Aufbau eines Change-Management-Teams: Alles, was Sie über Menschen und Strukturen wissen müssen

Sie sind für den Aufbau eines Change-Management-Teams verantwortlich.

Zwei Fragen drängen sich Ihnen auf.

Erstens: Wen sollen Sie auswählen?

Zweitens: Wie soll das Team strukturiert werden?

Sie werden nicht der Einzige sein, der sich fragt, wie er diese Aufgaben angehen soll. Und auch wenn es kein Richtig oder Falsch gibt, so wissen wir doch, was am besten funktionieren könnte. Hier sind einige wichtige Punkte, die Sie berücksichtigen sollten.

Wählen Sie die besten Leute

Konzentrieren wir uns zunächst auf das wichtigste Element: die Menschen. Auf diese Weise bleiben wir dem Kernprinzip des Veränderungsmanagements treu. Die Menschen sind die wichtigsten Bestandteile des Wandels. Sie wollen natürlich die Besten, die den nächsten großen Schritt anführen. Welche Eigenschaften haben großartige Mitglieder von Veränderungsmanagementteams in der Regel gemeinsam? Worauf sollten Sie achten? Laut einer von Prosci durchgeführten Untersuchung sind die am meisten gefragten Fähigkeiten die folgenden:

Kommunikation: Diese Eigenschaft ist ganz einfach. Die Fähigkeit, mit jedem in der Organisation zu kommunizieren, von oben bis unten, mündlich oder schriftlich, ist entscheidend. Dies gilt auch für die Fähigkeit, zuzuhören, Feedback zu erhalten und Empfehlungen zu befolgen.

Change-Kompetenz: Der Umgang mit Veränderungen erfordert einen strukturierten Ansatz. Ihr künftiges Team wird von der Anleitung durch einen Experten für Veränderungsmanagementmethoden, Widerstandsmanagement und Coaching profitieren.

Flexibilität: Ein Fachmann für Veränderungsmanagement muss in Zeiten des Wandels mitreden können. Halten Sie Ausschau nach jemandem, der sich durch Aufgeschlossenheit auszeichnet, flexibel, belastbar und kreativ genug ist, um Lösungen aus den vorhandenen Ressourcen abzuleiten.

Zwischenmenschliche Fähigkeiten: Beim Change Management geht es in erster Linie darum, individuelle Übergänge zu begleiten und zu optimieren. Change-Management-Experten sind auch menschenorientierte Vermittler. Sie müssen daher in der Lage sein, Vertrauen aufzubauen und anderen gegenüber Respekt zu zeigen.

Beachten Sie diese 4 Verschiedenen Strukturen

Wir können nicht genug betonen, wie wichtig ein frühzeitiger und nachhaltiger Dialog zwischen Change Management (CM) und Projektmanagement (PM) ist. Die Struktur des CM-Teams sollte für die Zusammenarbeit und den Austausch von Informationen und Ressourcen optimiert sein. Für etwa ein Drittel der Organisationen , die an der Prosci-Studie (2013) teilgenommen haben, war die CM-Struktur eine bewusste Entscheidung - und für eine stetig wachsende Zahl von ihnen, wie die nachfolgenden Daten zeigen. Andere (etwa 25 %) mussten mit "einem Team arbeiten, das ihnen zur Verfügung gestellt wurde" oder etwas mit den vorhandenen Ressourcen aufbauen (nennen wir das die "Standardoption"). In einigen wenigen Fällen handelte es sich um eine organisatorische Standardteamstruktur.

Betrachten Sie die folgenden 4 verschiedenen Optionen (siehe Grafik unten). Sie sollten abwägen, wie gut sie zu Ihren eigenen kontextuellen Einschränkungen passen:

Struktur A: CM-Ressourcen sind manchmal innerhalb des Projektteams zu finden. Dies liegt im Allgemeinen daran, dass die Durchführung der Änderungsaktivitäten einem Manager, Mitarbeiter oder Schlüsselakteur anvertraut wurde, der ebenfalls dem Projektteam angehört.

Struktur B: In dieser zweiten Konfiguration erscheinen CM und PM als zwei verschiedene Einheiten, die in Synergie arbeiten. Mit anderen Worten: Die CM-Ressourcen unterstützen das Projektmanagementteam von außen.

Struktur C: Dies ist eine gemischte Konfiguration. Einige CM-Ressourcen gehören zum PM-Team, werden aber von einem externen CM-Team gesteuert.

Struktur D: In diesem Fall sind CM und PM von oben her miteinander verschmolzen. Der CM-Experte ist gleichzeitig der Projektleiter, der für die Entwicklung des Projekts und die Umsetzung der Änderungsrichtlinien zuständig ist.

Ein gewisses Maß an Integration zwischen PM- und CM-Ressourcen ermöglicht eine intensive Zusammenarbeit und effektive Planung. Die Vorteile des CM als eigenständige Einheit sind dagegen Objektivität, höhere Spezialisierung und bessere Interaktion mit der Trägerschaft, wenn es nicht durch ein Projektteammitglied vermittelt wird.

Sie fragen sich vielleicht, welche Strukturen am häufigsten anzutreffen sind? Am weitesten verbreitet sind die Strukturen A - fast ein Drittel der befragten Organisationen - und D. Die effektivsten Strukturen spiegeln jedoch die folgende organisatorische Logik wider: weder vollständige Fusion noch Trennung. Kurz gesagt, die am besten bewerteten Strukturen für maximale Ergebnisse sind A und C.

