Was Führungskräfte über operative Transformation wissen müssen

Ein bekanntes Szenario, leider allzu häufig:

Ein globaler Hersteller startet eine ambitionierte operative Transformation. Die Ziele sind auf dem Papier klar: Arbeitsabläufe verschlanken, Lieferketten digitalisieren und Kosten senken.

Doch wie gut funktioniert dieser „Plan auf dem Papier“ in der Praxis?

Schon nach wenigen Monaten zeigen sich Risse. Mitarbeitende lehnen neue Prozesse ab. Führungskräfte fühlen sich unvorbereitet. Die kulturelle Reibung, die auf allen Ebenen die Akzeptanz hemmt, wird unterschätzt.

Dieses Muster ist weit verbreitet. Viele Unternehmen konzentrieren sich auf Prozessneugestaltung oder digitale Infrastruktur – und übersehen dabei das entscheidende Element für den Erfolg: die Menschen.

Ohne kulturelle Bereitschaft, Engagement der Führung und eine ausgerichtete Belegschaft scheitert selbst das ausgeklügelte Betriebsmodell an nachhaltigen Ergebnissen.

Der Ansatz von Prosci sticht hervor: Für uns beginnt operative Transformation vielleicht als Systemherausforderung – doch ihr dauerhafter Erfolg hängt von den Menschen ab.

Dieser Artikel zeigt, was du als Führungskraft heute wissen musst, um operative Veränderungen erfolgreich zu gestalten – und wie eine strukturierte, menschenzentrierte Strategie komplexe Veränderungen in messbare Ergebnisse verwandeln kann.

Was ist operative Transformation und warum ist sie entscheidend für den Erfolg deiner Geschäftsstrategie?

Operative Transformation ist die bewusste Neugestaltung der Art und Weise, wie ein Unternehmen Wert schafft, liefert und erhält. Sie erfordert einen strategischen Wandel sowie die Verpflichtung, neue Fähigkeiten zu aktivieren, die die Transformation ermöglichen.

Wenn du als Führungskraft Veränderungen auf diesem Niveau umsetzen möchtest, musst du alles überdenken – von Lieferketten bis hin zu Service-Modellen, Teamstrukturen, Entscheidungsrahmen und der Kultur, die alles verbindet.

Deshalb beginnt echte operative Transformation bei den Menschen. Ohne die Akzeptanz durch die Mitarbeitenden, kulturelle Ausrichtung und das Engagement der Führung wird selbst das bestdurchdachte Modell keine Ergebnisse liefern.

Viele Organisationen betrachten Transformation nur durch eine enge Linse und konzentrieren sich ausschließlich auf Prozessneugestaltung oder neue Technologien. Aber Prozesse allein bewirken keinen Wandel.

Menschen tun das.

Es ist entscheidend, diesen Unterschied zu erkennen und durch abgestimmte Projekte und Initiativen entsprechend zu handeln. Operative Transformation ist der Prozess; operative Exzellenz ist das Ergebnis.

Und Führung ist das verbindende Element zwischen beiden.

Sie ist auch das, was Transformation mit Strategie verbindet.

Warum operative Transformation im strategischen Geschäftskontext wichtig ist

In diesem Sinne verbindet operative Transformation auf natürliche Weise Strategieumsetzung mit unternehmensweiter Resilienz. Sie verbessert nicht nur die Leistung, sondern fördert auch Agilität, Anpassungsfähigkeit und langfristige Wertschöpfung.

Richtig umgesetzt, führt operative Transformation zu messbaren Leistungssteigerungen, die sich in höheren Umsätzen, Effizienz und Wirkung niederschlagen. Sie wird zum entscheidenden Faktor, der das Potenzial einer Organisation in Leistung umwandelt. Laut eigener Einschätzung benötigen Führungskräfte heute mehr von diesem Versprechen – und das mit größerer Beständigkeit.

Eine Studie des Weltwirtschaftsforums 2025 ergab, dass sich 84 % der Führungskräfte im Privatsektor unzureichend auf zukünftige Störungen vorbereitet fühlen. Dies verdeutlicht eine gefährliche Lücke in der „Störungsresilienz“ – also der Fähigkeit, sich schnell zu erholen, bevor eine Störung in Dysfunktion übergeht.

