Um sich als Kommunikationsprofi im Change Management zurechtzufinden, bedarf es weit mehr als ausgezeichneter Kommunikationsfähigkeiten. Sie sind bereits in der Lage, Botschaften so zu formulieren, dass sie bei Ihrer Zielgruppe ankommen. Aber was passiert, wenn Ihr Unternehmen Sie bittet, in die Rolle eines Change Managers zu schlüpfen? Wie fangen Sie an? Dieser Blog hilft Ihnen, diesen Übergang zu meistern und erfolgreiche Veränderungsinitiativen voranzutreiben. Erfahren Sie, wie Sie Change Management mit effektiven Ansätzen beginnen Change Management ist weit mehr als nur Kommunikation. Es handelt sich dabei um einen strukturierten Prozess und eine Reihe von Instrumenten, um die Mitarbeiter bei Veränderungen zu führen, damit die gewünschten Ergebnisse des Unternehmens erreicht werden. Der Ansatz beinhaltet die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter bei der Umstellung von der heutigen Situation auf den zukünftigen Zustand, den das Unternehmen erreichen möchte. Wenn Ihr Unternehmen beispielsweise ein neues ERP-System (Enterprise Resource Planning) oder ein KI-Tool (Künstliche Intelligenz) einführt, müssen Sie sicherstellen, dass die Mitarbeiter das System sowie die damit verbundenen Prozesse, Rollen, Verhaltensweisen, Einstellungen, Organisationsstrukturen usw. annehmen und nutzen. Eine Veränderung bringt nur dann organisatorische Vorteile, wenn sie von den Mitarbeitern angenommen und genutzt wird. Die Anwendung eines effektiven Change-Management-Ansatzes bindet die Mitarbeiter in die Veränderung ein, fördert die Akzeptanz und erhöht die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs Ihres Projekts oder Ihrer Initiative. Prosci-Forschungen zeigen immer wieder, dass Projekte mit einem exzellenten Veränderungsmanagement mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sind. Quelle: Prosci Research Hub ©2023 Überbrücken Sie Kommunikationsfähigkeiten mit der Prosci-Methodik Selbst erfahrene professionelle Kommunikatoren sind für ein erfolgreiches Change Management nicht ausreichend gerüstet, denn risikoreiche Veränderungen erfordern einen strukturierten Ansatz, um Ergebnisse zu erzielen. Meine Erfahrungen mit der Leitung von organisatorischen Veränderungen spiegeln die Erfahrungen der Mitglieder der International Association of Business Communicators wider, die ich auf der globalen Konferenz vorgestellt habe. Dies sind die gemeinsamen Szenarien: Kommunikationsfachleute müssen mit weniger mehr erreichen Wie viele andere wichtige Funktionen in Unternehmen schrumpfen auch die Supportfunktionen in rasantem Tempo, und von den Mitarbeitern wird verlangt, mit weniger Mitteln mehr zu leisten. Leider sind auch die Kommunikationsabteilungen von diesem Trend nicht ausgenommen. Führungskräfte verlangen von Kommunikationsfachleuten oft, dass sie sowohl Kommunikations- als auch Change-Management-Aufgaben in einem einzigen Job erledigen. Infolgedessen wird von den Kommunikationsfachleuten verlangt, dass sie das Änderungsmanagement "neben ihrem Schreibtisch" erledigen. Unzureichende zeitliche und personelle Ressourcen für die Arbeit des Veränderungsmanagements führen zu suboptimalen Ergebnissen und nicht realisierten Geschäftsergebnissen. Kommunikationsfachleuten fehlt eine Change-Management-Ausbildung Menschen in der Kommunikationsbranche sind immer bereit, neue und aufregende Aufgaben zu übernehmen. Wenn man sie also bittet, die Hauptarbeit des Veränderungsmanagements zu übernehmen, werden sie diese Herausforderung begrüßen. Trotz ihrer Bereitschaft, mehr zu tun, und ihres Lerneifers haben sie jedoch nicht die notwendigen Werkzeuge erhalten und das erforderliche Wissen entwickelt, um die Rolle des Change Managers effektiv ausüben zu können. Enthusiasmus ist kein Ersatz für Fähigkeiten im Change Management. Ohne sie werden Ihr Team, Ihr beruflicher Ruf und Ihr Projekt unter Rückschlägen wie Widerstand, Nacharbeit, verpassten Terminen, Budgetüberschreitungen und dem Scheitern des Projekts leiden. Kommunikationsfachleute wissen nicht, wie sie Change-Management-Projekte starten sollen Kommunikationsfachleute sind mit Kapazitäts- und Fähigkeitslücken konfrontiert, wenn es darum geht, Veränderungen zu leiten. Obwohl einige von ihnen von Kursen oder Webinaren zum Thema Change Management profitiert haben, wissen viele einfach nicht, wo oder wie sie mit Change Management-Projekten beginnen sollen. Die Umsetzung von Change Management erfordert einen strukturierten Ansatz, der den Einstieg und die Schritte während des gesamten Projektlebenszyklus umfasst. Der Zugang zu Planungsinstrumenten für das Änderungsmanagement mit einer integrierten Methodik wie Proxima führt Sie durch den Prozess, verweist auf wichtige Forschungsergebnisse und Informationen und hält Sie auf Kurs. Wie man Change Management effektiv startet Erfolgreiches Change Management beginnt mit dem Verständnis der menschlichen Seite des Wandels und der Anwendung einer strukturierten Methodik. Mit diesen beiden Grundvoraussetzungen wird alles andere - von der Einbindung der Sponsoren bis zum Aufbau einer Kultur der Veränderung - wie von selbst gehen. Wenn Sie von einer Kommunikationsfunktion in eine Funktion wechseln, die auch Aufgaben im Bereich des Veränderungsmanagements umfasst, müssen Sie sich neue Fähigkeiten aneignen, um die Lücke zwischen den beiden Disziplinen zu schließen. Unabhängig davon, wo Sie sich im Lernprozess befinden oder mit welchen Einschränkungen Sie bei Veränderungen konfrontiert sind, kann die Beschäftigung mit diesen Bereichen Ihren Ansatz für das Veränderungsmanagement verbessern: 1. Verstehen Sie die menschliche Seite des Changes Führungskräfte vergessen oft, dass organisatorische Veränderungen Auswirkungen auf die Menschen und die Art und Weise haben, wie sie ihre Arbeit verrichten, und konzentrieren sich zu sehr auf die technischen Aspekte. