Guía sobre la tasa de adopción de tu ERP

Invertir en un software de planificación de recursos empresariales (ERP) puede unificar los recursos de información de tu empresa, mejorar la productividad y generar otros beneficios a largo plazo. Sin embargo, los retos de adopción y la resistencia a menudo crean riesgos imprevistos y restan beneficios al sistema ERP. He aquí cómo el Modelo ADKAR® de Prosci puede ayudarte a tener éxito. Los sistemas ERP y la necesidad de cambio Para ganar eficiencia y reducir los costos a largo plazo, las empresas grandes y pequeñas están haciendo la transición a los sistemas ERP. Las empresas utilizan los sistemas para gestionar y mejorar procesos que van desde las compras y la fabricación hasta las funciones financieras y de recursos humanos en toda la empresa. Todos estos esfuerzos ayudan a eliminar el despilfarro, mejorar la productividad y aumentar la satisfacción de los empleados. Dado que un sistema ERP integra los datos en una base de datos común, los datos pueden fluir fácilmente entre las operaciones. Como resultado, el sistema elimina la duplicación de datos, mejora la integridad de los datos, mejora la facilidad de uso y ayuda a sus equipos a superar las operaciones aisladas. Los datos y procesos integrados también proporcionan a sus directivos y equipos una mayor perspectiva en la toma de decisiones a partir de información en tiempo real. Dada la considerable inversión en tiempo y recursos, así como la importancia de los beneficios esperados del proyecto, es fundamental que tu empresa reconozca y supere la resistencia a los cambios de ERP mediante una gestión eficaz del cambio. Resistencia a los sistemas ERP y otros retos de adopción Lo más probable es que tus empleados se hayan acostumbrado a sistemas heredados que les son familiares. Incluso con todas las ventajas que ofrece una herramienta ERP, la migración de aplicaciones familiares a un nuevo sistema plantea una serie de retos a los responsables técnicos y humanos. A medida que los empleados afectados pasan de la comodidad del estado actual a la perturbación del estado de transición y, en última instancia, al estado futuro, los retos técnicos suelen provocar retos personales que conducen a la resistencia. Como parte de la planificación de la implementación del ERP, los líderes y el equipo del proyecto deben establecer cuidadosamente los requisitos empresariales y los beneficios esperados del proyecto. Sin unos requisitos y beneficios claramente establecidos, las personas que trabajan con el sistema pueden crear expectativas poco realistas. A su vez, las expectativas poco realistas a menudo se convierten en solicitudes de personalización que aumentan el alcance del proyecto y ralentizan el calendario. Durante la implementación, las personas afectadas pueden tener dificultades para completar su trabajo actual mientras aprenden un nuevo sistema. Los equipos de proyecto tienen que centrarse en todos los hitos para alcanzar la fecha de "puesta en marcha" al tiempo que aplican cambios tecnológicos, funcionales y de procesos a un ritmo rápido. Y la presión por aprender nuevas habilidades, términos y procesos eleva aún más los niveles de estrés. Desafíos técnicos y humanos en cascada Cada uno de estos retos aumenta el riesgo del proyecto. La necesidad de comprender y mitigar ese riesgo subraya la necesidad de crear sólidas capacidades de gestión del cambio en tu organización. Si no gestionas adecuadamente estos retos, los desafíos técnicos y humanos de la implementación de un ERP pueden provocar la insatisfacción de los empleados y otras partes interesadas, un aumento del estrés y la pérdida de confianza. Miedo y resistencia al cambio durante la implementación de un ERP Los cambios provocados por la implementación de un ERP suelen parecer intensamente personales y abrumadores para los empleados. Los nuevos procesos definidos a veces desplazan tareas de un departamento a otro o incluso provocan una reestructuración organizacional. La carga de trabajo de algunos departamentos puede aumentar, mientras que la de otros disminuye o se traslada a áreas diferentes. Cada uno de esos cambios rompe las cómodas relaciones de trabajo. Y todo esto ocurre dentro de un calendario de proyecto que parece tener vida y vocabulario propios. El resultado suele ser el miedo y la resistencia. Miedo al cambio Sin duda, el miedo al cambio alimenta los comportamientos de resistencia. Con cualquier cambio a una tecnología diferente, el miedo a lo desconocido determina la forma en que tu personal responde al cambio. La migración a un sistema ERP amplifica este miedo porque nadie ve el producto acabado hasta cerca de la fecha de entrada en funcionamiento del proyecto. Aunque los proveedores y los responsables del proyecto se esfuercen por asegurar a los equipos que los flujos de trabajo serán más eficientes