Aber Störungsresilienz bedeutet nicht nur, sich von den Schocks eines volatilen Marktes zu erholen.
Es geht darum, das aufzubauen, was Prosci als „Change Readiness“ bezeichnet: die Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen, die Agilität und Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen ermöglichen.

Wenn operative Transformation echte Change Readiness schafft, geht die Wirkung weit über finanzielle Leistung hinaus.

Operative Transformation macht diese Bereitschaft zur Realität: Sie gestaltet neu, wie Arbeit erledigt wird und wie schnell und kohärent sich die Organisation bei schnellen Veränderungen anpassen kann.

Sie ermöglicht es Führungskräften und Organisationen auch:

• Alte Ineffizienzen zu beseitigen, die das Wachstum hemmen.
• Menschen, Systeme und Strategie in eine gemeinsame, einheitliche Richtung auszurichten.
• Neuen Wert aus bestehenden Vermögenswerten, Fähigkeiten und Talenten zu erschließen.

Diese Vorteile treten jedoch nur ein, wenn Transformation menschen- und prozessorientiert erfolgt.
Dieses Ergebnis erfordert, dass Führungskräfte Change Management im Zentrum der operativen Transformation verankern.
Ein strukturierter, menschenzentrierter Ansatz stellt sicher, dass die Veränderung Wurzeln schlägt und die Geschäftsstrategie nachhaltig wird.

Blockaden der operativen Transformation aufdecken und lösen

Viele Transformationsbemühungen scheitern, weil operative Exzellenz als technisches Ziel verstanden wird – etwas, das allein durch Prozessneugestaltung, Systemupgrades oder neue KPIs erreicht werden kann.

Doch operative Exzellenz erfordert ein Gleichgewicht zwischen Systemergebnissen und menschlicher Kompetenz.

Um dorthin zu gelangen, brauchen Organisationen:

• Mitarbeitende, die das „Warum“ hinter neuen Prozessen verstehen
• Führungskräfte, die gewünschtes Verhalten vorleben und stärken
• Teams, die bereichsübergreifend zusammenarbeiten statt in Silos
• Eine Kultur, die Veränderung als Wettbewerbsvorteil begreift

Selbst die wohlmeinendsten Transformationsinitiativen geraten hier ins Stocken: nicht, weil technische Pläne fehlerhaft wären, sondern weil die menschliche Seite der Veränderung übersehen oder unterschätzt wurde.

Organisationen müssen die Barrieren erkennen und lösen, um nachhaltige operative Exzellenz zu erreichen. Im Folgenden schauen wir uns diese Hindernisse genauer an.

1. Veränderungsmüdigkeit und Widerstand

In Organisationen, die sich ständig im Wandel befinden, haben Menschen oft das Gefühl, als würde der Boden unter ihnen nicht aufhören, sich zu bewegen. Eine Initiative ist noch nicht abgeschlossen, da beginnt schon die nächste. Mit der Zeit untergräbt dieses unaufhaltsame Tempo des Wandels das Engagement und die Moral.

Eine Korn Ferry-Umfrage aus dem Jahr 2024 ergab, dass 89 % der Fachkräfte unter Burnout leiden und 20 % dies direkt auf den ständigen Wandel zurückführen. Die kumulierte Belastung kann zu Ermüdung, Frustration und stillem Widerstand führen – selbst wenn die Veränderungen strategisch und gut gemeint sind. Und egal wie gut ein neuer Prozess gestaltet ist – er wird nicht greifen, wenn Menschen zu erschöpft sind, um sich darauf einzulassen.

Proscis eigene Forschung bestätigt diese Erkenntnis.

In unserer neuesten Benchmark-Studie berichteten 75 % der Befragten, dass hohe Veränderungssättigung direkt zu mehr Widerstand während der Transformation führt. Mit zunehmender Sättigung fällt es Mitarbeitenden schwerer, sich zu engagieren, sie reagieren weniger auf Kommunikation und übernehmen neue Arbeitsweisen langsamer.