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Projekterfolg von der Fähigkeit der Menschen abhängt, neue Prozesse, Systeme, Verhaltensweisen, Rollen und mehr zu übernehmen. Um erfolgreich zu sein, arbeiten Change Manager mit Projektmanagern und Lösungsentwicklern zusammen, um die technische Seite und die menschliche Seite der Veränderung zu integrieren. Einheitlichtes Nutzenversprechen Die Ungewissheit und die Herausforderungen des Wandels können Menschen auch überfordern. Veränderungen rufen Emotionen hervor, die von Aufregung und Vorfreude bis hin zu Angst und Ärger reichen. Wenn Sie auf diese Reaktionen nicht eingehen, werden die Mitarbeiter Widerstandsverhalten zeigen, das den Projekterfolg zunichte machen und die Fluktuation erhöhen kann. Ein individuelles Veränderungsmodell wie das ADKAR®-Modell von Prosci ermöglicht es Ihnen, einzelne Personen während des gesamten Veränderungsprozesses zu unterstützen. Es hilft Ihnen, die Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen, die sie davon abhalten, sich vorwärts zu bewegen. Unser ADKAR-Modell basiert auf der grundlegenden Idee, dass organisatorische Veränderungen nur dann stattfinden, wenn sich Einzelpersonen ändern: den Menschen in den Mittelpunkt des Wandels zu stellen sich auf das Erreichen von Ergebnissen zu konzentrieren Effektivität zu messen Bei Bedarf sinnvolle Anpassungen vorzunehmen Prosci ADKAR-Modell 2. Verwenden Sie eine strukturierte Change-Management-Methodik Eine strukturierte Change-Management-Methodik legt einen systematischen Ansatz, eine gemeinsame Sprache, Qualitätsstandards und andere Aktivitäten fest, die für eine erfolgreiche Veränderung sorgen. Mehr als 25 Jahre Prosci-Forschung zeigen, dass ein effektives Change Management mit einem deutlich höheren Erfolgsniveau korreliert. Korrelation der Effektivität des Change Management mit dem Erfolg Die Prosci-Methodik besteht aus dem Prosci Change Triangle (PCT) Modell, dem Prosci ADKAR Modell und dem Prosci 3-Phasen-Prozess. Hier ist ein kurzer Überblick: Unser PCT-Modell bildet einen Rahmen für das Verständnis der kritischen Aspekte der Projektgesundheit und ihrer Wechselbeziehung. Das PCT-Modell wird während des gesamten Lebenszyklus eines Projekts verwendet und bietet Klarheit, indem es die Variablen bewertet, die das größte Risiko für Projekte darstellen können. Unser ADKAR-Modell schafft eine gemeinsame Sprache, die von allen verstanden wird. Das ADKAR-Modell ermöglicht es Ihnen, Einzelpersonen durch eine Veränderung zu führen und Hindernisse anzusprechen, die den Projekterfolg verhindern oder verzögern können. Sie können das ADKAR-Modell auch als Bewertungsinstrument und als einfach zu befolgende Roadmap verwenden. Während ADKAR individuelle Veränderungen ermöglicht, können Sie es mit unserem flexiblen 3-Phasen-Prozess auf die Organisationsebene übertragen und auf die Unternehmensziele abstimmen. Die Phasen beziehen sich auf die Aktivitäten, die Fachleute für Change Management zusammen mit Projektteams durchführen, um den Erfolg zu definieren und einen umfassenden Ansatz zu implementieren. Im Ergebnis weiß jeder, was er zu erreichen versucht, auf wen sich die Veränderung auswirkt und welche Art von Aktivitäten für eine erfolgreiche Veränderung erforderlich sind. Prosci 3-Phasen-Prozess 3. Sponsoren und leitende Angestellte einbeziehen Eine Ihrer Hauptaufgaben als Change Manager ist es, Sponsoren und Führungskräfte auf ihre Rolle gegenüber den Mitarbeitern vorzubereiten und auszustatten. Die Ergebnisse unserer Studie "Best Practices in Change Management -12th Edition " zeigen, dass aktives und sichtbares Sponsoring den größten Beitrag zum Erfolg des Veränderungsmanagements leistet. Sie können Sponsoren auf ihre Rolle vorbereiten und ausrüsten, indem Sie ihnen helfen, das ABC des Sponsorings anzuwenden. ABC des Sponsorings A - Aktive und sichtbare Beteiligung während des gesamten Projekts Setzen Sie sich für die Veränderung ein, stellen Sie die notwendigen Mittel für die Veränderungsaktivitäten bereit und unterstützen Sie das Team. B - Aufbau einer Koalition des Sponsorings Mobilisieren Sie andere wichtige Führungskräfte und Interessengruppen, damit sie sich für die Veränderung einsetzen und sie in ihrem Teil der Organisation legitimieren können. C - Kommunikation, Unterstützung und Werbung für die Veränderung bei den betroffenen Gruppen Vermitteln Sie die Bedeutung der Änderung aus Sicht der Unternehmensleitung. Binden Sie die betroffenen Mitarbeiter direkt ein. 4. Effektive Kommunikation entwickeln Sie haben Ihre Karriere auf die Entwicklung effektiver Kommunikation aufgebaut. Um eine wirksame Kommunikation für Change Management zu liefern, müssen Sie Ihr Fachwissen mit den besten Praktiken des Änderungsmanagements in Einklang bringen. Achten Sie darauf, dass Sie bevorzugte Absender verwenden, um Ihre Botschaften an die richtige Zielgruppe weiterzuleiten. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass Mitarbeiter am liebsten Nachrichten von einer Führungskraft und ihrem Vorgesetzten erhalten. Bevorzugte Absender von Change-Management-Kommunikation Häufige Fehler in der Change-Management-Kommunikation - unzureichende Kommunikation, inkonsistente Botschaften oder Ignorieren von Feedback - untergraben schnell Ihre Bemühungen. Sorgen Sie für eine klare, konsistente Kommunikation über die richtigen Kanäle zur richtigen Zeit und passen Sie sie bei Bedarf an. Wenn Sie die Fragen Ihrer Mitarbeiter während des Wandels nicht beantworten, werden diese ihre eigenen Antworten geben, was zu Fehlinformationen und Gerüchten führt. Zu Beginn einer Veränderung ist es Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die Botschaften Antworten geben: Warum verändern wir uns? Was ist das Risiko, wenn wir uns nicht ändern? Wie wirkt sich die Veränderung auf mich und meine Gruppe aus? Wie wird sich die Veränderung auf meine täglichen Aufgaben auswirken? Was hat mein Team oder meine Arbeitsgruppe davon? 5. Coaching von Personalmanagern in ihrer CLARC-Rolle Aufgrund ihrer engen Arbeitsbeziehungen zu den Mitarbeitern haben die Personalmanager den größten Einfluss darauf, wie ihre Teams eine Veränderung wahrnehmen. Aus diesem Grund helfen erfolgreiche Change Manager den People Managern bei der Wahrnehmung der CLARC-Rollen: Überblick über die CLARC-Rollen Kommunikator Der People Manager teilt persönliche Botschaften über die Veränderung mit Schafft im Team ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung. Beantwortet die Fragen: "Warum tun wir das?" "Wie wirkt sich die Veränderung auf mich aus?" und "Warum sollte ich die Veränderung unterstützen?" Verbindung Der Personalverantwortliche unterstützt das Projektteam und arbeitet mit ihm zusammen. Verstärkt die Bemühungen um eine nachhaltige Veränderung, indem er dem Projektteam Feedback von den Mitarbeitern gibt. Zum Beispiel Bedenken über Design, Benutzerfreundlichkeit und Funktionalität. Befürworter Die Führungskraft demonstriert ihre Unterstützung für die Veränderung Beeinflusst den Wunsch der Mitarbeiter, sich an der Veränderung zu beteiligen und diese zu unterstützen. Widerstandsmanager Der People Manager identifiziert und entschärft Widerstandsverhalten Ermittelt proaktiv die Hindernisse für Veränderungen, deckt die Ursachen für Widerstände auf und unterstützt die Mitarbeiter bei der Beseitigung der Hindernisse. Coach Der People Manager hilft den Mitarbeitern durch den Veränderungsprozess Entwickelt Wissen darüber, wie man sich verändert, und die Fähigkeit, die erforderlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen umzusetzen. Stellt sicher, dass die Mitarbeiter die notwendige Schulung und Unterstützung erhalten. In meiner Erfahrung als Leiter von Veränderungsprozessen habe ich festgestellt, dass es den meisten Personalmanagern schwer fällt, mit dem Widerstand ihrer Mitarbeiter effektiv umzugehen. Wenn sie mit Widerstandsverhalten konfrontiert werden, müssen Sie ihnen helfen zu verstehen, dass Widerstand normal ist. In den meisten Fällen sind es die Unsicherheit über den Erfolg und die Angst vor dem Unbekannten, die den größten Widerstand hervorrufen. Um den Widerstand zu mindern, können Sie einen strukturierten Ansatz anwenden, der bewährte Praktiken des Widerstandsmanagements umfasst: Unterstützung der Personalmanager bei der Entwicklung einer gezielten Reaktion auf Widerstand die Auswirkungen der Veränderung auf die tägliche Arbeit anzusprechen eine glaubwürdige Kommunikation über die Veränderung zu gewährleisten Aufzeigen, wie die Veränderung mit den Werten in Einklang steht 6. Leistung überwachen und messen Die Prosci-Forschung zu den Metriken des Veränderungsmanagements zeigt einen direkten Zusammenhang zwischen der Messung der Compliance und der Gesamtleistung bei der Erfüllung und Übererfüllung der Projektziele. Ihr Kommunikations-Know-how fließt in die Erstellung von Umfragen und die Moderation von Fokusgruppen ein, um die Effektivität Ihres Change-Management-Ansatzes zu messen. Anhand der Ergebnisse und des Feedbacks können Sie dann Ihren Ansatz anpassen. Wenn Sie einen strukturierten Ansatz für Veränderungen verfolgen, werden Sie zunächst mit den wichtigsten Interessengruppen eine gemeinsame Definition des Erfolgs erarbeiten. Anhand dieses Ziels für die Zukunft können Sie den Grad des Engagements, die Bewertungen des Feedbacks, die Leistungsfähigkeit, die Akzeptanzraten und andere Faktoren verfolgen, um den Fortschritt und die Effektivität zu messen. 7. Fördern Sie eine Kultur des Wandels Die Förderung einer Kultur des Wandels beginnt mit der Schaffung eines Bewusstseins für die Notwendigkeit von Change Management in der gesamten Organisation, angefangen bei der Führung. Dazu gehört auch die Förderung einer offenen Kommunikation, bei der Feedback willkommen ist. Die Einbeziehung der Betroffenen in die Erarbeitung von Lösungen gibt ihnen das Gefühl, gehört zu werden, und erhöht ihre Bereitschaft, sich an einer Veränderung zu beteiligen. Sie können eine Kultur des Wandels aufbauen, indem Sie Ihren Mitarbeitern helfen, mehr über Veränderungen zu erfahren. Unsere maßgeschneiderten Schulungsprogramme für Chnage-Management sollen den Mitarbeitern auf allen Ebenen Ihres Unternehmens helfen, die Bedeutung der menschlichen Seite der Veränderung zu verstehen und zu erkennen, wie sie persönlich zum Erfolg beitragen. Erfahren Sie, wie Sie als Kommunikationsprofi mit Change Management beginnen können Als Kommunikationsprofi in die Rolle eines Change Managers hineinzuwachsen, mag entmutigend erscheinen, aber Ihre Kommunikationserfahrung gibt Ihnen einen Vorsprung bei der Überbrückung der Qualifikationslücke. Selbst wenn Sie bereits Change Management angewendet haben, wird Ihnen das Verständnis der forschungsbasierten Grundlagen dabei helfen, erfolgreichere Veränderungen in Ihrer Organisation voranzutreiben. Durch den Einsatz der richtigen Change-Management-Ansätze und -Werkzeuge und die Verfeinerung Ihrer Change-Management-Fähigkeiten können Sie den organisatorischen Wandel effektiv und selbstbewusst steuern.