y que se creará un entorno más colaborativo -y les pidan paciencia mientras se desarrolla el proceso-, es posible que las personas que utilicen el nuevo sistema no acepten plenamente estas garantías. Miedo a lo desconocido La implementación de un sistema ERP crea la necesidad de que los empleados adquieran nuevas competencias, lo que les obliga a mejorar y actualizar sus conocimientos en un plazo de tiempo limitado. Los empleados también tienen que seguir siendo productivos con sus actuales cargas de trabajo mientras aprenden nuevas habilidades, lo que estresa incluso a los más experimentados. En el caso concreto de los empleados a mitad de carrera, el miedo a aprender nuevas habilidades puede aumentar el estrés, complicar la toma de decisiones e incluso provocar enfermedades físicas. Miedo al fracaso El miedo al fracaso se traduce en desconfianza a probar nuevos procesos o prácticas. Si las personas evitan las causas profundas de su miedo (es decir, la curva de aprendizaje), el miedo conduce a otros comportamientos de resistencia. Cómo te ayuda el modelo ADKAR a superar la resistencia a los sistemas ERP La gestión eficaz del cambio es fundamental durante las implementaciones de un ERP debido al impacto en el trabajo diario y en la moral. Desde mi punto de vista, el Modelo ADKAR de Prosci ofrece una alineación óptima con una implementación de ERP y ayuda a las personas individuales y a los grupos afectados de manera similar a moverse a través de la transición de una manera estructurada. Dado que el modelo ADKAR hace hincapié en el aspecto humano del cambio, los gestores de personal también son más conscientes de la complejidad del trabajo que realizan las personas, así como del impacto que tienen en él el desarrollo y las pruebas de software. Además de centrarse en el aspecto humano del cambio, el Modelo ADKAR hace hincapié en el éxito del proyecto. La gestión del cambio a través del Modelo ADKAR ayuda a los líderes empresariales a mitigar la resistencia, destaca la capacidad de los empleados para adoptar el cambio y, a continuación, vuelve a comprobarlo para reforzar esas capacidades. El Modelo ADKAR de Prosci He aquí cómo se aplica cada elemento ADKAR a la hora de mitigar o superar la resistencia a los sistemas ERP: Consciencia La consciencia ayuda a mitigar la resistencia respondiendo a las preguntas que la gente tiene sobre el cambio y su impacto en el trabajo. La implementación de cualquier cambio que trascienda las líneas organizativas y culturales requiere una comunicación excelente por parte de los líderes, los gestores de personal y los jefes de proyecto. Al aplicar el modelo ADKAR, también tendrás que generar consciencia sobre la necesidad de implementar un sistema ERP y comunicar información sobre el propio proyecto. He descubierto que la comunicación debe fluir vertical y horizontalmente, con vías claras para compartir y recibir información. Deseo La creación de deseo aborda la resistencia respondiendo a las preguntas que la gente se hace durante un cambio, incluido el "por qué" empresarial que hay detrás del cambio y el "qué gano yo" personal. El deseo de participar y apoyar el cambio comienza con los líderes empresariales que ofrecen comunicaciones transparentes sobre las razones del cambio y luego abogan por la nueva visión. El éxito de las implementaciones de ERP depende de que los profesionales del cambio recaben la opinión de los grupos afectados, de que los gestores de personas respondan rápidamente y aborden los obstáculos, y de que los patrocinadores animen a la gente a participar y sirvan de modelo de los comportamientos adecuados. La comunicación productiva y la participación activa fomentan la alineación con los objetivos de la estrategia de ERP. Conocimiento El conocimiento de cómo adoptar el sistema ERP disminuye los temores y las dudas, y ayuda a las personas a prepararse para su papel como usuarios en la adopción del cambio. Al considerar el conocimiento, los profesionales del cambio deben abogar por programas de capacitación en ERP que aborden tanto los aspectos técnicos del nuevo sistema como los cambios en los procesos y flujos de trabajo que las personas necesitan adoptar y utilizar. Mientras que el departamento de recursos humanos puede necesitar formación sobre los nuevos procedimientos de contratación e incorporación, los equipos financieros necesitarán formación sobre los procesos de cuentas por cobrar y por pagar, facturación, solicitudes de compra y procedimientos de fin de ejercicio. Además de la formación específica para el personal de los departamentos afectados, los jefes de proyecto también deben tener en cuenta cómo afectan esos y otros procedimientos a las personas y partes interesadas, y el tipo de formación que mejor se adapte a sus necesidades. Habilidad Dar a las personas la oportunidad de aplicar y demostrar