Und die Auswirkungen gehen über Erschöpfung hinaus und zeigen sich in Formen wie:

• Nicht projektspezifischer Widerstand – Widerstand richtet sich nicht immer gegen eine einzelne Initiative. Oft spiegelt er wider, wie überlastet Menschen sich durch die Menge an Veränderungen in der gesamten Organisation fühlen. Mitarbeitende können von einer Veränderung begeistert sein – aber wenn sie die Sättigung erreichen, fühlt sich jede neue Veränderung überwältigend an.
• Mangel an Kapazität – Organisationen mit hoher Veränderungssättigung fehlt oft die Kapazität, Zeit oder Ressourcen, um sich auf zusätzliche Veränderungsprojekte einzulassen. Mitarbeitende lehnen möglicherweise weitere Schulungen oder Kommunikation ab, weil ihre Arbeitslast es nicht zulässt.
• Zunehmendes Scheitern – Organisationen mit hoher Veränderungssättigung erleben tendenziell mehr gescheiterte Veränderungsprojekte, was zu einer negativen Haltung gegenüber neuen Initiativen führen kann – da mitarbeitende diese als wahrscheinlich scheiternd oder als Zeitverschwendung ansehen.

Hier kommt das Prosci-ADKAR®-Modell ins Spiel – ein entscheidendes Element bei der operativen Transformation. Das ADKAR-Modell ist Proscis forschungsbasiertes Rahmenwerk zur Unterstützung individueller Veränderung und umfasst die fünf Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Umsetzung:

• Awareness für die Notwendigkeit der Veränderung
• Desire teilzunehmen und die Veränderung zu unterstützen
• Knowledge darüber, wie die Veränderung umgesetzt wird
• Ability die gewünschten Fähigkeiten und Verhaltensweisen anzuwenden
• Reinforcement um die Veränderung dauerhaft zu verankern

Prosci ADKAR-Modell

Wenn Führungskräfte das ADKAR-Modell anwenden, um Einzelpersonen durch Veränderungen zu begleiten, geht es nicht nur darum, Widerstand zu reduzieren. Sie geben Menschen die Klarheit und Unterstützung, die sie brauchen, um voranzukommen. Dadurch wird Veränderung von etwas, das Mitarbeitenden widerfährt, zu etwas, das sie aktiv mitgestalten und bewältigen können.

Später in diesem Artikel zeigen wir dir auch, wie du unser ADKAR-Modell auf deine menschenzentrierte Transformations-Roadmap anwenden kannst.

2. Fehlende Führungsabstimmung und sichtbare Unterstützung

Wenn sich Führungskräfte nicht über Ziele, Kommunikation oder sogar über die Definition von „Transformation“ einig sind, entstehen widersprüchliche Signale, die sich durch die gesamte Organisation ziehen. Eine Führungskraft skizziert eine mutige Zukunft, eine andere spricht über kleine Schritte. Dieses fehlende Einvernehmen verwirrt Mitarbeitende, untergräbt das Vertrauen und behindert den Wandel – noch bevor er beginnt.

Und die Konsequenzen reichen über vorübergehende Verwirrung hinaus.

Uneinheitliche Botschaften der Führung schüren Skepsis, bremsen Engagement und können letztlich die Umsetzung zum Stillstand bringen.

Wenn Mitarbeitende nicht sicher sind, was sie glauben sollen oder ob die Führung wirklich hinter der Veränderung steht, zögern sie, sich zu engagieren.

Deshalb ist aktive und sichtbare Unterstützung durch Führungskräfte ein so entscheidender Erfolgsfaktor bei Transformationen.

Tatsächlich zeigt die Forschung von Prosci, dass Projekte mit außergewöhnlich effektiven Sponsoren mit 79 % höherer Wahrscheinlichkeit ihre Ziele erreichen – im Vergleich zu nur 27 % bei ineffektiven. Konsistente, abgestimmte Führungskräfte kommunizieren nicht nur – sie gehen mit gutem Beispiel voran. Sie machen die Strategie greifbar, indem sie sie täglich verstärken und Teams zeigen, wie Engagement für Veränderung in der Praxis aussieht.

