Gestión de Proyectos y Gestión del Cambio: Mejor juntos

Cambio y Gestión del Cambio. En la superficie, estos términos parecen ser intercambiables. Sin embargo, hay una diferencia importante y significativa entre Cambio y Gestión del Cambio. Cuando no hay una delimitación clara, el resultado es que se genera confusión y falta de claridad sobre lo que se requiere para impulsar una iniciativa. Cuanto mejor podamos definir y abordar por separado Cambio y Gestión del Cambio, estaremos en mejor posición como profesionales de Change Management de poder contar con un alcance más claro y un sentido compartido de propósito y dirección. Si bien el cambio trata de movilizar a un Estado Futuro, Gestión del Cambio se enfoca en apoyar a los individuos impactados por el cambio a que logren con éxito sus transiciones, desde su propio Estado Actual hasta su Estado Futuro. ¿Existe confusión entre Cambio y Gestión del Cambio? Durante nuestro webinar titulado "Posicionando efectivamente Gestión del Cambio" se presentó el término Cambio vs Gestión del Cambio y los asistentes participaron en una encuesta acerca de la confusión que han experimentado. El siguiente gráfico muestra la respuesta de los asistentes acerca de la confusión de estos conceptos. Solo el 10% de los participantes indicó nunca o rara vez haber experimentado esta confusión, mientras que el 57% experimentó esta confusión frecuentemente. Resultados de encuesta realizada durante webinar "Posicionando efectivamente Gestión del Cambio" sobre los conceptos de cambio y Gestión del Cambio ¿Qué es el cambio? En su nivel más básico, el cambio es un movimiento que nos aleja del Estado Actual (cómo son las cosas hoy), a través de un Estado de Transición, hacia un Estado Futuro (cómo se harán las cosas). El cambio ocurre a nuestro alrededor: en el hogar, en nuestra comunidad y en el trabajo. Los cambios pueden ser motivados interna o externamente. Los cambios pueden ser anticipados o inesperados. Pero en todos los casos, la naturaleza fundamental del cambio es un movimiento desde el Estado Actual, a través de un Estado de Transición, a un Estado Futuro. La noción de estos tres estados de cambio prevalece en la literatura de Gestión del Cambio y en otras disciplinas de mejora. Estados del cambio según la literatura de Gestión del Cambio Por lo general, tomamos una perspectiva organizacional cuando hablamos de Cambio. Por ejemplo, nosotros: Migramos a procesos documentados y gestionados de procesos ad hoc Cambiamos a un sistema integrado de numerosos sistemas legados Fusionamos dos organizaciones Introducimos un nuevo producto al mercado Introducimos nuevos equipos en los procesos de fabricación Migramos a especialistas de call center desde un modelo de roles generalistas Cada uno de estos ejemplos tiene un Estado Actual claro y un Estado Futuro claro. Se lleva a cabo un proyecto o iniciativa en la organización para dar estructura al esfuerzo del diseño del Estado Futuro y desarrollar una solución para el Estado de Transición. Sin embargo, cada cambio organizacional en última instancia tiene impactos individuales -de 10, 100 o 1.000 empleados que tienen que hacer su trabajo de manera diferente cuando adoptan la solución. Este es el rol de Gestión del Cambio. Si quieres descargar el archivo en PDF, haz clic aqui. Definición de Gestión del Cambio Gestión del Cambio es necesario porque el Cambio Organizacional -movilizar de un Estado Organizacional Actual a un Estado Organizacional Futuro- afecta en última instancia la forma en que las personas hacen su trabajo (probablemente muchas personas). Los nuevos procesos documentados y gestionados son ejecutados por alguien Alguien accederá a la nueva base de datos integrada Los empleados de la organización recién fusionada deben trabajar de manera diferente El nuevo producto tendrá un impacto en cómo alguien hace su trabajo. Si bien el cambio trata de movilizar a un Estado Futuro, Gestión del Cambio consiste en apoyar a los individuos impactados por el cambio a lograr el éxito por sus propias transiciones, desde su propio Estado Actual hasta su propio Estado Futuro que ha sido creado por el proyecto o iniciativa. Algunos empleados aceptarán rápidamente el cambio, otros presentarán resistencia. Algunos estarán contentos con el cambio y otros se molestarán por él. Algunos empleados cambiarán rápidamente, otros tardarán un tiempo, y puede haber un grupo que no acepte el cambio. Change Management proporciona el proceso, las herramientas y los principios para apoyar las transiciones individuales