las nuevas habilidades adquiridas a través de la formación les ayuda a prepararse para la fecha de entrada en funcionamiento, al tiempo que genera confianza en su capacidad para poner en práctica las habilidades y comportamientos requeridos. Los profesionales del cambio pueden ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos asegurándose de que los empleados tienen la capacidad de adoptar y aplicar los cambios permitidos por la implementación del ERP. Para desarrollar la capacidad, los profesionales del cambio deben trabajar con los gestores de personal para proporcionar prácticas y formación. A medida que los empleados de toda la empresa adquieren destreza con las nuevas herramientas de ERP, pueden ayudar a otros a aprender nuevas habilidades. Refuerzo La resistencia se produce en todas las fases del cambio, y es habitual que las personas desarrollen soluciones provisionales o vuelvan a sus antiguas formas de trabajar. El refuerzo le permite ayudar a las personas a mantener el rumbo mediante apoyo adicional y tácticas de gestión de la resistencia. Al reforzar el cambio del sistema ERP con el modelo ADKAR, los profesionales del cambio deben trabajar con el equipo del proyecto para recopilar información de los grupos afectados sobre cómo utilizan las herramientas ERP. A partir de los resultados de las encuestas y las reuniones presenciales, el equipo del proyecto puede realizar cambios que ayuden a las personas a realizar su trabajo con mayor eficacia. A la hora de medir el rendimiento, los profesionales del cambio suelen utilizar cuadros de mando que muestran el progreso hacia la implementación de los cambios y la obtención de beneficios. Preparación para superar la resistencia a los cambios de ERP Al implementar un sistema ERP, los profesionales del cambio deben empezar a gestionar la resistencia al inicio del proyecto y durante todo su ciclo de vida. El proceso de gestión de la resistencia comienza con la evaluación de la preparación organizativa de la empresa para el cambio, normalmente en colaboración con el director del proyecto y los representantes del proveedor. El proceso continúa con la identificación de las partes interesadas primarias y secundarias, la evaluación de las repercusiones y los riesgos, y la participación de las partes interesadas antes de la implementación del ERP. Pido a los profesionales del cambio que también empiecen a abordar los puntos de barrera ADKAR para el personal afectado por el cambio antes de que comience la implantación. Al evaluar la posible resistencia al cambio, animo a los profesionales del cambio a aplicar los 10 aspectos de Prosci sobre el impacto del cambio. Es una herramienta útil para definir el cambio para los individuos, abordar los impactos individuales y de grupo, y como base para construir métricas de adopción. Además, los aspectos establecen un marco para responder mejor a las necesidades de los empleados y mejorar el compromiso. Prosci 10 Aspectos del Impacto del Cambio Reformular y superar la resistencia a los cambios de ERP Para comprender y gestionar eficazmente la resistencia es necesario mirarla a través de una lente diferente que elimine la negatividad y la culpa. Reformular la resistencia de esta manera le ayudará a identificar mejor los tipos de resistencia y sus causas fundamentales, y a crear las tácticas adecuadas para ayudar a las personas a superar sus barreras. Su organización puede obtener aún mayores beneficios de la implementación de un ERP aplicando una sólida metodología de gestión del cambio que incorpore el modelo ADKAR. Esto garantiza la alineación entre los requisitos de la organización para el sistema ERP y las necesidades de las personas que se ven afectadas por el cambio, al tiempo que garantiza un sólido retorno de la inversión en su proyecto ERP.

La gestión de la transformación digital es un enfoque holístico que integra la tecnología digital avanzada en todas las áreas de negocio, remodelando fundamentalmente las operaciones e impulsando un mayor valor. A la luz de la pandemia de COVID-19, la mano de obra mundial se adaptó rápidamente al trabajo a distancia, con los EE.UU. y Finlandia experimentando aumentos de hasta el 61% y el 60%, respectivamente, marcando un cambio significativo en los patrones de trabajo de la organización. En medio de este torbellino, las organizaciones luchan por aprovechar realmente el poder de sus inversiones digitales, dejando sobre la mesa posibles ganancias. ¿El eslabón perdido? Una gestión eficaz del cambio. Este artículo aborda el aspecto humano del cambio. Con el enfoque respaldado por la investigación de Prosci, le guiaremos a través de los matices de la gestión de la transformación digital. Capacite a su organización para salvar la distancia entre la tecnología y sus usuarios, garantizando que cada movimiento digital que realice