Checklist de comunicaciones para gestión del cambio

El checklist de comunicaciones de Prosci se basa en más de 20 años de investigación comparativa y describe prácticas probadas para comunicar eficazmente el cambio a tu organización.

Utiliza este checklist como guía para desarrollar tu Plan de Comunicaciones para nuevas iniciativas y proyectos de cambio. También puedes utilizarla para auditar la eficacia de las actividades de comunicación de una iniciativa de cambio en curso.

Checklist de 10 elementos sobre la comunicación de gestión del cambio

1. 1. Utilizar emisores preferidos para realizar las comunicaciones en tu organización

La investigación comparativa sobre gestión del cambio muestra que los empleados prefieren escuchar mensajes de dos funciones clave en la organización:

• Ejecutivos y altos directivos: para los mensajes organizativos, incluidas las razones empresariales para el cambio.
• Supervisores inmediatos o gestores de personal: para mensajes sobre las repercusiones personales del cambio.
  

2. Preparar y equipar a los emisores preferidos para que transmitan las comunicaciones con eficacia

Una de tus principales funciones como profesional del cambio es preparar y equipar a los emisores preferidos (es decir, los altos directivos y los gestores de personal) para que comuniquen eficazmente los mensajes relacionados con el cambio. Esto incluye redactar los mensajes clave que deben transmitir, asegurarse de que los emisores están alineados y comunican mensajes coherentes, planificar la secuencia de entrega e incluso programar las comunicaciones para ellos. La preparación y el equipamiento también deben incluir la formación de los emisores preferidos sobre cómo transmitir los mensajes clave de la forma más eficaz.

3. 3. Asegurarse de que los emisores preferidos respondan primero a las preguntas adecuadas

Cuando la gente se entera de un cambio, su primera pregunta es: "¿Por qué está pasando esto?". Pero cuando los altos directivos responden, suelen compartir la visión del estado futuro que existirá tras la implementación  del cambio. Y los equipos de proyecto tienden a centrarse en compartir información sobre la solución en sí. Ambas respuestas se centran en el cambio, pero responden al qué y no al por qué.

Las primeras comunicaciones sobre un cambio deben centrarse siempre en: 1) Por qué se produce el cambio, 2) Por qué se produce ahora y 3) El riesgo de no cambiar. Y el equipo de cambio debe asegurarse de que las comunicaciones sigan reforzando el porqué del cambio a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Reforzar el porqué es especialmente importante en las iniciativas de cambio para las que transcurrirá una cantidad significativa de tiempo entre su primera comunicación y el inicio de la implementación.

4. A continuación, responde a la pregunta WIIFM

WIIFM significa "¿Qué hay para mí?". Es una pregunta que la gente siempre se hace durante el cambio, incluso cuando éste parece positivo. Dado que hacer un cambio es una elección personal, las comunicaciones sólo tienen eco en las personas afectadas si se dirigen a lo que les importa. Para influir en su deseo de participar y apoyar el cambio, hay que argumentar de forma convincente en qué les beneficiará o qué obtendrán al participar en el cambio. Debe responder a la pregunta "¿Qué gano yo?" desde el principio y con frecuencia en tus comunicaciones.

Modelo ADKAR de Prosci

5. Los emisores preferidos deben repetir los mensajes clave entre cinco y siete veces

La primera vez que se comunica un cambio, la gente pensará inmediatamente en cómo le afectará y no podrá centrarse en ningún otro detalle del cambio. Hacer que los emisores preferidos repitan los mensajes clave garantiza que los mensajes que desea comunicar lleguen a su audiencia tal y como usted pretendía. Comparte los mensajes más a menudo de lo que creas necesario.

6. Resiste el impulso de comunicar exclusivamente a través del equipo de proyecto

La gente prefiere escuchar los mensajes de dos funciones de la organización, y ninguna de ellas es el jefe de proyecto o el gestor del cambio. Uno de los errores más grandes y comunes que puedes cometer es que el equipo del proyecto envíe todas las comunicaciones.

7. Encontrar formas eficaces de llegar a tu público

Un plan de comunicación eficaz utiliza numerosos canales para llegar a las personas afectadas. Los canales de comunicación pueden incluir reuniones virtuales o en persona, foros de grupos reducidos, conversaciones individuales, boletines informativos, presentaciones, talleres de intercambio de ideas, grupos de discusión, almuerzos de trabajo, foros de preguntas y respuestas en la intranet, mensajes de salvapantallas, etc.

8. Hacer hincapié en las comunicaciones cara a cara

Los estudios de Prosci identifican la comunicación cara a cara como el modo de comunicación más eficaz para las iniciativas de cambio. Si bien requiere más tiempo reunirse con alguien en directo -ya sea en persona o virtualmente-, el esfuerzo aporta mucho más valor que un mensaje de correo electrónico.

9. Crear oportunidades para la comunicación bidireccional

Debes asegurarte de que tu plan de comunicación incluya oportunidades de comunicación bidireccional. Por ejemplo, si los ejecutivos y altos directivos se comunican directamente con la gente en foros de grupos reducidos, los participantes tienen la oportunidad de compartir sus preocupaciones, dar su opinión y hacer preguntas. Las comunicaciones bidireccionales conducen a un mayor apoyo y compromiso con el cambio y permiten a los emisores preferidos responder a las preguntas en tiempo real.

10. Evaluar la eficacia de los mensajes de comunicación

Las comunicaciones no deben verse como una actividad que hay que planificar, entregar y luego tachar de la lista de tareas pendientes. El resultado deseado de las comunicaciones relacionadas con el cambio es garantizar que las personas y grupos afectados estén bien informados sobre un cambio y se comprometan a adoptarlo en su trabajo diario. Debe evaluar si su público está escuchando e interpretando correctamente los mensajes que envía. Utilice una combinación de encuestas posteriores a la comunicación, grupos de discusión y entrevistas individuales para evaluar la eficacia de las comunicaciones y, en caso necesario, adoptar medidas de adaptación.