3. Unzureichende Berücksichtigung von Kultur und Verhaltensänderung

Zu oft führen Organisationen neue Systeme ein oder überarbeiten Prozesse, ohne die zugrunde liegenden Verhaltensweisen und kulturellen Normen anzupassen, die diese Veränderungen nachhaltig machen. Das Ergebnis ist ein Betriebsmodell, das auf dem Papier gut aussieht, aber in der Praxis scheitert.

Eine Studie von BCG über die Erfolgsfaktoren von Transformationen zeigt, dass 70 % dieser Veränderungsinitiativen scheitern – größtenteils, weil sie von der falschen Unternehmenskultur untergraben werden.

Das ist nicht überraschend: Es ist leicht, „Kultur“ als Hintergrundrauschen misszuverstehen, dabei zeigt sie ihre Wirkung jeden Tag ganz deutlich im Vordergrund. Kultur ist eine sehr greifbare Kraft, die tägliche Entscheidungen, Teamarbeit und die Geschwindigkeit der Veränderungsannahme prägt.

Mit diesem Bewusstsein behandelt Prosci Kultur und operative Veränderungen als untrennbar miteinander verbunden.

Der Übergang von „prozessbezogen vs. personenbezogen“ wird in der Praxis deutlich. Mateco ist ein Beispiel für eine digitale Transformation, bei der unser ADKAR-Modell genutzt wurde, um globale Ziele auszurichten, lokale Change Agents zu mobilisieren und neue Verhaltensweisen direkt in Arbeitsabläufe zu integrieren.

Die Ergebnisse waren messbar und eindeutig: Matecos Veränderungsprojekt erreichte eine 85%ige globale Angleichung und eine Reduktion der administrativen Aufwände um 30 %.

Sie erlebten den Einfluss von veränderten Denkweisen und der Etablierung neuer Teamnormen. Führungskräfte gingen mit gutem Beispiel voran, und die Organisation verankerte die Veränderung durch Anerkennungsprogramme, überarbeitete Einarbeitungen und andere praktische Werkzeuge direkt im Arbeitsalltag.

Wenn Führungskräfte diesen strukturierten, menschenzentrierten Ansatz verfolgen und ihn in der Unternehmenskultur verankern, können sie das höchste Ziel erreichen: operative Exzellenz.

4. Kein strukturierter Ansatz zur Förderung der Übernahme

Ein neues System kann technisch einwandfrei sein, aber ohne die Akzeptanz der Mitarbeitenden wird es keinen Nutzen bringen. Wenn es an Struktur fehlt, werden Menschen gebeten, zu springen, ohne zu wissen, wo sie landen oder warum es wichtig ist.

Das führt zu stiller Ablehnung, mangelndem Engagement und letztlich zum Stillstand der Transformation.

Deshalb betont Prosci einen strukturierten Change-Management-Ansatz, der auf dem ADKAR-Modell basiert: Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung). Diese sind keine nachträglichen Überlegungen – sie sind entscheidend, um Veränderungen zu verankern.

Organisationen, die diese Schritte überspringen, verlieren an Schwung. Wer jedoch eine menschenzentrierte Strategie verfolgt, erzielt bessere Ergebnisse. Eine im Rahmen von Prosci’s Best Practices in Change Management durchgeführte Studie zeigte, dass Organisationen mit effektivem Change Management 4,6-mal häufiger im Zeitplan bleiben oder diesen sogar übertreffen.

Die Schlussfolgerung ist klar: Die Einführung neuer Tools oder die Umstrukturierung von Arbeitsabläufen ist nur ein Teil der Gleichung. Langfristiger Erfolg hängt davon ab, wie gut Menschen bei der Übernahme und Aufrechterhaltung des Wandels unterstützt werden.

5. Unverbundene funktionsübergreifende Netzwerke

Operative Transformation erfordert koordinierte Anstrengungen in der gesamten Organisation. Doch allzu oft wird der Wandel in Silos gesteuert: Die IT führt ein neues System ein, die Personalabteilung aktualisiert Schulungsprogramme und der Betrieb gestaltet Arbeitsabläufe neu.

Jede Funktion bewegt sich vorwärts, aber nicht unbedingt synchron. Das Ergebnis ist chaotisch, aber leider vertraut: Mitarbeitende sehen sich mit widersprüchlichen Prioritäten, gemischten Botschaften und nicht abgestimmten Zielen konfrontiert.