cuente. ¿Qué es la transformación digital? Al comienzo de la pandemia, el CEO de Microsoft, Satya Nadella, declaró que el mundo vio la transformación digital de dos años en solo dos meses. "Desde el trabajo en equipo y el aprendizaje a distancia hasta las ventas y la atención al cliente, pasando por la infraestructura crítica de la nube y la seguridad", afirmó, "estamos trabajando junto a los clientes a diario para ayudarles a seguir abiertos a los negocios en un mundo en el que todo está a distancia". El comentario de Nadella resuena en las organizaciones porque la transformación digital que la mayoría de nosotros experimentamos implicó la instalación de las tecnologías necesarias para habilitar capacidades completas de trabajo remoto muy rápidamente. Por desgracia, muchas organizaciones se centraron únicamente en un aspecto de la transformación digital: la tecnología en sí. Si la transformación digital implica algo más que instalar tecnología, ¿qué significa realmente transformación digital? Según la Universidad de Stanford, la transformación digital es más que una modificación menor de los procesos empresariales. Es transformacional porque se trata de replantear radicalmente su modelo de negocio y cambiar fundamentalmente la forma de hacer negocios. Salesforce define la transformación digital como el uso de tecnologías digitales para crear procesos empresariales nuevos o modificar los existentes, la cultura organizativa y las experiencias de los clientes para satisfacer los cambiantes requisitos empresariales y del mercado. La reimaginación del negocio en la era digital es la transformación digital. Gartner describe la transformación digital como la explotación de las tecnologías digitales y las capacidades de apoyo para crear un nuevo y sólido modelo de negocio digital. Estas definiciones tienen un elemento esencial en común: la transformación digital afecta a toda la organización y al modelo de negocio de la empresa. Abarca mucho más que tecnología porque requiere un cambio en la forma de trabajar de las personas de la organización y, en última instancia, un cambio cultural. Esto es lo que dificulta el éxito de la transformación digital. La diferencia entre digitalización y transformación digital es que la primera aplica la tecnología a los procesos empresariales y flujos de trabajo existentes, mientras que la segunda consiste en reutilizar estos procesos y flujos de trabajo de una nueva forma digital. Comprender las diferencias entre transformación digital, digitalización y digitalización Es necesario aclarar la diferencia entre transformación digital, digitalización y digitalización. A menudo, estos términos se utilizan indistintamente, pero significan cosas diferentes, y no es una cuestión semántica. Los beneficios asociados a cada uno de ellos varían significativamente. La digitalización es el proceso de pasar del formato analógico al digital. Es un ejemplo clásico de conversión de texto manuscrito a formato digital. A diferencia de la transformación digital, la digitalización se centra únicamente en la información sin cambiar el proceso, que pasa a ser automatizado. La digitalización ayuda a aumentar la productividad y la eficiencia al tiempo que reduce los costes. La digitalización aprovecha las tecnologías digitales para cambiar un modelo de negocio y crear nuevas oportunidades que produzcan ingresos y valor. En otras palabras, se trata de pasar a un negocio digital. Con la digitalización, los procesos y modelos de negocio existentes se han optimizado, gracias a la capacidad de aprovechar los datos digitales de una manera específica a través de la tecnología. Un ejemplo de digitalización es subir un documento PDF (el texto escrito a mano que se ha convertido a formato digital en el ejemplo anterior) del disco duro de un portátil a la nube para poder compartirlo con otros equipos de la organización y permitirles analizar los datos. La transformación digital requiere tanto digitalización como digitalización. El elemento distintivo crítico es la transformación: cómo crear una ventaja competitiva a largo plazo para tener éxito y mantener la importancia en el mercado. La transformación digital no consiste en digitalizar lo que las empresas ya hacen o en aplicar la tecnología al negocio existente para lograr el cambio (digitalización). Se trata de redefinir cómo crean valor y se diferencian de la competencia proporcionando experiencias únicas y personalizadas a los clientes. La transformación digital es posible gracias al aumento del ritmo de las invenciones y a la forma en que estas nuevas tecnologías se combinan para crear nuevas capacidades que superan lo que podría ser posible cuando se despliegan por separado. "La transformación digital es un proceso continuo de cambio de la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundacionales en competencias, proyectos, infraestructuras y, a menudo, en la limpieza de los sistemas informáticos. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos empresariales, con todo el desorden que ello conlleva." -Profesor George F. Westerman, MIT Sloan School of Management Principales retos de la transformación digital Muchos ejecutivos piensan que están llevando a cabo la transformación digital centrándose en la digitalización o la digitalización; ahí radica el reto. Automatizar los procesos y flujos de trabajo existentes contribuye a reducir costes, pero no transforma radicalmente el modelo de negocio ni la forma de hacer negocios. De ahí que esta sea una de las razones por las que las organizaciones no alcanzan el ROI esperado. A menudo piensan que implantando uno o varios proyectos de digitalización conseguirán la transformación digital. Eso no es suficiente. La transformación digital requiere cambios en la cultura y las prácticas dentro de la organización. Un enfoque centrado en las personas del valor de la transformación digital La transformación digital tiene más probabilidades de éxito cuando las organizaciones adoptan un enfoque centrado en las personas. Las siguientes métricas clave evalúan el impacto en el rendimiento del equipo y la satisfacción del cliente: Retorno de la inversión (ROI): Esencial para calibrar cómo las inversiones en tecnología, formación y personal repercuten en los ingresos y determinan la eficacia de las estrategias de transformación digital. Tiempo de comercialización: Una métrica vital que mide la rapidez con la que se entregan las soluciones digitales indica la agilidad y la ventaja competitiva de una empresa. Horas-persona y dólares por prototipo en funcionamiento: Mide la eficiencia del desarrollo, equilibrando la velocidad y la rentabilidad con los riesgos de deuda técnica. Indicadores clave de rendimiento (KPI) de uso: Supervisa los niveles de adopción y compromiso de las iniciativas digitales, ofreciendo información sobre la aceptación de los usuarios. Indicadores clave de productividad: Evalúa la disponibilidad y eficacia de los recursos digitales, las habilidades y la formación de los empleados, garantizando que los equipos estén equipados para los objetivos de transformación digital. Estas métricas proporcionan una visión integrada de los efectos de la transformación digital, en línea con el enfoque de Prosci centrado en las personas y orientado a los resultados. Visión experta sobre el ROI: A medida que la digitalización remodela el negocio, el ROI se define cada vez más por lo bien que los líderes de TI alinean la tecnología con el valor empresarial. Peter Sondergaard, antiguo vicepresidente ejecutivo de Gartner, destaca un cambio en el panorama de los profesionales de TI sobre el ROI: "La digitalización está aumentando la demanda de que los líderes de TI comprendan cómo la tecnología sustenta los procesos empresariales. Un tercio de los trabajadores de TI en empresas digitales requerirá un conocimiento práctico de los principios de negocio para avanzar." Satya Nadella, CEO de Microsoft, hace hincapié en que el valor para el cliente es la principal forma de medir el éxito de una innovación. "La verdadera medida de nuestra innovación es el valor que creamos para nuestros clientes, y según esa medida, estamos acelerando." El éxito de la transformación digital depende de que TI fusione la tecnología con los objetivos empresariales para mejorar las experiencias de los clientes. Este valor para el cliente es la medida real de su ROI digital. El papel central de la cultura en la transformación digital Cuando hablo de transformación digital con los clientes, no es raro escuchar que se concentran principalmente -o únicamente- en la importancia de diseñar, desarrollar y desplegar nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial (IA), el Internet de las Cosas (IoT), la robótica, la impresión 3D y BlockChain. Sin duda, la tecnología es esencial, pero es solo una parte de la ecuación. Contar con sistemas, software y plataformas de última generación es insuficiente para una transformación digital exitosa. Expertos en el cambio cultural en la gestión de la transformación digital La gestión de la transformación digital consiste tanto en cambiar la cultura de la empresa como en adoptar nuevas tecnologías. Los líderes en este campo se hacen eco de este sentimiento: Satya Nadella (CEO, Microsoft) sobre la cultura: "Nuestra industria no respeta la tradición. Sólo respeta la innovación. El primer paso para construir la cultura empresarial adecuada es tener una mentalidad de crecimiento". La postura de Nadella es clara: una cultura que abrace el aprendizaje y la mejora continua es crucial en un panorama impulsado por la innovación constante. Linda Boff (CMO, GE) sobre la cultura: "Convertirnos en una empresa industrial digital es un gran