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Publicado: diciembre 20, 2025
26% es la tasa de éxito de las transformaciones que mejoran el rendimiento y mantienen los resultados. Para los líderes empresariales que están ultimando los presupuestos de 2026, la cuestión no es si se producirá la transformación, sino si tu organización podrá ejecutarla.Las condiciones del mercado no dejan margen para el fracaso. Las organizaciones están llevando a cabo múltiples transformaciones de alto riesgo de forma simultánea, mientras que el 53% de los empleados afirman sentirse abrumados por demasiados cambios que se producen a la vez. Los ejecutivos que triunfen no serán los que predigan el futuro con mayor exactitud, sino los que desarrollen la capacidad de adaptarse rápidamente independientemente de lo que surja.
Entrevistamos al equipo de liderazgo ejecutivo de Prosci -que abarca finanzas, operaciones, personal y liderazgo regional- para entender cómo guían a los clientes empresariales a través de este desafío. Su visión colectiva revela cinco decisiones estratégicas que separan el éxito de la transformación del despilfarro presupuestario.
1. 1. Financiar la capacidad de cambio como infraestructura, no como proyectos
La mayoría de las organizaciones tratan la gestión del cambio como un coste variable de proyecto. Pero este enfoque fracasa cuando se enfrenta a un panorama incierto en 2026 en el que las prioridades estratégicas pueden cambiar a mitad de año.
La investigación de Prosci muestra el impacto financiero de esta decisión. Las organizaciones que aplican prácticas excelentes de gestión del cambio tienen un índice de éxito del 88% en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, frente a sólo el 13% de las que aplican prácticas deficientes. La diferencia representa un importante valor en juego.
Correlación de la eficacia de la gestión del cambio con el cumplimiento de los objetivos
"Independientemente de cuáles sean esas apuestas, siguen requiriendo que las personas cambien para que eso realmente se haga realidad", explica Romona Brown, Presidenta de Prosci Norteamérica. "Esa es la pieza que es consistente. La adopción todavía tiene que ocurrir para llegar realmente al ROI".
Michelle Haggerty, Directora de Operaciones de Prosci, llega al núcleo de cómo los ejecutivos deben replantear esta inversión: No se trata de qué podemos permitirnos, sino de cómo podemos permitirnos no hacerlo". Ahora más que nunca, la transformación se produce cada día. Es increíblemente importante poner intencionalidad en su relación con su oficina de gestión de proyectos y gestión del cambio".
Crear una capacidad de cambio de referencia aporta beneficios financieros cuantificables. Una vez establecida, reduce la inversión por proyecto al tiempo que acelera la obtención de valor. Las organizaciones evitan empezar de cero con cada transformación y, en su lugar, aprovechan la memoria muscular organizativa existente.
2. Planificar la doble realidad de la transformación
El reto de la transformación ha cambiado radicalmente. Las organizaciones se enfrentan ahora a un cambio continuo impulsado por la IA junto con proyectos estratégicos discretos. Un único enfoque para la dotación de recursos y la planificación no abordará ambos de manera efectiva.
"Tienes que hacer ambas cosas", dice Laura McGann, Directora de Personas de Prosci. "Tienes que hacer la transformación continua en curso y luego tienes que tener muy claros los proyectos imprescindibles. Se solapan al 100%, pero en realidad los tratas de forma diferente".
Haggerty refuerza por qué importa esta distinción: "La transformación no consiste en estructuras y procesos, que son un componente clave, sino también en comportamientos y mentalidades. Los mejores líderes se centran realmente en las personas y es a través de ellas y de su adopción como se materializa la ejecución".
Los cambios habituales en las empresas exigen adaptabilidad de la mano de obra: la inteligencia artificial está remodelando el trabajo diario, la normativa está evolucionando y las fuerzas del mercado están cambiando. Estos cambios exigen una asignación de recursos y una planificación diferentes a las de los proyectos de transformación estructurados, como las implantaciones de ERP o los rediseños organizativos. Las organizaciones que aplican la misma estrategia a ambos obtienen peores resultados en ambos.
3. Considerar el impacto en las personas durante la planificación del presupuesto
La secuencia importa. Las organizaciones que evalúan el impacto en las personas durante la planificación del proyecto -no después de la selección de la tecnología- establecen plazos realistas y evitan los excesos presupuestarios en las últimas fases.
La investigación de Prosci sobre la madurez de la gestión del cambio muestra una clara diferencia en los resultados en función del momento. Las organizaciones que incorporan prácticas de gestión del cambio desde el principio tienen más éxito en la consecución de sus objetivos que las que las tratan a posteriori.