In den letzten Jahren hat sich ein klarer Ansatz für die erfolgreiche Integration von Change Management in agile Projekte herauskristallisiert – insbesondere bei der Einführung und Verankerung agiler Arbeitsweisen, die weiterhin eine große Herausforderung darstellen. Der Wasserfall-Ansatz Laut einer von Prosci durchgeführten Untersuchung werden die Herausforderungen, die eine kulturelle Veränderung beim ersten Übergang zu agilen Arbeitsweisen mit sich bringt, oft unterschätzt, missverstanden und sind unzureichend. Mit Hilfe von Best-Practice-Verfahren für das Change Management kann dieser Prozess jedoch zum Erfolg geführt werden. So gaben beispielsweise 84 % der Befragten an, dass sich ihr Sponsoring-Ansatz bei der Umstellung auf Agile mäßig, etwas oder erheblich von ihrem Sponsoring-Ansatz bei früheren Veränderungsprojekten unterscheidet. Der erste Wechsel zu Agile ist also eine bedeutende Veränderung. Wir wissen, dass viele Change-Manager und Projektleiter weiterhin damit zu kämpfen haben, sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter die neuen Arbeitsweisen annehmen. Infolgedessen kann es eine Herausforderung sein, die Praxis des Änderungsmanagements in einem Projekt, das Agile verwendet, effektiv anzupassen und zu verändern. Der traditionelle "Wasserfall-Ansatz" ist zwar eine bewährte Methode, aber die zunehmende Geschwindigkeit der Veränderung hat bei den Unternehmen den Wunsch geweckt, neue Methoden einzuführen, bei denen eine kürzere Markteinführungszeit im Vordergrund steht. Die agile Methode verfolgt einen iterativen Ansatz für die Entwicklung mit regelmäßigen Feedback-Intervallen. Die Projektaufgaben sollten in kleinere Abschnitte aufgeteilt und von funktionsübergreifenden, unabhängigen Teams durchgeführt werden, die in kurzen Iterationen arbeiten und so die Möglichkeit haben, sofortiges Feedback vom Endnutzer zu erhalten. Da Agile die Möglichkeit bietet, während des gesamten Projektverlaufs auf auftretende Probleme zu reagieren, bedeutet mehr Feedback in der Regel auch mehr Veränderung. Indem die notwendigen Änderungen an einem Projekt zum effizientesten Zeitpunkt vorgenommen werden, werden Ressourcen eingespart, was letztendlich dazu beiträgt, ein erfolgreiches Projekt innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens zu realisieren. Unser eintägiger Prosci-Workshop "Integration von Agile und Change Management" führt Sie durch eine eingehende Untersuchung der neuesten Forschungsergebnisse und entwickelt spezifische Taktiken und Pläne für die effektive Anpassung des Change Managements in einer agilen Arbeitsumgebung. AGILE - Die Kunst, Sich an Veränderungen Anzupassen Im Gegensatz zur Wasserfall-Methode, bei der es oft ein einziges "Go-Live"-Datum gibt, sobald die technische Lösung des Projekts und die Benutzerakzeptanzschulung/-tests abgeschlossen sind, basieren agile Initiativen auf einer rollenden Technik. Bei der Unterstützung einer agilen Initiative sollten sich Change Manager darauf konzentrieren, während des gesamten Prozesses eines agilen Projekts flexibler und anpassungsfähiger zu werden. Angesichts des sich ständig ändernden Projekttempos bei der Umsetzung der agilen Methode müssen Change Manager ihre Arbeit auf die Ergebnisse der einzelnen Sprints ausrichten und gleichzeitig die Änderungstaktik beibehalten, die für die vollständige Akzeptanz des übergreifenden Projekts durch die Endbenutzer erforderlich ist. Mit anderen Worten: Change Management in einem agilen Projekt ist aufgrund des schnelleren Tempos und der größeren Präzision, die in den einzelnen Sprints erforderlich sind, oft schwieriger als in einem Wasserfallprojekt ähnlicher Komplexität, bei dem die Änderungsstrategie über einen längeren Zeitraum entwickelt und durchgeführt wird. Erleben Sie Widerstand in einer Agilen Umgebung? Die Untersuchungen von Prosci, die sich sowohl auf das Change Management als auch auf Agile beziehen, zeigen, dass eine schlecht gemanagte Einführung von Agile zu einer größeren Wahrscheinlichkeit von Widerstand gegen die gesamte agile Methode führt. Dies erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass man auf Hindernisse stößt, wenn man versucht, die Akzeptanz bei den Endbenutzern durch effektives Änderungsmanagement in nachfolgenden agilen Projekten zu verbessern. Wenn Sie mit Ihrem Projektteam zusammenarbeiten, um agile Methoden einzuführen, ist eine Veränderung der Denkweise, der Fähigkeiten, des Verhaltens und der Kultur erforderlich. Sowohl für den Change Manager als auch für den Endbenutzer geht die Veränderung über die Annahme eines neuen Geschäftsmodells hinaus. Eine erfolgreiche Bewältigung des Wandels kann einen Teil der Störungen, des Stresses und der Ungewissheit im Zusammenhang mit der Einführung einer völlig neuen Arbeitsweise lindern. Dies ermöglicht einen besser strukturierten Prozess und einen reibungsloseren Übergang von der alten zur neuen Arbeitsweise. Die Übergangsphase ist von entscheidender Bedeutung, da der iterative Charakter, die ständigen Änderungen und die Auswirkungen, die Agile für Organisationen mit sich bringt, den allgemeinen Widerstand gegen Veränderungen erhöhen. Da Agile nicht durch einen globalen Standardprozess überwacht wird, kann sich der anfängliche Implementierungsprozess chaotisch anfühlen, da weniger Zeit für die Planung bleibt. Change-Manager und Projektmanager sollten auch schneller reagieren, wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen, anstatt sich einfach auf Vorlagen und Tools zu verlassen, die ihre Entscheidungen beeinflussen. Was bedeutet das für Sie? Mit dem Wachstum von Agile wird es weiterhin neue Wege geben, Initiativen durch die Unterteilung in iterative Segmente anzugehen. Im Rahmen von Projekten, die mit der agilen Methodik durchgeführt werden, kann das Änderungsmanagement weiterhin die Einführung neuer Techniken und die erforderliche Nutzung unterstützen, damit echte Ergebnisse erzielt werden können. Angesichts des schnellen Tempos und der Art eines agilen Projekts muss Change Management jedoch angepasst werden, um Widerstände während der Umsetzung jedes iterativen Sprints erfolgreich zu reduzieren.