cambio cultural para nosotros. Pero la cultura es la parte más difícil. Es fácil comprar tecnología del montón. Lo difícil es decidir qué quieres ser". Boff destaca el reto de definir la identidad de una empresa en la era digital, una tarea que exige una evolución cultural intencionada. Según estos líderes, esto exige una cultura abierta a probar cosas nuevas, aprender y adaptarse rápidamente. Una cultura así es clave para sacar el máximo partido de la transformación digital en aras del crecimiento y la innovación continuos. Componentes de la gestión de la transformación digital El éxito de la gestión de la transformación digital (GDT) depende de una serie de pasos estratégicos bien definidos. Adaptabilidad al cambio: Aceptar el cambio como una oportunidad. Prosci aboga por una cultura de agilidad, garantizando que su organización pueda navegar por el flujo y reflujo de la marea digital con gracia y resistencia. Apertura a la innovación: La innovación se fomenta, se busca. Abogamos por una postura proactiva en la innovación, invitando a ideas que le impulsen hacia adelante y le mantengan a la vanguardia de su industria. Empatía y colaboración: En Prosci, la empatía es más que un valor: es una práctica. Se trata de comprender y colaborar en todos los niveles de la organización para garantizar que cada transición se realice sin problemas y teniendo en cuenta el elemento humano. Comunicación clara: La claridad es fundamental. Nuestro enfoque de la comunicación es directo y transparente, y mantiene a todos, desde las partes interesadas hasta el personal, alineados con la visión de la transformación y sus funciones dentro de ella. Apropiación y responsabilidad: Creemos en la capacitación de las personas para que se hagan cargo de sus contribuciones. Cuando las personas son responsables de su parte de la transformación, impulsan el cambio con determinación y orgullo. El éxito exige centrarse en los cambios organizativos necesarios para aprovechar las oportunidades de la tecnología. Para aprovechar el poder de la tecnología, las empresas necesitan apoyar a las personas afectadas por el cambio para que puedan adoptar y utilizar la nueva tecnología, cambiar su mentalidad y adoptar diferentes comportamientos críticos necesarios para ofrecer nuevos productos, servicios y experiencias a los clientes. Esto significa que los líderes deben dirigir su atención al aspecto humano del cambio. Guía del gestor de proyectos para integrar la gestión del cambio en la era digital Las disciplinas de gestión del cambio y gestión de proyectos tienen cada una un papel que desempeñar en las transformaciones digitales, pero la integración efectiva de ambas disciplinas permite el éxito del proyecto y, en última instancia, su retorno de la inversión (ROI). La Propuesta de Valor Unificada de Prosci ilustra cómo funciona esto. Normalmente, cuando se trata de lo que creen que es la transformación digital, los líderes de las organizaciones se centran en el aspecto técnico o en el diseño, desarrollo y entrega de la solución (por ejemplo, la nueva aplicación o la carga de archivos en la nube). A menudo creen que, como la parte técnica ya está en marcha, verán automáticamente mejoras significativas en los resultados. Sin embargo, aunque la solución sea puntera, hace falta más. La empresa también debe centrarse en el aspecto humano del cambio con un enfoque repetible y escalable. Los empleados afectados deben recibir apoyo en su viaje de cambio personal a la hora de adoptar la nueva forma de trabajo y hacerlo de manera competente. Hay que prestar especial atención al cambio cultural y a la experiencia centrada en el cliente. Adoptar el cambio centrado en las personas con transformación digital La Metodología Prosci permite a las organizaciones gestionar el cambio con éxito apoyando a los empleados afectados en sus viajes ADKAR y facilitando el cambio organizativo a través del Proceso de 3 Fases de Prosci. Lo mejor es incorporar la gestión del cambio durante las etapas de planificación al iniciar una transformación digital. Si su proyecto está en marcha o totalmente implantado, la gestión del cambio puede seguir siendo útil. Esto es lo que puede hacer a continuación para ganar impulso con el lado de la gente del cambio y lograr victorias rápidas. 1. Evalúe si su organización se centra en la digitalización, la digitalización o la transformación digital Si se da cuenta de que hay un desajuste entre la comprensión de estos conceptos por parte de los líderes de la organización y lo que implican, intente educar a la organización y mostrar las consecuencias de aplicarlos incorrectamente. Apoye a los líderes a reevaluar sus objetivos y expectativas. 