Die Diskrepanz zwischen der Verbreitung und der gemeldeten Effizienz ist sicherlich ziemlich auffällig. Lesen Sie weiter, wenn Sie die Vor- und Nachteile der Schaffung einer CM-Struktur, die irgendwie mit PM zusammenpasst, oder umgekehrt einer Struktur, die für sich allein steht, erkunden möchten. Unser Partner PROSCI (2018) hat einige wichtige Punkte herausgearbeitet, über die Sie nachdenken sollten.

Archetypische Struktur 1: Wenn das CM-Team mit dem PM zusammenarbeitet

Ein frühzeitiger Dialog fördert eine bessere Zusammenarbeit ... Eine tiefere Integration zwischen CM und PM macht es einfacher, mit Rückschlägen umzugehen und Pläne unterwegs anzupassen. Reaktionsfähigkeit ist eindeutig ein Argument für ein voll integriertes Team.

... und eine effektivere Planung. Das Projektteam liefert direkte Daten, die von Anfang an in die CM-Pläne einfließen. Der frühzeitige Dialog zwischen CM und PM ermöglicht eine einfache Anpassung der CM-Lösungen an die Besonderheiten des Kontexts und die Merkmale des Projekts (Größe und Risiken).

Die Kommunikation ist reibungsloser. Der Informationsfluss zwischen den Verantwortlichen für die technische Seite des Wandels (PM) und den Verantwortlichen für die menschliche Seite (CM) des Wandels kann in einem integrierten Umfeld erheblich verbessert werden. Die Arbeitsmoral der Mitarbeiter wird dadurch gestärkt.

Entscheidungen werden näher an den betroffenen Gruppen (Stakeholdern) getroffen. Um die Einführung voranzutreiben und Widerstände zu bewältigen, sind nachhaltige Anstrengungen und ein gutes Timing erforderlich. Die "Bereitschaft" der Mitarbeiter ist entscheidend. Es ist sicherlich einfacher, diese Variable zu messen, wenn es einen direkten Zugang zu den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern gibt. Die Verschmelzung von CM und PM in einer einzigen Struktur erleichtert benutzerzentrierte Ansätze, von der Schulung bis zur Implementierung.

Dies gibt dem Projektmanagement einen großen Auftrieb. Mit einem CM-Manager im PM-Team werden Projekte schneller eingeführt, umfassender angenommen und effizienter umgesetzt. Die Aussicht auf eine bessere Verteilung von Zeit und Ressourcen macht das Projektmanagement erfolgreich.

Risiken werden in Schach gehalten. CM-Manager tragen zur Risikominderung bei, indem sie Einblicke in den Kontext, einschließlich der Organisationskultur und -geschichte, gewähren. Der proaktive Umgang mit Widerständen trägt wesentlich dazu bei, dass das Projekt im Zeit- und Kostenrahmen bleibt.

Archetypische Struktur 2: Wenn CM allein steht

Am anderen Ende des Spektrums bringt CM als eigenständige Einheit ebenfalls wertvolle Vorteile. Eine eigene Gruppe oder Einheit bietet eine klare Anlaufstelle. Allerdings kann die Distanz zum Ort des Geschehens ein zweischneidiges Schwert sein.

Neutralität und Glaubwürdigkeit als große Stärken. CM als externe Einrichtung gewährleistet die Objektivität und Unparteilichkeit des Teams bei der Abgabe von Feedback, der Verfolgung von Fortschritten und der Bewertung von Annahme- und Nutzungsraten.

Es hilft, den Fokus auf CM-Meilensteine zu richten... und verhindert, dass sich die CM-Verantwortlichen im täglichen "Projekt"-Getöse verfangen. Eine klare Zielsetzung ist etwas leichter zu erreichen und aufrechtzuerhalten, wenn Autonomie und Unabhängigkeit gewährleistet sind.

Sie gewährleistet eine ungefilterte Kommunikation zwischen Sponsoring und CM. Ganz einfach, es wird ein Vermittler ausgeschaltet - und zwar einer mit großem Einfluss: der Projektmanager. Das Management von Sponsoren erweist sich als effektiver, wenn es nicht über das PM-Team läuft. Denken Sie daran, dass das Sponsoring der wichtigste Erfolgsfaktor für jede Veränderungsinitiative ist.

Das Portfoliomanagement wird optimiert. Wenn mehrere Projekte parallel laufen, ist die Ressourcenzuweisung das A und O. Eine unabhängige Struktur ermöglicht mehr Flexibilität und hilft so bei der Kostensenkung und dem Zeitmanagement.

Jede Einheit hat ihre eigene Aufgabe. Die PM- und CM-Teams können sich besser auf ihre Kernaufgaben konzentrieren: die Konzeption und Entwicklung der Lösung einerseits und die Förderung der Akzeptanz und die Sicherstellung einer kompetenten Nutzung andererseits.

Die Stakeholder erhalten externe Unterstützung. Untersuchungen von Strukturen und CM-Ergebnissen zeigen, dass das Projekt zusätzliche Unterstützung in Form von Tools und weiterer Anleitung erhält.

Die Schwächen dieses Konzepts liegen in der Distanz - und wohl auch in der fehlenden Verbindung - zwischen dem Projekt und den CM-Ressourcen. Der Projektleiter und sein CM-Kollege haben unter Umständen Schwierigkeiten, miteinander zu kommunizieren. Hochkomplexe Projekte erschweren auch den angemessenen und effizienten Einsatz von Change-Management-Ressourcen.

Einige Organisationen berichten, dass sie immer noch kein spezielles Team oder keine formellen Ressourcen haben. Einfach ausgedrückt: Jeder ist für die Veränderung verantwortlich, aber keiner ist es. Dies ist keine Option, wenn Sie eine veränderungsbereite Organisation aufbauen wollen. Obwohl jede Struktur unterschiedliche Vorteile bietet, ist die Entscheidung für die eine oder die andere eine Frage der Priorisierung.