desde un Estado Organizacional Futuro. La conexión, entonces, entre "Cambio" y "Gestión del Cambio" se puede caracterizar de la siguiente manera: Los cambios en nuestra organización crean nuevos Estados Futuros de cómo operamos. Para llegar a esos Estados Futuros, los empleados tienen que hacer su trabajo de manera diferente. El logro del Estado Organizacional Futuro depende del éxito de que los empleados alcancen sus propios Estados Futuros. Gestión del Cambio es el enfoque estructurado e intencional para habilitar a los empleados para que adopten los cambios requeridos por los proyectos e iniciativas. Lo importante es que los resultados de un proyecto o iniciativa sean definidos considerando la adopción de los empleados, por lo que Gestión del Cambio es una herramienta esencial para la entrega de resultados. Gestión del Cambio es el enfoque estructurado e intencional para que los empleados adopten los cambios requeridos por proyectos e iniciativas. ¿Qué se puede hacer si hay confusión entre cambio y Gestión del Cambio? A continuación, hay varios consejos para los profesionales de Gestión del Cambio que pueden estar experimentando confusión sobre cambio y Gestión del Cambio. Identifica la confusión: ¿Está experimentando esta confusión con alguien a quien está apoyando? En su trabajo, ¿ha visto confusión o falta de claridad sobre cambio y Gestión del cambio? Si es así, ¿En quién está observando la confusión? - Líderes y equipos de proyecto - Diseñadores y desarrolladores de la solución - Ejecutivos y líderes senior - Otros Change Management Practitioners -Otros Use los Estados de Cambio: introduzca y posicione Gestión del Cambio describiendo los Estados de Cambio tanto a nivel organizacional como a nivel individual. Comience la conversación sobre el Estado Actual, el Estado de Transición y el Estado Futuro. Y luego continúe la conversación para enfocarse en Estados Actuales, Estados de Transición y Estados Futuros individuales. Ejercicio: Haga que su audiencia (equipo de proyecto, líder senior, etc.) defina el Estado Futuro del Cambio organizacional en el lado izquierdo del papel. Luego pídales que definan cinco Estados Futuros individuales específicos que el Cambio causará y que lo plasmen en el lado derecho del papel. Introduzca la noción haciendo una simple pregunta: ¿Quién tendrá que hacer su trabajo de manera diferente como resultado de este proyecto o iniciativa? Este es el comienzo del proceso de segmentación de los grupos impactados para que pueda abordarlos específicamente desde una perspectiva de Change Management. Al preguntar y ayudar a responder la pregunta, está estableciendo una relación de trabajo con el equipo del proyecto que proporciona un comienzo sólido para su trabajo de Gestión de Cambio. Ejercicio: Prosci® utiliza un marco para conectar a las personas con los resultados del negocio a través de una actividad de cuatro columnas. Consiste en hacer que su audiencia cree cuatro columnas en una hoja de papel. Primera columna, "Proyecto": pídales que escriban el nombre del proyecto. Segunda columna "Propósito": pídales que escriban las razones del cambio. Tercera columna "Particularidades": haga que detallen los cambios específicos en los procesos, sistemas, estructuras de la organización, etc. resultantes del proyecto. Cuarta columna "Persona": haga que creen una lista de los individuos y grupos que harán su trabajo de manera diferente después del proyecto. ¿Quieres obtener la plantilla de este ejercicio? puedes descargarla haciendo click aquí: Última fecha de revisión 25 de mayo de 2020

Las organizaciones continuamente introducen cambios en respuesta a estímulos internos y externos. Algunos de estos Cambios se centran en los procesos, otros en las tecnologías y otros en la estructura de la organización. Independientemente del tipo, cada uno de estos cambios requiere que la organización se mueva desde el Estado Actual a través de un Estado de Transición a un nuevo Estado Futuro. Sin embargo, las organizaciones están formadas por personas que necesitan moverse de sus propios Estados Actuales a Futuros. La Gestión del Cambio busca ayudar a la organización a cambiar de manera efectiva, lo que significa que las personas acepten y adopten el cambio. Integración de cambios en respuesta a estímulos internos y externos Un enfoque integrado para el cambio individual y organizacional La metodología de Gestión del Cambio de Prosci proporciona a los Change Management Practitioners procesos y herramientas para crear estrategias y planes de Gestión