2. Equilibrar la tecnología y las personas en la transformación digital Si esta es su situación, prepare un caso sólido para la gestión del cambio explicando por qué el lado humano del cambio es clave a la hora de implantar con éxito la transformación digital. No se trata solo de tecnología: también se trata de las personas. 3. Integrar la gestión de proyectos y la gestión del cambio Es esencial centrarse en apoyar a las personas afectadas para que adopten y utilicen la solución y cambien su mentalidad y comportamientos críticos relacionados con la nueva experiencia de cliente que ofrece la organización en la que operan. Integrar la gestión de proyectos y la gestión del cambio le permite lograrlo. Asegúrese de que sus actualizaciones digitales funcionan bien para su equipo. Esto conduce a operaciones más fluidas y empleados más felices. Libera todo el potencial de la transformación digital con Kaiya Haz que cada paso de su transformación digital cuente con el asistente impulsado por IA de Prosci, Kaiya. Kaiya ofrece orientación y conocimientos personalizados, lo que permite a tu organización cerrar la brecha entre la tecnología y sus usuarios de manera eficaz. Desde ayudar a elaborar estrategias de gestión del cambio hasta fomentar una cultura de innovación, Kaiya es tu aliado para impulsar iniciativas de transformación digital exitosas. Más información sobre Kaiya Preguntas más frecuentes: 1. ¿Qué hace un director digital? Como líder estratégico, el Chief Digital Officer (CDO) guía a las organizaciones hacia la era digital. Este papel implica dar forma a la visión digital, orquestar la tecnología para alcanzar los objetivos empresariales y liderar un cambio cultural hacia la adopción digital. El CDO garantiza que las prácticas digitales mejoren el rendimiento y el servicio al cliente, por lo que son fundamentales en el viaje de transformación digital de la organización. 2. ¿Cómo involucrar a los empleados en la transformación digital? Involucrar a los empleados en la transformación digital implica comunicarles los beneficios para sus funciones y para la empresa en general. Entre los pasos esenciales se incluyen ofrecer una formación exhaustiva, implicar al personal en la planificación y mantener una comunicación abierta. Al valorar los comentarios de los empleados, demuestre cómo las mejoras digitales pueden agilizar y mejorar su eficiencia laboral. 3. ¿Cómo se estructura un equipo de transformación digital? La estructuración de un equipo de transformación digital requiere diversos conocimientos de TI, gestión del cambio y estrategia empresarial. La clave de esta estructura es nombrar a un Director Digital (CDO) que dependa directamente del Consejero Delegado o de otro miembro del consejo ejecutivo. Este líder supervisa la transformación, garantizando la alineación con la visión y los objetivos de la organización. El equipo, dirigido por el CDO, debe ser flexible y capaz de abordar tanto los objetivos inmediatos como las metas estratégicas a largo plazo. Recuerde, la gestión de la transformación digital combina la tecnología con el toque humano para un crecimiento más amplio. Mantenga a su gente a la vanguardia, y si necesita más orientación, póngase en contacto con Prosci para obtener asesoramiento de expertos para avanzar en sus esfuerzos. Enlazar la transformación digital con un liderazgo eficaz del cambio Navegar por la gestión de la transformación digital va más allá de la nueva tecnología y abarca la remodelación de los sistemas, la cultura de la empresa y los procesos. Un enfoque centrado en las personas, como el que defiende Prosci, da prioridad a las necesidades y perspectivas de su equipo. Cada paso hacia la integración digital debería aumentar el valor y fomentar una adopción más amplia, reflejando una transformación holística que alinea la tecnología con el cambio impulsado por las personas. ¿Está preparado para dar el siguiente paso en la gestión eficaz de su transformación digital? Para obtener más información, póngase en contacto con Prosci para obtener servicios de asesoramiento del mundo real que impulsan los resultados.

Cuando Microsoft cambió a modelos de licencia por suscripción para sus soluciones tecnológicas básicas y pasó a los servicios en la nube, todo cambió. De repente, el éxito no consistía sólo en suministrar software, sino en garantizar que los clientes adoptasen y utilizasen realmente estas soluciones para impulsar el valor empresarial. Sin adopción, no hay renovación. Sin renovación, no hay ingresos sostenidos. Este cambio fundamental hizo que la gestión del cambio fuera esencial para el modelo de negocio de Microsoft. Pero necesitaban algo más que enfoques de bricolaje. Necesitaban una metodología escalable, basada en la investigación, que pudiera funcionar con miles de clientes y más de 250.000 empleados, socios y partes interesadas en todo el mundo. ¿La solución? Asociarse con Prosci para aumentar las tasas de adopción de los clientes. El enfoque de Microsoft representa un cambio