Transformation gerät ins Stocken, wenn Teams nicht in dieselbe Richtung rudern. Laut einer Harvard Business Review-Studie sind fast 75 % der funktionsübergreifenden Teams dysfunktional – obwohl sie für Innovation und Umsetzung entscheidend sind. Diese Dysfunktion zeigt sich in Form von Informationssilos, Rollenunklarheit und Reibungsverlusten im Arbeitsalltag.

Diese Fragmentierung ist ein menschliches Problem, das in mangelnder Integration und Abstimmung wurzelt. Change Management stellt das verbindende Element bereit, indem es Awareness (Bewusstsein) für gemeinsame Ziele schafft, den Desire (Wunsch), über Silos hinweg zusammenzuarbeiten, fördert und durch Reinforcement (Verstärkung) einheitliche Verhaltensweisen stärkt, die die Transformation vorantreiben.

Entwicklung einer menschenzentrierten Roadmap für operative Transformation

Operative Transformation muss über eine reine High-Level-Strategie hinausgehen, um messbaren Wert und nachhaltige Leistung zu erzielen. Führungskräfte benötigen einen praxisnahen, durchgängigen Ansatz, der taktische Umsetzung mit gezielter Befähigung der Mitarbeitenden verbindet.

Für Führungskräfte, die unter Ergebnisdruck stehen, besteht die Herausforderung nicht nur darin, was sich ändern muss, sondern wie man es real umsetzt. Inmitten des Lärms von Buzzwords wie KI, Lean und agilen Betriebsmodellen bleibt die entscheidende Frage:

„Wie setzen wir das Ganze so um, dass es funktioniert – und auch Bestand hat?“

Diese Roadmap liefert die Antwort. Basierend auf dem Prosci ADKAR-Modell und dem Prosci-3-Phasen-Prozess bietet sie sechs klare Schritte, mit denen Transformationsverantwortliche Veränderungen bereichsübergreifend planen, umsetzen und dauerhaft verankern können – mit den Menschen im Mittelpunkt jeder Phase.

Lass uns nun jede Phase im Detail durchgehen.

Schritt 1 – Die strategische Vision und den gewünschten Zielzustand definieren

Operative Transformation beginnt mit Ausrichtung an der Spitze. Das Führungsteam muss sich auf eine klare Vision davon einigen, wie Transformation aussieht – und warum sie wichtig ist.

Diese Vision sollte:

• Spezifisch sein – Welche operativen Ziele (z. B. Geschwindigkeit, Effizienz, Kundennutzen) stehen im Vordergrund?
• Strategisch sein – Wie unterstützen diese Ziele die unternehmensweiten Vorgaben?
• Messbar sein – Welche Ergebnisse definieren den Erfolg hinsichtlich Leistung und Akzeptanz?

Diese Klarheit hilft, Erwartungen zu setzen und Teams auf eine gemeinsame Richtung auszurichten.

In Phase 1 – Ansatz vorbereiten unterstützt Prosci Führungskräfte dabei, Erfolg zu definieren, die Veränderungsbereitschaft zu bewerten und eine Change-Strategie zu entwickeln.

Damit das gelingt, müssen die Ziele klar und konkret sein. Übergeordnete Ziele wirken im Arbeitsalltag oft zu abstrakt.

Das nachfolgende Modell zeigt zentrale Überlegungen – deinen angestrebten Zielzustand, wie dieser mit dem aktuellen und dem Übergangszustand verknüpft ist und was jede Phase sowohl für technische als auch menschliche Aspekte bedeutet. Es unterstützt dabei, diese Erkenntnisse in konkrete Projekte zu überführen, die auf Einführung, Umsetzung und nachhaltige Nutzung abzielen.

Prosci Unified Value Proposition

Ohne diesen Schritt gerät die Transformation ins Stocken. Mit ihm können Führungskräfte frühzeitig kommunizieren, Botschaften konsistent halten und Mitarbeitende durch Bewusstsein und Verstärkung einbinden – und gleichzeitig Wunsch, Wissen und Fähigkeit fördern.