de Cambio personalizados, específicos y basados en la investigación para impulsar los resultados del proyecto. La integración única de Gestión del Cambio a nivel individual y organizacional conduce a un enfoque orientado a alcanzar los resultados que satisfagan las necesidades de las personas impactadas por el cambio. Cada empleado impactado debe transitar de su propio Estado Actual a su propio Estado Futuro. Gestión del Cambio a nivel individual Lograr el cambio individual requiere una comprensión de cómo una persona realiza un cambio con éxito. Ya sea en el hogar, en la comunidad o en el trabajo, las personas se mueven a través del proceso de cambio de una manera predecible. La Gestión del Cambio a nivel individual proporciona un marco de referencia para habilitar que una persona realice su transición. El Modelo ADKAR® de Prosci describe los cinco pilares de cambio a nivel individual: Awareness (conciencia), Desire (deseo), Knowledge (conocimiento), Ability (habilidad) y Reinforcement (reforzamiento). A continuación, encontrará preguntas que responde cada componente del Modelo ADKAR®: Representación del modelo ADKAR® de Prosci AWARENESS (Conciencia) de la necesidad de cambio ¿Cuáles son los motivadores personales y los impulsores organizacionales que me harían apoyar el cambio? KNOWLEDGE (Conocimiento) sobre cómo cambiar ¿Qué conocimientos, habilidades y comportamientos se requiere durante y después de que se implemente el cambio? ABILITY (Habilidad) para implementar capacidades y comportamientos requeridos ¿Cómo demuestro mi habilidad en realizar mi trabajo de la nueva manera? ¿Qué barreras pueden inhibirme al estar realizando el cambio? REINFORCEMENT (Reforzamiento) para sostener el cambio ¿Existen refuerzos significativos que garantizarán que sostengo este cambio? Debido a que el Modelo ADKAR® es un modelo individual, describe el proceso de cambio desde la perspectiva de un empleado impactado cuyo trabajo está siendo transformado como resultado de un proyecto o iniciativa. Ya sea un nuevo proceso, una nueva tecnología, un nuevo rol laboral o un nuevo comportamiento, una persona realiza el cambio con éxito cuando tiene consciencia, deseo, conocimiento, habilidad y reforzamiento. Si el cambio impacta a 1,000 personas, entonces el cambio solo se realizará plenamente cuando las 1,000 personas hayan alcanzado cada paso del Modelo ADKAR®. En la metodología de Gestión del Cambio de Prosci, el Modelo ADKAR® se utiliza de diferentes maneras: Ayuda a las personas a dar sentido al cambio Guía los planes de Gestión del Cambio organizacional Mide el progreso de un cambio Diagnóstica brechas y desarrolla acciones correctivas Permite que los gerentes y supervisores lideren el cambio Proporciona un lenguaje común para el cambio en toda la organización Gestión del Cambio a nivel organizacional Si bien el cambio ocurre una persona a la vez, la mayoría de los proyectos e iniciativas impactan a muchas personas, y no es factible adoptar un enfoque de una persona a la vez. La Gestión del Cambio a nivel organizacional describe los pasos, las actividades y las herramientas que un equipo de proyecto de Gestión de Cambio puede seguir para habilitar los cambios individuales en una escala más amplia. El proceso de 3 fases de Prosci presenta un enfoque basado en la investigación para crear una estrategia y planes de Gestión del Cambio personalizados que influyen en el cambio individual. Presentación de metodología de Gestión del Cambio para una organización El proceso de 3 fases de Prosci para el cambio organizacional El proceso de 3 fases de Prosci incluye: Preparing for Change (Preparándose para el Cambio), Managing Change (Gestionando el Cambio) y Reinforcing Change (Reforzando el Cambio). Cada fase contiene actividades y herramientas asociadas para los Change Management Practitioners: Fase 1: Preparing for change (Preparándose para el Cambio) Evaluación de preparación Desarrollo de análisis de riesgo Identificación anticipada de la resistencia Identificación de tácticas especiales Documentación de la estrategia Diseño de la estructura del equipo y preparar al equipo Desarrollo del modelo de patrocinio y preparación de los patrocinadores Fase 2: Managing Change (Gestionando el Cambio) Personalización actividades con base en el análisis de la estrategia Creación del plan de comunicación Creación de ruta del patrocinador Creación del plan de coaching Creación del plan de capacitación Creación del plan de manejo de la resistencia Integración de los 5 planes en el plan general