Von versprochen zu geliefert: ERP-Mehrwert über den Go-live hinaus sichern

Enterprise-Resource-Planning-Projekten (ERP) mangelt es selten an Ambitionen. Organisationen investieren oft Millionen in Technologie und Implementierung – in der Erwartung, dass ein neues System Abläufe rationalisiert, die Entscheidungsfindung verbessert und echten Geschäftswert erschließt.

Doch wenn es darum geht, Ergebnisse zu berichten, kämpfen viele ERP-Teams damit, den versprochenen Return on Investment (ROI) in tatsächlich gelieferten ROI umzuwandeln – insbesondere ohne die richtigen Kennzahlen.

Kennzahlen sind ein entscheidender Bestandteil für die Messung des ERP-Erfolgs – und einer der anspruchsvollsten Aspekte, den es richtig zu gestalten gilt. Laut Proscis Studie „Unlocking ERP Implementations 2025" erzielen Organisationen mit einer umfassenden Kennzahlenreife Erfolgsquoten von 28 % – viermal besser als jene mit schwachen Kennzahlen (7 %). Doch es gibt eine überraschende Erkenntnis: Organisationen ohne formale Kennzahlen (26 %) übertreffen jene mit schlechten Kennzahlen – schlechte Kennzahlen sind also schlimmer als gar keine.

Um die Lücke zwischen versprochenen und tatsächlich gelieferten Ergebnissen zu schließen, müssen Organisationen über die reine Systemnutzung hinausgehen – hin zu geschäfts- und menschenzentrierten Kennzahlen. Die entscheidende Frage, die Führungskräfte stellen müssen, lautet: „Liefern wir Systeme oder Wert?"

 Die ERP-Kennzahlenreife-Lücke 

Proscis ERP-Forschung 2025 zeigt: Umfassende Kennzahlenreife (28 %) führt zu viermal besseren Ergebnissen als schwache Kennzahlen (7 %). Organisationen, die starke Kennzahlen definieren, übertreffen deutlich jene mit schwachen – doch der Weg zur Definition starker Kennzahlen ist nicht immer klar.

 Reale Gründe für die Diskrepanz in der ERP-Kennzahlenreife 

Am häufigsten entsteht die Diskrepanz in der ERP-Kennzahlenreife durch mangelnde Ausrichtung.

In Kundenprojekten habe ich immer wieder erlebt, dass Organisationen ihre Kennzahlen entweder nicht klar definierten oder die falschen definierten. Wenn das passiert, legen Stakeholder häufig ihre eigene Version dessen fest, was gemessen werden sollte, um die ERP-Transformation als Erfolg zu werten. Verschiedene Geschäftsbereiche definieren ihre Kennzahlen in Silos und sind überzeugt, die richtigen gewählt zu haben – was zu einer inkonsistenten Erzählung quer durch die Teams führt.

Wenn ERP-Implementierungsteams – einschließlich Sponsoren, Steuerungsausschuss und weiterer Führungskräfte – die Kennzahlen gemeinsam zu Projektbeginn definieren, entwickeln sie eine gemeinsame Sprache und ein geteiltes Verständnis davon, wie Erfolg aussieht. In der Praxis funktioniert das am besten, wenn Führungskräfte Input von den betroffenen Gruppen einholen, um zu verstehen, wie Erfolg auf der Ebene gemessen werden kann, auf der die Arbeit tatsächlich stattfindet.

Die Ausrichtung und Definition von Erfolgskennzahlen kann darüber entscheiden, ob eine ERP-Implementierung ihre angestrebten Geschäftsergebnisse erreicht oder nicht. Führungskräfte können damit beginnen, sich zu fragen: Haben wir eine klare, gemeinsame ERP-Vision, die an Geschäfts- und menschlichen Ergebnissen ausgerichtet ist – oder verlassen wir uns hauptsächlich auf Systemnutzungskennzahlen und isolierte Erfolgsdefinitionen?

×

Ihr ERP-System geht in Betrieb. Wird es einen Mehrwert bringen?

 ERP-Erfolg vor dem Start definieren 

Wenn wir in ein Kundenprojekt einsteigen, ist es nicht ungewöhnlich, dass Organisationen die Messung nicht von Anfang an in Betracht ziehen. Doch Messung muss früh im Prozess beginnen – nicht erst beim Go-live. Denn ohne Baseline-Daten ist es nahezu unmöglich, Kennzahlen zu erheben, die echten Geschäftswert belegen.

Der richtige Zeitpunkt für die Gestaltung dieses Messansatzes ist die Erstellung des ERP-Business-Case – nicht nach Beginn der Konfiguration. Die Verankerung des Kennzahlendesigns im Business Case stellt sicher, dass die Wertstory, Baselines und Erfolgskennzahlen vom ersten Tag an aufeinander abgestimmt sind.