Nudging ist die neue schwarze Farbe in der Gestaltung von Organisationsverhalten. Es wird als eine Interventionsmethode gefeiert, die unter anderem dazu beiträgt, Veränderungen schnell und effizient umzusetzen. Es wird oft als "liebevoller Schubs in die richtige Richtung" bezeichnet, der den Menschen hilft, die Entscheidungen zu treffen, die in ihrem besten Interesse sind - ohne dass sie es überhaupt merken. Und ja. Nudging KANN Ziemlich Effektiv Sein. Aber viele werden argumentieren, dass es nicht immer nur ein "liebevoller Schubs" ist. Wenn es falsch gemacht wird, kann Nudging die Form von Manipulation annehmen und direkt schädlich sein. Wenn Sie also versuchen, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen, ist dies eine ernste Angelegenheit, bei der Sie professionell und verantwortungsbewusst handeln müssen - und nicht zuletzt in der Lage sein müssen, zu beurteilen, wann dies ethisch vertretbar ist. Alles Andere als Unschuldig Beim Nudging geht es darum, wie wir durch eine bessere "Entscheidungsarchitektur" - ein Begriff, der verwendet wird, wenn wir die Entscheidungen von Menschen indirekt auf vorhersehbare Weise verändern - den Menschen helfen können, die Entscheidungen zu treffen, die sie wirklich treffen wollen. Die Entscheidungen, die wir als autonome, rationale Menschen gerne treffen würden, von denen uns aber unsere Umgebung, Versuchungen und unbewusste Irrationalität abhalten. Die Befürworter des Nudging glauben nicht, dass es sich um Manipulation handelt, solange man als Entscheidungsarchitekt dem Menschen keine Wahlmöglichkeit vorenthält. Schließlich geht es darum, ihm zu helfen, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Das heißt, die, die sie selbst getroffen hätten, wenn sie die langfristigen Folgen abschätzen könnten. Zum Beispiel, indem man sie dazu bringt, Obst dem Kuchen vorzuziehen, vorausgesetzt, sie wollen gesund leben. Aber gerät Nudging nicht leicht auf eine schiefe Bahn, wo weniger edle Absichten zu mehr oder weniger angemessener Manipulation führen können? Denn wenn Organisationen und öffentliche Einrichtungen Nudging einsetzen, um Menschen in die eine oder andere Richtung zu drängen, kann das nie unschuldig oder unpolitisch sein. Zumindest wenn es nach dem dänischen Nudging-Experten Pelle Guldborg Hansen geht. Wann ist Nudging Manipulation? Nudging ist weder "ein liebevoller Schubs, den wir bekommen, ohne es zu merken" noch ein "manipulativer, ethischer Ansatz zur Verhaltensänderung". Es ist eine Wissenschaft, die auf Verhaltensökonomie, kognitiver Psychologie und Sozialpsychologie basiert. Und es erfordert ein hohes Maß an Einsicht in die menschliche Entscheidungsfindung, um Nudging richtig - und ethisch vertretbar - zu betreiben. Aber ist Nudging nun wirklich Manipulation? Ja. Manchmal schon. Die Nudging-Experten Pelle Guldborg Hansen und Andreas Maaløe Jespsersen haben einen Rahmen geschaffen, um zu beurteilen, ob ein Nudge ethisch vertretbar ist oder nicht. Damit Nudging als ethisch unverantwortliche Manipulation gilt, sind zwei Dinge erforderlich: Der Anstoß ist intransparent, so dass der Einzelne nicht erfährt, dass es sich um einen Anstoß handelt und was sein Ziel ist. Der Anstoß greift in unsere Entscheidungsfreiheit (im Gegensatz zu unserem Verhalten) ein, so dass die Wahlmöglichkeiten des Einzelnen eingeschränkt sind. Auf das Modell der guten und schlechten Anstöße werde ich später noch zurückkommen. Doch zunächst müssen wir das menschliche Verhalten in einem Entscheidungsprozess verstehen und warum wir nicht immer die rationalsten und angemessensten Entscheidungen treffen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman erklärt den menschlichen Entscheidungsprozess in der "Dualen Prozesstheorie". Hier führt er die Konzepte von "System 1" und "System 2" ein. Kurz gesagt, unser Gehirn nutzt zwei verschiedene Systeme, um Entscheidungen zu treffen. System 1 ist intuitiv und automatisch und wird von uns 85-90 % der Zeit genutzt, während System 2 reflektierend und rational ist. Wenn ich Sie also frage, was 34 x 13 ist, oder Ihnen sage, dass Sie eine Strategie entwickeln sollen, wird Ihr System 2 in Gang gesetzt. Wie bereits erwähnt, verfügen wir jedoch nicht über genügend kognitive Kapazität, um alle Entscheidungen und ihre Ergebnisse zu analysieren, und dann verwenden wir System 1. System 1 verwenden Sie, wenn Sie aufgefordert werden, den Satz "die Kirsche..." zu vervollständigen, oder wenn Sie die Stimmung anderer intuitiv lesen. Mit anderen Worten: System 2 nutzen wir für geistig anspruchsvolle Aufgaben, während wir mit System 1 aus der Hüfte schießen. Die Prinzipien der Theorie des Dualen Prozesses werden verwendet, um Anstöße zu geben und zu diskutieren, wann sie ethisch vertretbar sind. Wir werden immer einen Anstoß geben, indem wir das System 1 des Empfängers beeinflussen, denn wenn wir Entscheidungen mit System 1 treffen, verwenden wir Daumenregeln und greifen auf frühere Erfahrungen zurück. Das bedeutet, dass wir von kognitiver Voreingenommenheit beeinflusst werden, einer