del proyecto Ejecución de los planes de Gestión del Cambio FASE 3: Reinforcing change (Reforzando el cambio) Recopilación de retroalimentación de empleados Escucha de los empleados Auditoría del cumplimiento Identificación de brechas y puntos de resistencia Celebración de éxitos Regreso a la normalidad Si bien el Modelo ADKAR® se enfoca en cómo cambia a una persona, el proceso de Gestión de Cambio a nivel organizacional se enfoca en las actividades realizadas por un equipo para habilitar esas transiciones individuales en muchas personas. Integrando Gestión de Cambio a nivel individual y organizacional Un enfoque de Gestión del Cambio efectivo requiere dos componentes: un modelo de Gestión del Cambio a nivel individual que describe cómo una persona transita por un Cambio, y un enfoque de Gestión del Cambio a nivel organizacional que describe el proceso y las herramientas que utilizan los practitioners. El modelo de Gestión del Cambio a nivel individual proporciona un enfoque de Gestión del Cambio orientado al resultado. El Modelo ADKAR® describe lo que se intenta lograr a través de los esfuerzos de Gestión del Cambio a nivel organizacional. El proceso de Gestión del Cambio a nivel organizacional brinda un enfoque orientado a las actividades y establece las acciones que un practitioner debe realizar para un proyecto o iniciativa. El proceso de 3 fases de Prosci describe lo que hará para construir los planes de Gestión del Cambio que finalmente influyen en las transiciones individuales requeridas por su proyecto. Los practitioner deben realizar actividades y acciones durante y para un proyecto o iniciativa de cambio. Gestionar el Cambio sin ambas perspectivas es ineficaz. Sin un modelo de Gestión del Cambio a nivel individual, su trabajo solo se centrará en las actividades, como por ejemplo enviar un comunicado, sin una orientación al resultado deseado de esas actividades, como sería la construcción de consciencia de la necesidad del Cambio. Sin un proceso de Gestión del Cambio a nivel organizacional, los cambios se vuelven inmanejables cuando impactan a docenas, cientos o miles de empleados. El marco de referencia de Gestión del Cambio a nivel organizacional guía el trabajo de Gestión del Cambio de forma escalable y repetible. La metodología de Gestión del Cambio de Prosci integra de forma única Gestión del Cambio a nivel individual y Gestión del Cambio a nivel organizacional. Estas son algunas de las formas en que estas perspectivas se integran cuando un practitioner aplica el proceso de 3 fases de Prosci. Durante cada paso del Proceso de 3 fases, un practitioner cumplirá con las necesidades de cambio requeridas por el proyecto: Fase 1: Preparing for change (Preparándose para el cambio) Identificar grupos impactados Definir los cambios individuales requeridos Anticipar la resistencia de los grupos impactados Crear un modelo de patrocinio que represente a los grupos impactados Fase 2: Managing change (Gestionando el cambio) Responde estas preguntas: ¿Qué comunicamos? ¿Por qué son importantes los patrocinadores? ¿Qué coaching necesitamos? ¿Qué entrenamiento necesitamos? ¿Cómo manejaremos la resistencia? Fase 3: Reinforcing change (Reforzando el Cambio) Recopilación de retroalimentación individual Escuchar a los empleados impactados Auditar el cumplimiento a nivel individual Medir si el cambio está sucediendo Identificar brechas y desarrollar respuestas apropiadas El éxito de Gestión del Cambio se produce al integrar un enfoque de Gestión del Cambio a nivel individual orientado a los resultados y un enfoque de Gestión del Cambio a nivel organizacional orientado a la actividad. Al alinear lo que está tratando de lograr con lo que está haciendo, puede asegurarse que la Gestión del Cambio contribuye a que los resultados de la organización y del proyecto sean más exitosos. Última revisión del artículo, 15 de marzo de 2021