Die in dieser Phase gewonnene Klarheit unterstützt den Einsatz von Strategien und Ressourcen für Veränderungen, wie z. B. unsere Kommunikations-Checkliste.

Dieser Ansatz spiegelt Proscis Fokus wider, Veränderungen so zu gestalten, dass sie erfolgreich sind – durch Vorbeugung statt Reaktion auf Probleme.

Schritt 2 – Organisationsbereitschaft bewerten

Bevor eine Transformation gestartet wird, sollte die Fähigkeit der Organisation zur Aufnahme und Anpassung an Veränderungen bewertet werden. Nutze strukturierte Tools wie das Change Management Maturity Modell oder eine Reifegradbewertung, um Stärken zu erkennen und Lücken aufzudecken.

Wichtige Bereiche, die bewertet werden sollten, sind:

• kulturelle Ausrichtung – Entsprechen bestehende Normen und Verhaltensweisen der Transformationsvision?

• bisheriger Umgang mit Veränderungen – Wie hat die Organisation in der Vergangenheit auf Veränderungen reagiert – erfolgreich oder nicht?

• Unterstützung durch die Führung – Sind die Führungskräfte bereit und in der Lage, den Wandel voranzutreiben?

• Kapazitäts- und Fähigkeitslücken – Verfügen die Teams über die nötigen Ressourcen und Fähigkeiten zur Umsetzung?

Parallel dazu sollten Stakeholder direkt eingebunden werden. Frühzeitige Beteiligung deckt Widerstände auf, bringt unausgesprochene Bedenken ans Licht und gibt Teams eine Stimme bei der Gestaltung des Wandels.

Im nächsten Schritt geht es darum, die zentrale Rolle der Kommunikation im Umgang mit Widerstand zu verstehen – mithilfe unseres ADKAR-Modells, das wir in unserem Webinar näher erläutern. Verfolge einen proaktiven Kommunikationsansatz gegenüber Mitarbeitenden, indem du:

• aktiv auf Sorgen und Feedback eingehst
• alle Betroffenen in die gemeinsame Gestaltung des Wandels einbeziehst
• emotionale und operative Hürden erkennst und beseitigst
• Optionen aufzeigst und die Risiken eines Ausstiegs erklärst
• den Wandel als Weg zu Wachstum, Chancen und gemeinsamen Erfolg vermittelst

Führungskräfte unterschätzen häufig, wie komplex von Menschen getriebener Wandel wirklich ist. Selbst die beste Prozessneugestaltung scheitert, wenn Mitarbeitende nicht mitziehen – und das hängt maßgeblich von starker, konsistenter Kommunikation ab.

Schritt 3 – Führung und Sponsorship aktivieren

Transformationsbemühungen neigen dazu, zu zerfallen, wenn die kontinuierliche Einbindung der Führung fehlt. Deshalb integriert Prosci die Aktivierung von Sponsorship in Phase 1 – den „Prepare“-Ansatz des Prosci-3-Phasen-Modells.

Dieser Ansatz hilft Führungskräften dabei, Hauptsponsoren zu identifizieren, Erwartungen zu klären, Botschaften über Führungsebenen hinweg abzustimmen und diese Verhaltensweisen über den gesamten Lebenszyklus der Veränderung hinweg konsequent zu verstärken.

Um Change glaubwürdig und mit Schwung voranzutreiben:

• Sponsoren benennen und sicherstellen, dass sie sichtbar, aktiv und aufeinander abgestimmt sind.
• Mittleres Management und Teamleitende mit Werkzeugen und Klarheit ausstatten, damit sie ihre Teams anleiten und unterstützen können.
• Sponsorship-Verhalten regelmäßig verstärken – passives Unterstützen untergräbt Vertrauen.

Ein klares Muster zeigt sich: Es braucht gezielte Führungskräfteschulungen. Besonders deutlich wird das bei der Transformation von MGIC. Als einer der führenden Hypothekenversicherer in den USA sah MGIC in der Finanzkrise eine Chance, seine Veränderungsfähigkeit zu stärken.