 Die menschliche Seite des Change messen – über Systemkennzahlen hinaus 

Eine der Möglichkeiten, wie wir Kunden zu frühen Messgesprächen anregen, ist die Durchführung von Proscis 4-P-Übung: Projekt, Zweck, Einzelheiten und Menschen. In dieser Übung stellen wir Fragen dazu, wie wir die menschliche Wirkung messen werden. Im ERP-Change-Management konzentrieren wir uns auf folgende Teilkennzahlen:

• Adoptionsgeschwindigkeit – Wie schnell ändern Einzelpersonen oder Gruppen ihre Verhaltensweisen, um einen neuen Prozess oder ein neues System zu nutzen
• Endgültige Nutzung – Wie viele Menschen nutzen den neuen Prozess oder das neue System
• Kompetenz – Wie gut Einzelpersonen nach der Adoption des Change performen und ob sie den neuen Prozess oder das neue System korrekt und effektiv anwenden

Um diese zu messen, müssen Organisationen in der Regel mehrere Datensätze extrahieren. Dinge wie genaue Inventarkonten und -zyklen für die Adoptionsgeschwindigkeit, wie viele Personen das Training für die endgültige Nutzung abgeschlossen haben, und Kompetenzniveaus für die Proficiency. Um diese Kennzahlen zu erheben, müssen wir verstehen, wie die Organisation sie derzeit nutzt und misst, damit wir Vergleiche auf der menschlichen Seite des Change identifizieren können.

Wenn wir diese Gespräche früh führen und Change-Management-Expertise einbeziehen, sind wir besser in der Lage, die richtigen Kennzahlen zu identifizieren – was zu erfolgreicheren Ergebnissen führt.

 Geschäftsergebnisse vs. ERP-Systemkennzahlen 

Zu oft verlassen sich Teams – in Ermangelung geschäftsergebnisorientierter Kennzahlen – auf Systemkennzahlen wie Logins und Transaktionen, um die Erfolgsgeschichte zu erzählen. Logins und Transaktionen sind zwar der erste Schritt zum Zugang zum neuen ERP-System, aber sie belegen weder den Wert des Systems noch, ob Endnutzende es effektiv einsetzen.

Der Übergang von Systemkennzahlen zu Geschäftsergebnissen – wie Durchlaufzeit, Bestandswirkung und Belegschaftsproduktivität – erfordert oft ein Umdenken. Wir führen Gespräche über das Prosci ADKAR®-Modell und die Verstärkungs- und Nachhaltigkeitsbemühungen nach dem Go-live, die Feedback-Schleifen für kontinuierliche Verbesserung und bessere Geschäftsergebnisse antreiben, und führen Kunden hin zu menschenzentrierten Kennzahlen.

Proscis Forschung zeigt: Nach dem Go-live materialisiert sich der ERP-Wert. Was Logins und Transaktionen als Kernkennzahlen übersehen, sind die Feedback- und Informationsschleifen, die die Adoption und fortlaufende Nutzung des ERP-Systems fördern.

 Benefits-Realisierungs-Governance 

Den versprochenen ROI in tatsächlich gelieferten ROI zu verwandeln erfordert mehr als einen starken Business Case zu Beginn. Es erfordert eine disziplinierte Benefits-Realisierungs-Governance während des gesamten ERP-Lebenszyklus – und weit über den Go-live hinaus.

Ein praktischer Mechanismus ist ein regelmäßiger – oft monatlicher – Business-Case-Review, bei dem Sponsoren und der Steuerungsausschuss Wertannahmen überprüfen, einschätzen, welche Vorteile gefährdet sind, und Kurskorrekturen beschließen, bevor Probleme den ROI gefährden.

Wirksame Governance beginnt mit einer klaren Vereinbarung darüber, wie Sponsoren informiert bleiben. Als Executive Sponsor würde ich wissen wollen:

• Wie erfahre ich, was vor sich geht?
• Wie häufig werde ich aktualisiert?
• Wie bringen Teams Entscheidungen an den Steuerungsausschuss und mich heran?
• Wie werden wir über aufkommende Risiken und Herausforderungen informiert?
• Wie wissen wir, dass wir erfolgreich sind?
• Was messen wir, wie messen wir es, und wer ist für die Messung verantwortlich?

Diese Fragen prägen, wie die Organisation sowohl den ERP-Implementierungsfortschritt als auch die Wertrealisierung überwacht. Im Mittelpunkt dieser Reviews steht eine einfache, aber wirkungsvolle Frage für Führungskräfte: „Liefern wir Systeme oder Wert?" Diese Frage hält Diskussionen in der Benefits-Realisierung verankert – und nicht nur bei technischen Meilensteinen.