Si bien los datos son bastante claros al demostrar que tus proyectos tendrán más éxito si aplicas Gestión del Cambio, es posible que aún te encuentres trabajando para justificar la importancia de la misma ante los miembros del equipo del proyecto y los principales líderes de su organización. A continuación, compartimos unos consejos para presentar tu caso de negocio de Gestión del Cambio, al final podrás obtener una plantilla que te mostrará cómo vincular directamente Gestión del Cambio con los resultados y objetivos del proyecto que estás apoyando o deseas apoyar. Simplemente completa los espacios en blanco provistos y úsalos con tu equipo de proyecto, líder sénior o cualquier persona con la que tengas dificultades para obtener recursos para invertir en Gestión del Cambio. CONSEJOS PARA EL ÉXITO Cuando uses la plantilla o escribas tu caso de negocio para Gestión del Cambio, usa los siguientes cuatro consejos para obtener los mejores resultados: 1. Enlaza el caso para Gestión del Cambio directamente a los resultados y beneficios que el proyecto se propuso lograr. Muestra cómo los objetivos dependen de la adopción individual por parte de las personas. 2. ¡Se específico! Tu caso es más convincente cuando incluyes detalles relevantes. 3. Captura tanto el “lado positivo” como el “lado negativo”. La ventaja se relaciona con la probabilidad de que el proyecto obtenga beneficios. La desventaja se relaciona con los costos adicionales, el riesgo y las ineficiencias derivadas de una gestión deficiente del lado humano del cambio. Un caso convincente aborda ambos. 4. Se claro sobre lo que quieres. Concluye tu caso haciendo una solicitud específica, ya sea para recursos, presupuesto o mensajes específicos sobre la importancia de hacer Gestión del Cambio. ORGANIZACIÓN B: CON GESTIÓN DEL CAMBIO La Organización B también intentó implementar un sistema de informes de gastos electrónicos similar. El equipo de proyecto empleó Gestión del Cambio desde el comienzo del proyecto. Antes de enviar a los empleados a la formación, ejecutaron una campaña de sensibilización, compartiendo las razones del cambio y cómo impactaría a los empleados. Mientras tanto, el equipo de proyecto y los recursos de Gestión del Cambio se aseguraron de que todos los patrocinadores y gerentes clave estuvieran a bordo, comprometidos en crear Deseo y entusiasmo en torno al cambio, y entrenaron a los empleados que necesitaban más atención. El equipo de proyecto diseñó una sesión de formación adaptada a las necesidades específicas de los empleados. Trabajaron con gerentes y supervisores para garantizar que la competencia de los empleados se alineara con las tasas de adopción y las velocidades necesarias para lograr los resultados deseados. Después de la implementación del cambio, el equipo de proyecto tomó medidas para reforzar los nuevos comportamientos recompensando y reconociendo públicamente el cumplimiento, y solicitando feedback sobre cómo mejorar aún más el nuevo proceso en el futuro. COMIENZA PENSANDO EN LA REALIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS ¿Qué beneficio ofrece un nuevo proceso si nadie lo sigue? ¿Qué beneficio genera una nueva tecnología o sistema si nadie lo usa? Implementar una solución técnica es solo una parte de la ecuación. Poner a las personas en el centro del cambio y equiparlas para que acepten, adopten y utilicen de manera competente la solución técnica es realmente donde se produce el beneficio. Los objetivos previstos y los resultados del cambio están indisolublemente conectados a si ese cambio se convierte en parte de cómo los empleados hacen su trabajo. Esto significa que el retorno de la inversión (ROI) para el proyecto o iniciativa está directamente relacionado con qué tan bien la organización gestiona el lado humano del cambio. Efectividad de Gestión del Cambio en los objetivos del proyecto La correlación a continuación demuestra que cuanto más eficaz es el esfuerzo de Gestión del Cambio, más probabilidades hay de que podamos alcanzar o superar los objetivos del proyecto. El ROI de Gestión del Cambio, en cierto modo, es el ROI del proyecto o iniciativa. Cómo el cambio individual impacta el cambio organizacional Las organizaciones cambian por una razón, ya sea para ser más competitivas en el mercado, mejorar los procesos comerciales, reducir costos o todo lo anterior. El cambio organizacional requiere un cambio individual. Si las personas no aceptan, adoptan y no se vuelven competentes en el uso del cambio requerido, los beneficios no se realizarán. Gestión del Cambio es un marco habilitante para gestionar el lado humano del cambio. Aplicamos Gestión del Cambio para optimizar lo que la organización puede lograr con ese cambio. Al comenzar con el fin en mente, una efectiva Gestión del Cambio equipa y permite que las personas impactadas por el cambio acepten, adopten y utilicen el cambio requerido, lo que conduce al beneficio organizacional deseado. Desde esta perspectiva, vemos cómo la aplicación de Gestión del Cambio tiene un efecto positivo en los empleados impactados por el cambio, todo mientras se cumplen los objetivos del proyecto, se termina a tiempo y dentro del presupuesto y se aumenta el ROI.