Unter der Leitung von Gina Zielinski und Patti Ulwelling verankerte das Unternehmen seine Bemühungen im Prosci-ADKAR-Modell. Ihre Transformation bietet ein klares Beispiel dafür, wie erfolgreicher Wandel aussieht:

• Sie begannen damit, Führungskräfte einzubinden und rollten anschließend gezieltes Prosci-Training für Manager und Change-Praktiker aus.
• Sie legten Wert auf Praxisnähe. Teams wurden ermutigt, Einblicke zu teilen, Konzepte auf reale Projekte anzuwenden und ihre Change-Strategien kontinuierlich weiterzuentwickeln.
• Sie setzten auf einen praktischen Ansatz, der die Lücke zwischen Wissen und Fähigkeit schloss, sodass Mitarbeitende Change Management in den Alltag integrieren konnten.

Die Erfahrungen von MGIC zeigen: Wenn Führungskräfte gut ausgestattet, engagiert und zielgerichtet agieren, wird Veränderung ein fester Bestandteil der Arbeitsweise und Erfolgsstruktur des Unternehmens.

Schritt 4 – Die Change-Management-Infrastruktur aufbauen

Sobald Strategie und Sponsoring in Bewegung sind, besteht der nächste Schritt darin, die Infrastruktur aufzubauen, die Absichten in Erfolg umwandelt. Darauf liegt der Fokus der Phase 2 – Manage Change im Prosci-3-Phasen-Prozess, in der die operative Transformation umgesetzt, verankert und skaliert wird.

Hier bringt Prosci einen entscheidenden Vorteil: eine wiederholbare, forschungsbasierte Methode, die Komplexität beherrschbar macht. Diese strukturierte Methodik bietet Führungskräften eine erprobte Anleitung, um Veränderungen im großen Maßstab zu ermöglichen – und macht den Prozess zugleich messbar und wiederholbar.

Anstatt auf allgemeine Handbücher zurückzugreifen, müssen Transformationsverantwortliche die Organisation mit maßgeschneiderten, rollenbasierten Enablement-Plänen ausstatten, die Verhaltensänderungen über Funktionen und Hierarchieebenen hinweg unterstützen.

Das bedeutet, die vier Kernpläne bereitzustellen, die den Master Change Management Plan bilden:

• Sponsor Plan – konzentriert sich auf die Rollen und Verantwortlichkeiten des primären Sponsors und der Sponsorengruppe. Ziel ist es, wirksames Sponsoring sicherzustellen, indem die Elemente Awareness, Desire und Reinforcement des ADKAR-Modells adressiert werden.
• People Manager Plan – ein Plan für Führungskräfte, um ihre Teams während des Veränderungsprozesses zu unterstützen. Er deckt alle Elemente des ADKAR-Modells ab und beschreibt, wie Manager ihre CLARC-Rollen ausfüllen können (Communicator, Liaison, Advocate, Resistance Manager und Coach).
• Kommunikation Plan – dieser Plan identifiziert wichtige Zielgruppen, entwickelt zentrale Botschaften und beschreibt Häufigkeit und Methoden der Kommunikation, um sicherzustellen, dass Stakeholder informiert und eingebunden sind.
• Training Plan – dieser Plan hilft, Schulungsbedarfe zu identifizieren, Inhalte zu entwickeln und sicherzustellen, dass betroffene Personen über die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, um die Veränderung umzusetzen.

Change-Verantwortliche können auch zusätzliche Pläne bereitstellen, wie den Checkliste für Widerstand gegen Veränderungen – ein erweiterter Plan, der potenzielle Widerstände adressiert, indem Ursachen und Strategien zur wirksamen Bewältigung identifiziert werden.

Wenn diese Pläne bewusst erstellt werden, tun sie mehr, als nur individuelle Veränderungen zu unterstützen. Sie schaffen die Voraussetzungen für eine unternehmensweite Übernahme und geben Führungskräften echte Hebel in die Hand, wenn die Dynamik nachlässt. So wird aus Absicht echte Wirkung.

Schritt 5 – Ausführung, Überwachung und Anpassung in Echtzeit

Die Umsetzung ist der Moment, in dem Pläne Realität werden – und in dem Transformationsbemühungen scheitern können, wenn keine geeigneten Rückmeldesysteme vorhanden sind.