 ERP-Vorteile über den gesamten Lebenszyklus messen 

Führungskräfte, die verstehen wollen, ob ihr ERP tatsächlich Wert liefert, sollten mit Change-Verantwortlichen zusammenarbeiten und Tools wie das Prosci Change Triangle (PCT) Assessment nutzen, um den Fortschritt zu messen, ADKAR®-Assessments oder Pulse-Check-Umfragen durchzuführen und Teilkennzahlen zu überprüfen, um zu bestimmen, wie sich betroffene Gruppen an den Change anpassen.

Durch den Fokus auf den Verantwortungsbereich des Sponsors können Change-Verantwortliche die Benefits-Realisierung greifbar und relevant machen – und unterstreichen, dass ERP nicht nur ein Technologieprogramm ist, sondern eine Unternehmenstransformation.

 Der Go-live ist die Startlinie 

 Was Führungskräfte rückblickend anders machen würden, um den geschäftlichen Nutzen ihrer ERP-Implementierung zu maximieren 

Teilnehmende an Proscis ERP-Implementierungsanalyse nannten Messung und kontinuierliche Verbesserung als den zweithöchsten Werthebel (24 %) – nur übertroffen von Menschen und Change Management (36 %). Besonders bedeutsam ist eine zentrale Erkenntnis: Organisationen, die den Go-live als Ziellinie betrachten, missverstehen, wann der ERP-Wert sich materialisiert.

Effektive ERP-Adoption endet nicht mit dem Go-live. Der echte Geschäftswert entsteht oft erst nach der Implementierung – durch Prozessverfeinerungen, Nutzerfeedback, Dateneinblicke und Automatisierungsmöglichkeiten. Ein Teilnehmender unserer ERP-Implementierungsforschung identifizierte durch Predictive Analytics Kosteneinsparungspotenziale von 15–20 % in Inventar und Beschaffung – ein Beweis für den Wert kontinuierlicher Überwachung und Optimierung.

Solche Möglichkeiten entstehen nur durch kontinuierliche Messung und Weiterentwicklung. Deshalb ist es notwendig:

• Post-Go-live-Investitionen strukturieren. Viele Organisationen betrachten den Go-live als Ziel und widmen 92 % ihres Budgets technischen Aktivitäten vor dem Deployment (Best Practices in Change Management, 12. Ausgabe). Doch Organisationen, die echten Wert aus ihrer Investition erzielen wollen, müssen den Go-live als Ausgangspunkt betrachten und Ressourcen für den Post-Go-live-Support bereitstellen – einschließlich Change Management.
• Feedback-Systeme aufbauen, die Probleme frühzeitig sichtbar machen. Sowohl frühes als auch Post-Implementierungs-Feedback sind notwendig. Ersteres prägt das ERP-Implementierungsdesign, letzteres treibt die Optimierung voran.
• Messung in operative Dashboards integrieren. Echtzeittransparenz durch Dashboards und eingebettete Analysen liefert Einblicke, die die Entscheidungsfindung informieren und frühzeitig Wert demonstrieren.

 Führungsmaßnahmen für die Lieferung von ERP-ROI 

Den versprochenen ROI in tatsächlich gelieferten ROI zu verwandeln entsteht nicht durch bessere Statusberichte oder mehr Systemkennzahlen. Es entsteht durch Führungskräfte, die Vorteile bewusst über den gesamten ERP-Lebenszyklus steuern und sich für Wert verantwortlich halten – nicht nur für den Go-live.

Dafür können Führungskräfte sich auf drei Bereiche konzentrieren:

• Eine gemeinsame Erfolgsdefinition frühzeitig festlegen. Stimmt euch auf Baselines vor dem Go-live ab, damit ihr später echten, vergleichbaren Wert nachweisen könnt. Lasst nicht zu, dass jede Funktion ihre Erfolgskennzahlen in Silos definiert.
• Klare Verantwortlichkeit für die Benefits-Realisierung zuweisen. Benennt, wer die Benefits-Realisierung verantwortet und wie Fortschritt und Risiken verfolgt und kommuniziert werden.
• Über den Go-live hinaus investieren und Feedback als Chance betrachten. Schützt das Post-Go-live-Budget und die Kapazitäten für Change Management, Training und Optimierung. Baut Feedback-Schleifen und Dashboards, die auf die Erfolgs-Scorecard zurückverweisen – nicht nur auf die Systemnutzung.

Tatsächlich gelieferter ROI – nachgewiesen durch abgestimmte Kennzahlen, nachhaltige Adoption und sichtbare Geschäftsergebnisse – schafft Vertrauen, erschließt künftige Investitionen und belegt, dass ERP eine echte Unternehmenstransformation ist – kein bloßes Technologie-Upgrade. Der versprochene ROI bringt dir die Finanzierung. Der tatsächlich gelieferte ROI bringt sie dir erneut.