Form von Irrtum, die uns dazu veranlasst, in einer bestimmten Situation eine bestimmte Entscheidung zu treffen - und nicht die richtige Entscheidung, die dem entspricht, was wir in dieser speziellen Situation wollen. Wenn Sie das ein wenig verwirrend finden, können Sie in diesem Artikel mehr darüber lesen Beim Nudging geht es darum, die systematischen Fehler zu erkennen, die wir machen, und auf dieser Grundlage Nudges zu entwickeln, die Menschen dazu bringen, eine rationalere Entscheidung zu treffen. Entscheidend dafür, ob ein Nudge ethisch ist oder nicht, ist, wie das Reflexionssystem 2 des Empfängers beteiligt ist und ob der Nudge transparent ist oder nicht. Wie man ethisches Nudging betreibt Nimmt man die folgenden Parameter: Anstöße, die entweder System 1 oder System 2 betreffen, und die Frage, ob sie transparent oder intransparent sind, ergeben sich vier Kategorien von Anstößen: Transparenter Anstoß Nicht-transparenter Anstoß Reflektierendes Denken (System 2) Anstoß 1: Transparente Erleichterung von konsistenten Wahl Anstoß 3: Beeinflussung der Wahl Automatisches Denken (System 1) Stupser 2: Transparente Beeinflussung (technische Manipulation) des Verhaltens Nudge 4: Nicht-transparente Beeinflussung von Verhalten Abbildung 3: Geeignete Bezeichnungen der Interventionstypen (Guldborg & Maaløe, 2013: 23) Nudge 1: Transparente Erleichterung einer konsistenten Wahl Bei diesem Nudge-Typ versucht man, das reflektierende Denken von System 2 auf eine Weise zu aktivieren, die für den Empfänger transparent ist. Daher kann der Empfänger mit relativer Leichtigkeit und ohne Vorwissen über kognitive Verzerrungen und Stupser verstehen, welche Absicht hinter dem Stupser steckt und welche Wahlmöglichkeiten er hat. Zum Beispiel durch das Zeichnen einer Fliege im Herrenpissoir, was die Aufmerksamkeit des Empfängers erregt und dafür sorgt, dass sich der Fokus und der Balken in dieselbe Richtung bewegen. Der Empfänger kann wählen, ob er mit der Fliege spielen und sie fangen will oder nicht (und trotzdem auf den Boden pinkelt). Nudge 2: Transparente Beeinflussung (technische Manipulation) des Verhaltens Diese Art von Stupser wirkt nur auf unser automatisches Denken in System 1 und nicht auf unser reflektierendes System 2. Sie ermutigt unser automatisches System, sein Verhalten zu ändern. Zum Beispiel, wenn beim Einsteigen in ein Flugzeug lässige Musik gespielt wird. Automatisch entspannt man sich etwas mehr und stresst sich weniger, damit alle Passagiere geordnet einsteigen können. Wenn man zweimal nachdenkt und dabei System 2 anwendet, weiß man genau, dass man sich entspannen soll, und dann kann man die Verhaltensänderung ablehnen und sich dafür entscheiden, wieder angespannt und gestresst zu sein. Anstoß 3: Manipulation der Wahl Diese Art von Nudges verändert das Verhalten, ohne das reflektierende System-2-Denken einzubeziehen. Dabei ist es für die Person, die angestupst wird, nicht transparent. Diese Art von Anstößen sollten Sie als Entscheidungsarchitekt vermeiden. Ein Beispiel ist die Darstellung des Risikos, das mit einer medizinischen Behandlung von Krebs verbunden ist. Nennt der Arzt die Folgen einer Chemotherapie, z. B. das Risiko, an der Behandlung zu sterben, mit 10 % oder die Überlebenschance mit 90 %? Das Framing hat einen großen Einfluss auf die Entscheidung des Patienten. Für den Patienten ist es jedoch schwierig, die Auswirkungen zu erkennen, denen er bei der Gestaltung seiner Wahlmöglichkeiten tatsächlich ausgesetzt ist. Nudge 4: Intransparente Manipulation des Verhaltens Diese Art von Nudge wirkt sich auf das automatische System 1 des Empfängers aus, ohne das System 2 zu aktivieren. In der Praxis bedeutet dies, dass der Empfänger nicht weiß, dass er beeinflusst wird und was er tatsächlich tut. Als Entscheidungsarchitekt würden Sie es vorziehen, diese Art der Beeinflussung zu vermeiden. Oder Sie sollten sich zumindest bewusst sein, dass Sie sich hier in einer Grauzone bewegen. Ein Beispiel ist die Verkleinerung der Tellergröße am Buffet. Die Menschen essen weniger, ohne es zu merken. Sie füllen den Teller am Buffet und leeren ihn am Tisch, so wie sie es sonst auch tun. Das Füllen und Aufnehmen ist ein so automatisches Verhalten, dass viele der Versuchspersonen nicht glauben, dass sie tatsächlich weniger gegessen haben. Genau das macht Nudge 4 zu einer Grauzone: Der Empfänger des Anstoßes weiß einfach nicht, dass er angestoßen wird, weil er die Methode, mit der er angestoßen wird, nicht sehen kann. Das obige Beispiel mag harmlos erscheinen, aber wenn Nudge 4 zum Beispiel dazu verwendet würde, Menschen zur Organspende zu bewegen, wäre das eine ganz andere Diskussion. Die Kernaussage ist: Setzen Sie Nudging mit Bedacht ein, wenn Sie Nudging in Ihrer Organisation anwenden möchten. Beziehen Sie sich auf Ihre Nudges und darauf, in welche Kategorie sie fallen. Nudging ist eine Wissenschaft und erfordert umfassende Kenntnisse auf diesem Gebiet. Und alle Entscheidungsarchitekten müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein.