Der Prosci-Ansatz bietet Struktur für diese kritische Phase. Unsere forschungsbasierten Werkzeuge ermöglichen es Führungskräften, den Fortschritt zu verfolgen, Widerstandsherde zu erkennen und frühzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen – bevor kleine Probleme zu systemischen Blockaden werden.

Wenn neue Arbeitsabläufe oder Strukturen eingeführt werden, müssen Führungskräfte Feedbackschleifen in Echtzeit einbetten, um:

• Mitarbeitereinbindung zu überwachen – Wissen die Mitarbeitenden von der Veränderung? Nutzen sie neue Werkzeuge und Prozesse?
• Frühe Reibungspunkte zu erkennen – Wo haben Nutzende Schwierigkeiten? Sind Führungskräfte in der Lage, durch Unsicherheit zu begleiten?
• Kommunikation und Schulung anzupassen – Welche Botschaften müssen geklärt werden? Welche Kompetenzlücken erfordern Verstärkung?

Unsere Change-Tracking-Tools können auch dabei helfen, drei wichtige Adoptionskennzahlen zu überwachen:

• Geschwindigkeit der Übernahme – Nehmen Einzelpersonen die Veränderung an?
• Nutzung – Verwenden sie die neuen Werkzeuge oder Prozesse konsequent?
• Kompetenz – Wenden sie sie korrekt und effektiv an?

Die operative Transformation ist ressourcenintensiv, sehr sichtbar und steht häufig unter genauer Beobachtung durch die Geschäftsführung. Durch die Anwendung eines Rahmens, der Strenge und Messbarkeit auf die menschliche Seite der Veränderung bringt, können Führungskräfte Risiken minimieren und den ROI während der gesamten Transformation nachweisen – nicht nur am Ende.

Schritt 6 – Neue Arbeitsweisen verstärken und dauerhaft etablieren

Die Transformation endet nicht mit der Umsetzung. Ohne gezielte Verstärkung können neue Verhaltensweisen und Prozesse nachlassen, was den Fortschritt und den ROI untergräbt. Unsere Forschung zeigt, dass Organisationen, die proaktiv planen und Ressourcen für Verstärkungsmaßnahmen bereitstellen, deutlich häufiger ihre Veränderungsziele erreichen oder übertreffen.

Auswirkungen der Planung von Verstärkung und Aufrechterhaltung auf das Erreichen von Zielen

Deshalb ist Phase 3 – Ergebnisse sichern – im 3-Phasen-Prozess so wichtig: Sie stellt sicher, dass Veränderungen verankert und institutionalisiert werden.

Kulturelle Verstärkung ist der Schlüssel zur Festigung von Werten, Gewohnheiten und Führungsverhalten, die neue Arbeitsweisen zur Regel machen – statt zur Ausnahme.

Um Transformation langfristig aufrechtzuerhalten, sollten Organisationen:

• Anerkennung und Belohnung für Einzelpersonen und Teams für Verhaltensänderungen, erreichte Meilensteine und konsequente Umsetzung zeigen.
• Neue Prozesse verankern in Leistungsmanagement, Einarbeitung und tägliche Abläufe, um Erwartungen zu normalisieren.
• Mechanismen etablieren für kontinuierliches Feedback und Verbesserungen, um Fortschritte zu verfolgen, Fehlanpassungen zu beheben und den Schwung beizubehalten.

Wenn Transformation durch Systeme unterstützt und durch Kultur verstärkt wird, entsteht eine nachhaltige Fähigkeit. Organisationen, die diese letzte Phase priorisieren, positionieren sich so, dass sie Veränderungen aufrechterhalten und sich in Zukunft wirksamer anpassen können.

Menschen bleiben der beste Weg zu operativer Exzellenz

„Pläne auf dem Papier“ sind ein guter Ausgangspunkt – aber man braucht Menschen mit Einfluss, um sie umzusetzen. Es ist also an der Zeit, den Blick von oben zu wagen und unseren Fahrplan ehrlich zu prüfen:
Sind Ihre aktuellen Rahmenbedingungen für die operative Transformation dafür gerüstet, Menschen wirklich zu befähigen?