Correlación entre el momento de inicio de la gestión del cambio y el cumplimiento de los objetivos del proyecto
"En las organizaciones más maduras observamos que, al principio del proceso de planificación de las iniciativas, se tiene en cuenta el impacto en las personas", señala Randy Herrera, Vicepresidente Ejecutivo de Crecimiento Global de Prosci. "También sabemos por nuestra investigación que las organizaciones maduras en la gestión del cambio tienen un mayor grado de éxito en sus iniciativas."
Cuando preguntamos qué diferencia a los ejecutivos de éxito en su enfoque de planificación, Haggerty fue directo: "Realmente miran más allá de los hitos y se centran en los resultados y la adopción. Donde veo que los líderes tienen problemas es cuando subestiman ese elemento humano en torno a la adopción".
La planificación temprana de la adopción evita los excesos presupuestarios y los retrasos en los plazos en las fases finales. El argumento comercial está claro.
4. Desarrollar líderes como multiplicadores de la capacidad de cambio
Los requisitos de liderazgo han evolucionado más allá de la gestión de proyectos tradicional. Los líderes ahora navegan por el cambio continuo del mercado mientras ejecutan iniciativas de transformación simultáneamente.
La investigación de Prosci demuestra el efecto multiplicador del compromiso del liderazgo. Las organizaciones con un patrocinio ejecutivo activo y un apoyo visible del liderazgo registran una tasa de éxito del 73% en sus iniciativas de cambio, en comparación con sólo el 29% de las que carecen de dicho apoyo.
Correlación de la eficacia del patrocinador con el cumplimiento de los objetivos
McGann hace hincapié en este cambio: "Los líderes tienen que entender que ambas cosas van a coexistir en el futuro".
Cuando le preguntamos qué capacidades de liderazgo son más importantes durante la transformación, Haggerty identificó tres componentes críticos: "El patrocinio activo y visible a lo largo de toda la transformación, la creación de una coalición que garantice que el rendimiento que se espera es un deporte de equipo y no algo que los individuos logran en silos. Y comunicación. Por qué, por qué ahora, qué pasa si no lo hacemos. Repitiendo continuamente estos en diferentes elementos e hitos".
Los líderes con capacidad de cambio se convierten en multiplicadores de fuerza que permiten la adopción simultánea de múltiples iniciativas. Este enfoque escala la capacidad sin aumentos proporcionales de recursos.
5. 5. Medir la adopción en tiempo real, no sólo al final del proyecto
Los directores financieros se centran cada vez más en el ROI de la transformación, pero muchos carecen de datos y métricas que conecten los niveles de adopción con los resultados empresariales.
"Conseguir la aceptación en toda la organización es muy importante", explica Shelley Pino, CFO de Prosci. "Si la gente no cree, estás constantemente compitiendo por recursos y dinero. No es el lugar más divertido para enviar tu dinero".
El seguimiento de la adopción en tiempo real permite corregir el rumbo antes de que se agraven los problemas. Las organizaciones pueden detectar la resistencia en una fase temprana, ajustar los enfoques a mitad de camino y demostrar el valor incremental para mantener el apoyo ejecutivo y el compromiso de recursos.
Haggerty añade una perspectiva operativa crítica: "Hay un alto nivel de expectativas en torno a los datos y las métricas para medir la adopción en tiempo real, no sólo al final. Éste es un componente clave del éxito de la transformación. Se ven esas métricas de adopción, se ven las métricas de retorno de la inversión a lo largo del ciclo de vida, no sólo esperando que estén ahí al final".
Las organizaciones que miden la adopción de forma iterativa a lo largo del ciclo de vida de la transformación protegen sus inversiones y obtienen valor más rápidamente.
Convierta la capacidad de cambio en una ventaja competitiva
Las organizaciones que prosperen en 2026 serán aquellas que invirtieron en capacidad de cambio durante sus ciclos de planificación de 2025. Comprenden una verdad fundamental: crear capacidad de cambio no consiste en gestionar proyectos individuales de forma más eficaz, sino en lograr una resistencia organizativa que convierta la incertidumbre en ventaja competitiva.
En palabras de Haggerty: "Se necesita cierto espacio para incorporar lo impredecible, porque sabemos con certeza que va a llegar. Sólo que no sabemos cuándo ni qué será".
La ventana de planificación de 2026 se está cerrando. Los directivos que inviertan ahora en capacidad de cambio liderarán desde la fortaleza mientras sus competidores luchan por adaptarse. Las metodologías probadas y las soluciones empresariales de Prosci ayudan a las organizaciones a convertir el lado humano del cambio en un activo estratégico.
Estas reflexiones proceden de conversaciones con Randy Herrera (EVP Global Growth), Laura McGann (Chief People Officer), Shelley Pino (CFO), Romona Brown (President, Prosci North America), y Michelle Haggerty (COO) realizadas en septiembre de 2025.
