changement : Projet ECM Clarifier la différence entre "gestion du changement" et "gestion du changement au niveau de l'entreprise". Présenter des arguments en faveur de la gestion du changement Vs des arguments en faveur de la gestion du changement au niveau de l'entreprise Outils : Modèle de plan de projet ECM Modèle "Comment justifier la gestion du changement au sein de votre organisation". "Modèle "Pourquoi un projet ECM ? Liste de contrôle de la feuille de route du projet ECM 2. Évaluer l'état actuel Activités : Évaluez votre situation actuelle dans le modèle de maturité de la gestion du changement de Prosci. Évaluer comment les changements se produisent dans votre organisation Évaluer les "facteurs d'aide ou d'entrave" au déploiement de l'ECM Évaluer la vision actuelle de la gestion du changement Identifier les zones de risque et les principaux enseignements Appliquer les résultats comme contribution à la conception Outils : Prosci Change Management Maturity Model Audit et Whitepaper Évaluation de l'analyse environnementale de l'état actuel du projet ECM Feuille de travail sur la manière dont les changements se produisent Feuille de travail "Aider ou Entraver" Feuille d'analyse de l'aspect humain 3. Définir l'état futur Activités : Effectuer un exercice de "positionnement dans le futur". Établir des objectifs de niveau de maturité Rédiger une déclaration de vision ECM Définir l'aspect technique, les éléments de l'état futur Définir l'aspect humain, les éléments de l'état futur Rédiger les objectifs du projet ECM Créer des mesures pour l'état futur Outils : Feuille de travail "Se positionner dans le futur" Modèle d'objectif du modèle de maturité Modèle de mesures et d'indicateurs de l'état futur du projet ECM 4. Transition de la conception - aspect technique Activités Effectuer une analyse de l'écart Identifier votre point de départ Identifier le point de vue par défaut Développer des tactiques de leadership Développer des tactiques de projet Développer des tactiques de compétences Développer des tactiques de structure Développer des tactiques de processus Créer un plan global par étapes Outils : Outil d'analyse des lacunes du projet ECM Tableau de la carte stratégique de l'ECM Modèle de point de départ de la carte stratégique ECM 5. Transition de la conception - volet humain Activités : Appliquer le processus Prosci en 3 phases pour créer des stratégies et des plans Développer des tactiques de sensibilisation Élaborer des tactiques pour susciter le désir Développer des tactiques de développement des connaissances Développer des tactiques de renforcement des capacités Développer des tactiques de renforcement Outils : Outil de traçage OCM pour ECM Fiche d'identification de l'audience Outil d'analyse ADKAR du projet ECM 6.Gérer le projet ECM en tant que projet Activités : Mener l'évaluation Prosci PCT du projet ECM Établir un plan pour une future évaluation Prosci PCT Utiliser les outils du projet (cahier des charges, charte, plan de projet, analyse de rentabilité, etc.) Incorporer les meilleures pratiques Outils : Évaluation PCT du projet ECM Modèle d'action PCT Outil d'évaluation du PCT dans le temps Outil de vérification des meilleures pratiques ECM Nous proposons un atelier virtuel d'une journée à inscription libre. Lors de cet atelier, nous explorons ces six éléments et offrons aux participants la possibilité de commencer à appliquer les outils et les évaluations et de planifier efficacement leur projet ECM. Si vous envisagez de renforcer les capacités de gestion du changement dans votre organisation, pourquoi ne pas vous inscrire à notre atelier ECM et vous assurer que votre projet ECM démarre sur les chapeaux de roue ? J'espère vous y voir !