Der Nachweis der Rentabilität einer organisatorischen Tätigkeit ist oft ein wesentlicher Faktor bei der Festlegung künftiger Haushaltsausgaben. Projekte und Initiativen werden sehr genau auf ihren Erfolg hin überprüft und ihre Fortführung hängt von den finanziellen Erträgen ab. Enterprise Change Management als organisatorische Initiative besteht aus einem ineinander verwobenen Rahmen von Prozessen und Systemen, die auf jede Veränderung innerhalb einer Organisation angewendet werden. Rentabilität von Change Management Aufgrund seiner Komplexität kann es schwierig sein, den ROI von Enterprise Change Management zu berechnen, da es schwierig ist, den Ertrag des Budgets, der Zeit, der Arbeit und des Aufwands zu rechtfertigen, der für die Verwaltung der menschlichen Seite des Wandels erforderlich ist. Die wirksame Umsetzung des Change Managements im gesamten Unternehmen ist kein Selbstläufer, sondern hängt von einem hohen Maß an Mitarbeiterengagement, der Bereitschaft der Führungskräfte sowie von Zeit und Ressourcen ab. Um in jedem dieser Bereiche ein ausreichend hohes Niveau zu erreichen, um die erfolgreiche Einführung des Veränderungsmanagements zu gewährleisten, ist ein erheblicher Einsatz an Aufmerksamkeit und Budget erforderlich. Der ROI einer Initiative kann jedoch nicht direkt berechnet werden, vielmehr ist die Investitionsrendite des Change Managements untrennbar mit dem ROI eines Projekts verbunden. Prosci, weltweit führend im Bereich des Change Management in Unternehmen, hat sich mit diesem beliebten Thema befasst und die folgenden Konzepte zur Berechnung des ROI für das Change Management in Unternehmen entwickelt. Analyse des ROI für Change-Projekte in Unternehmen Im Grunde genommen ist das Ergebnis der Anwendung von Change Management das effektive Erreichen der beabsichtigten Ergebnisse und Resultate eines Projekts. Daher ist der ROI des Change Managements der zusätzliche Wert, der durch ein Projekt aufgrund der Annahme und Nutzung durch die Mitarbeiter geschaffen wird. Die Berechnung der Kapitalrendite ist ein Analyseprozess, mit dem alle Projektleiter und Führungskräfte vertraut sind; sie wägen den "erwarteten Projektnutzen" gegen die "Projektkosten" ab. Bei der Betrachtung der Kapitalrendite des Change Managements stehen die Zahlen im Zusammenhang mit dem "erwarteten Projektnutzen" im Mittelpunkt der Betrachtung. Im Rahmen dieser Überlegung ist es wichtig zu bestimmen, wie diese Vorteile unterteilt werden können: "Unabhängig von Einführung und Nutzung" oder "Abhängig von Einführung und Nutzung". Der Einsatz einer Ersatzsoftware bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich, die sich entsprechend unterteilen lassen. Die Forderung nach niedrigeren Lizenz- und Wartungsgebühren sind Vorteile, die unabhängig von der Akzeptanz und Nutzung durch die Mitarbeiter erzielt werden. Andererseits ermöglicht die Software bei sachkundiger Nutzung die Erstellung genauerer und zeitnaher Daten, wodurch die Leistung gesteigert und Fehler reduziert werden. Die Erzielung dieser Vorteile hängt davon ab, dass die betroffenen Mitarbeiter die Ersatzsoftware tatsächlich annehmen und nutzen. Es sind die Vorteile, die von der Akzeptanz und der Nutzung abhängen, die durch verbesserte Change-Management-Fähigkeiten realisiert werden. Wie berechnet man den ROI für Change-Projekte? Das Change Management in Unternehmen konzentriert sich im Wesentlichen auf die Überlegungen zum Management der Mitarbeiter, die in einem sich verändernden Umfeld tätig sind, und auf den Einfluss, den dies auf Verhaltensweisen, Einstellungen und Rollen hat. Daher ist es wichtig, das Ausmaß der Auswirkungen zu berücksichtigen, die jedes Projekt auf die Mitarbeiter Ihrer Organisation haben wird; je größer diese Auswirkungen sind, desto größer ist die Notwendigkeit einer effektiven Veränderungsführung. Auf diese Weise lässt sich die Frage beantworten: "Wie hoch wäre der erwartete Nutzen, wenn die Einführung und Nutzung gleich 0 wäre? Durch die Ermittlung von Zahlen, die direkt mit dem erwarteten Nutzen verknüpft sind, wenn die Akzeptanz und Nutzung gleich 0 wäre, können der Wert und der erwartete Nutzen auf der Personalseite des Change Managements veranschaulicht werden. Der letzte Schritt besteht darin, den Nutzenbeitrag der Mitarbeiterseite in den erwarteten Projektnutzen aufzuteilen. Die Erstellung eines Modells auf der Grundlage dieser Zahlen und Berechnungen führt zu einer Prozentzahl, die die Gewichtung des erwarteten Projektnutzens darstellt, der dem Änderungsmanagement zugeschrieben werden kann. Dabei wird jedoch davon ausgegangen, dass alle anderen Faktoren effektiv konzipiert, entwickelt und umgesetzt worden sind. Effektives Change Management ist eine organisatorische Initiative, die während des Umsetzungsprozesses einen hohen Aufwand an Ressourcen erfordern kann, ohne dass letztendlich greifbare Ergebnisse vorliegen. Dies macht die Berechnung des ROI im Zusammenhang mit dem Change Management schwierig; durch die Aufschlüsselung der erwarteten Vorteile eines Projekts ist es jedoch möglich, diese Vorteile in solche zu unterteilen, die von der Leistung der Mitarbeiter abhängen, und solche, die dies nicht tun. Es sind die Vorteile, die in hohem Maße von der effektiven Leistung der Mitarbeiter abhängen, die subjektiv für die Fähigkeiten des Change Managements sind und daher zum ROI des Change Managements im Unternehmen beitragen.