Démontrer le retour sur investissement d'une activité organisationnelle est souvent une considération essentielle pour déterminer les dépenses budgétaires futures. Le succès des projets et initiatives sont examinés de près et leur poursuite dépend des retours financiers. La gestion du changement en entreprise, en tant qu'initiative organisationnelle, comprend un ensemble de processus et de systèmes appliqués à chaque mouvement de changement au sein d'une organisation. Retour sur Investissement de la Gestion du Changement En raison de sa nature complexe, il peut être difficile de calculer le retour sur investissement de la gestion du changement au sein de l'entreprise ; il faut en effet justifier la retour sur le budget, le temps, le travail et les efforts nécessaires pour gérer l'aspect humain du changement. La mise en œuvre efficace de la gestion du changement dans l'ensemble d'une organisation n'est pas une solution instantanée ; elle dépend surtout du niveau d'engagement des employés, de l'adhésion des cadres supérieurs, du temps et des ressources. Atteindre des niveaux suffisamment élevés dans chacun de ces domaines pour garantir une adoption réussie de la gestion du changement nécessite un engagement considérable en termes d'attention et de budget. Toutefois, en tant qu'initiative, le retour sur investissement ne peut pas être calculé directement, mais il est totalement indissociable du retour sur investissement du projet. Prosci, leader mondial de la gestion du changement dans l'entreprise, s'est penché sur ce sujet populaire et a identifié les concepts suivants pour calculer le retour sur investissement de la gestion du changement dans l'entreprise. Analyse du Retour sur Investissement des Projets de Changement d'Entreprise À la base, le résultat de l'application de la gestion du changement est la réalisation effective des résultats escomptés d'un projet. Par conséquent, le retour sur investissement de la gestion du changement est la valeur supplémentaire créée par un projet en raison de l'adoption et de l'utilisation par les employés. Le calcul du retour sur investissement est un processus d'analyse que tous les responsables de projet et les cadres supérieurs connaissent bien : il s'agit de mettre en balance les "avantages escomptés du projet" et les "coûts du projet". Lorsque l'on examine le retour sur investissement de la gestion du changement, ce sont les chiffres associés aux "avantages escomptés du projet" qui font l'objet de la plus grande attention. Dans le cadre de cet examen, il est important de déterminer comment ces avantages peuvent être subdivisés en deux catégories : "Indépendants de l'adoption et de l'utilisation" ou "Dépendants de l'adoption et de l'utilisation". Le déploiement d'un nouveau logiciel présente un certain nombre d'avantages qui peuvent être subdivisés en conséquences. La réduction des frais de licence et de maintenance sont des avantages qui sont obtenus indépendamment de l'adoption et de l'utilisation par les employés. En revanche, lorsqu'il est utilisé de manière efficace, le logiciel permet de produire des données plus précises et plus opportunes, d'accroître les performances et de réduire les erreurs. L'obtention de ces avantages dépend de l'adoption et de l'utilisation effectives du logiciel de remplacement par les employés concernés. Ce sont les avantages liés à l'adoption et à l'utilisation qui sont réalisés grâce à l'amélioration des capacités de gestion du changement. Comment Calculer le Retour sur Investissement des Projets de Changement ? La gestion du changement dans l'entreprise se concentre principalement sur les considérations relatives à la gestion des employés opérant dans un environnement changeant et sur l'influence que cela a sur les comportements, les attitudes et les rôles. Il est donc important de considérer l'ampleur de l'impact que chaque projet aura sur le personnel de votre organisation ; plus cet impact est important, plus la nécessité d'une conduite du changement efficace est grande. Cela permet d'examiner la question suivante : "quels seraient les avantages escomptés si l'adoption et l'utilisation étaient nulles" ? En établissant des chiffres directement liés aux avantages attendus si l'adoption et l'utilisation étaient nulles, la valeur et les avantages attendus contribuant à ce que l'on peut considérer comme l'aspect humain de la valeur et du retour sur investissement de la gestion du changement peuvent être illustrés. L'étape finale consisterait à diviser la contribution des avantages liés aux personnes en avantages escomptés pour le projet. La création d'un modèle autour de ces chiffres et de ces calculs aboutit à un pourcentage qui représente la pondération des bénéfices attendus du projet qui peuvent être attribués à la gestion du changement. Toutefois, cela suppose que tous les autres facteurs ont été conçus, développés et mis en œuvre de manière efficace. Une gestion efficace du changement est une initiative organisationnelle qui peut nécessiter une attention intensive de la part des ressources au cours des processus de mise en œuvre et qui, en fin de compte, n'a pas de résultats tangibles facilement disponibles. Il est donc difficile de calculer le retour sur investissement associé à la gestion du changement ; toutefois, en décomposant les avantages attendus d'un projet, il devient possible de les subdiviser en deux catégories : ceux qui dépendent de la performance des employés et ceux qui n'en dépendent pas. Ce sont ces avantages, qui dépendent fortement de la performance des employés, qui sont subjectifs par rapport aux capacités de gestion du changement et qui contribuent donc au retour sur investissement de la gestion du changement au sein de l'entreprise.