Sie wollen unternehmensweit agil werden? Wir helfen Ihnen bei der Navigation durch die Gewässer des organisatorischen Wandels. Und um Sie dorthin zu bringen, tauchen wir tief in die Best Practices des Change Management ein. Wichtige Beteiligte, Hindernisse, Lehren aus früheren Erfahrungen ... hier finden Sie alles, was Sie beachten müssen, bevor Sie sich auf die Reise machen. "Wie haben sie es geschafft?": 4 Erfolgsfaktoren In weltweiten Erhebungen, die Prosci im Laufe der Jahre durchgeführt hat, wurden 4 Erfolgsfaktoren ermittelt, eng damit zusammenhängen, wie gut es Organisationen gelingt, den Wandel strukturiert und konsequent zu bewältigen: Widerstände nicht im Vorfeld angehen. Die Bewältigung von Widerständen ist ein wichtiger Teil der Bewältigung des Wandels. Und dies sollte zu drei verschiedenen Zeitpunkten geschehen: reaktiv, indem man den Wert von Agile erklärt, proaktiv, indem man auf Zweifel und Bedenken eingeht, und reaktiv, wenn der Widerstand den Fortschritt zu behindern beginnt. Beibehaltung traditioneller Wasserfall-Ansätze. Probleme entstehen, wenn Agile noch nicht die Norm ist. Seine Grundsätze und Praktiken müssen auf jede einzelne Initiative angewendet werden. Eine unvollständige oder fragmentierte Umsetzung führt dazu, dass der Status quo und alte Routinen konsolidiert werden. Angst vor dem Scheitern. Dies widerspricht der Denkweise und allem, wofür der Ansatz steht. Aber wie Edwards Deming weise sagte: "Transformation geschieht nicht automatisch. Er muss erlernt werden; er muss angeleitet werden". Das bringt uns zum letzten und wahrscheinlich größten Hindernis. Die Veränderung nicht als Kulturwandel zu betrachten. Agile Umstellungen brauchen Zeit und gezielte Change-Management-Fähigkeiten. Es ist wichtig, die Kultur zu erfassen, zu verstehen und zu messen, um Denkweisen und Verhaltensweisen effektiv zu verändern. Aus diesem Grund sind agile Transformationen niemals ... so agile. Befähiger Hindernisse Aktives und sichtbares Sponsoring durch die Unternehmensleitung Nicht adressierte Widerstände Effektive Kommunikation Noch immer Verwendung traditioneller Wasserfall-Ansätze Schulung zu Agile Angst vor der Veränderung Agile Experten Agile nicht als Kulturwandel behandeln 4 wichtige Lehren aus Erfolgen und Misserfolgen Auf die Frage, was sie im Nachhinein anders machen würden, betonten die Teilnehmer der Prosci-Umfrage mehrere wichtige Punkte, die vieles von dem oben Gesagten zusammenfassen: Erstellen Sie einen Change-Management-Plan. Ein solider Plan für das Änderungsmanagement kann wiederkehrende Probleme angehen, angefangen bei der Notwendigkeit, das Bewusstsein und den Wunsch zu wecken oder mit Widerständen umzugehen, bevor sie auftauchen und sich ausbreiten. Schaffung von Akzeptanz bei den betroffenen Gruppen. Um die Akzeptanz zu verbessern, bedarf es bewusster Anstrengungen. Die Akzeptanz durch die obersten Führungskräfte und die Einbeziehung von Sponsoren ist nur die halbe Miete. Die Manager sind Ihre besten Verbündeten, wenn es darum geht, alle an Bord zu holen und den Wandel zu kaskadieren. Bieten Sie mehr Coaching zu Agile an. Oft scheitern Teams daran, den Ansatz zu übernehmen, weil sie nicht richtig vorbereitet wurden und das Gefühl haben, dass sie mit den technischen Aspekten des Ansatzes auf Zehenspitzen durch ein Minenfeld laufen. Agile ausreichend anwenden. Organisatorische Agilität (Agile) zu schaffen ist eine Sache. Die Auswahl und Umsetzung spezifischer agiler Methoden für die Verwaltung des Portfolios ist eine andere (Scrum, Lean, Kanban, ...). Wie bereits erwähnt, müssen Sie darauf achten, dass Sie Agile ausreichend anwenden. Unserer Erfahrung nach besteht die größte Herausforderung für Unternehmen, die uns mit dem Change Management in Agile beauftragen, in der lückenhaften Umsetzung von Agile.