fundamental en la forma de pensar sobre la adopción de la tecnología, pasando de centrarse en las características y la funcionalidad a comprender el lado humano del cambio. Por qué los enfoques tradicionales de éxito del cliente se quedan cortos En la mayoría de las organizaciones de software como servicio (SaaS), los equipos de éxito del cliente confían en marcos de adopción "ligeros" como una ventaja que viene con la compra del servicio. Pueden funcionar bien en implantaciones sencillas, pero cuando la adopción se complica -cuando surge la resistencia, las partes interesadas se vuelven cautas o los proyectos se estancan-, los enfoques informales no suelen mover la aguja. La Organización de Éxito de Clientes de Microsoft, que trabaja con grandes clientes en Microsoft 365, Dynamics y Azure, descubrió que muchos clientes subestiman lo que realmente se necesita para adoptar y obtener valor de las nuevas tecnologías. El reto no es técnico, sino humano. Se trata de cambiar comportamientos, cambiar mentalidades y ayudar a las personas a ver el valor de las nuevas formas de trabajar. Esta constatación llevó a Microsoft a adoptar la metodología respaldada por la investigación de Prosci y el Modelo ADKAR como base para el éxito de sus clientes. La metodología proporcionó tanto el marco como la credibilidad que necesitaban para mantener conversaciones significativas sobre el cambio con los clientes empresariales. Cómo utiliza Microsoft ADKAR para impulsar la adopción por parte de los clientes La organización de Éxito del Cliente de Microsoft 365 aplica el Modelo ADKAR de cuatro formas principales para influir en la aceptación y superar las barreras de adopción. 1. 1. Crear consciencia de la necesidad de la gestión del cambio La fuerza del Modelo ADKAR reside en su simplicidad y aplicabilidad universal. Los gestores de éxito de clientes (CSM) de Microsoft utilizan ejercicios prácticos para ayudar a los clientes a comprender el proceso de cambio. Por ejemplo, pueden pedir a alguien que escriba su nombre con la mano no dominante y, a continuación, explorar las preguntas que vienen inmediatamente a la mente: "¿Por qué debería cambiar?" "¿Qué hay de malo en cómo lo he hecho siempre?". Este sencillo ejercicio revela una profunda verdad: incluso los cambios menores resultan incómodos y requieren un esfuerzo consciente. Cuando los clientes experimentan esto de primera mano, comienzan a entender que todos los afectados por una implementación de tecnología deben pasar por este mismo proceso psicológico, o el proyecto no logrará la adopción y el éxito que se proponen. 2. Respaldar las conversaciones con investigación y datos La asociación de Microsoft con Prosci proporciona acceso a una amplia investigación que los CSM utilizan para crear casos convincentes para la gestión estructurada del cambio. Cuando los clientes ven datos sobre las tasas de fracaso de los proyectos sin el patrocinio adecuado, o comprenden la correlación entre la eficacia de la gestión del cambio y el compromiso del patrocinador, es más probable que inviertan en hacer bien el cambio. Correlación del acceso del patrocinador con la eficacia de la gestión del cambio Este enfoque respaldado por la investigación proporciona a los equipos de Microsoft una credibilidad instantánea. Los clientes reconocen a Prosci como líder en la investigación de la gestión del cambio, por lo que cuando los profesionales de Microsoft aparecen con estos conocimientos y herramientas, son vistos como expertos en impulsar la adopción, no sólo como vendedores de tecnología. 3. Diagnosticar y abordar los obstáculos a la adopción El modelo ADKAR proporciona un marco de diagnóstico para comprender dónde se atascan los esfuerzos de adopción. Los CSM lo utilizan para identificar los bloqueos más comunes: Falta de patrocinio: Cuando no se toman decisiones y las partes interesadas parecen cautelosas, suele deberse a un patrocinio débil. Los patrocinadores eficaces participan activa y visiblemente en el cambio, crean una coalición de patrocinio y comunican su apoyo y promueven los cambios a los grupos afectados. El Modelo ADKAR ayuda a los MCS a comunicar cómo pueden los clientes animar a sus patrocinadores a adoptar su papel y participar activamente en el cambio y promoverlo. Puntos de barrera ADKAR: Al comparar los retos del cliente con los elementos ADKAR, los CSM pueden identificar rápidamente si los problemas de adopción se derivan de la falta de concienciación (las personas no entienden por qué es necesario el cambio), de un deseo insuficiente (las personas no están motivadas para participar), de la falta de conocimientos (las personas no saben cómo cambiar), de una capacidad limitada (las personas no pueden implementar el cambio) o de un refuerzo débil (las personas no reciben apoyo para mantener los nuevos comportamientos). El modelo ADKAR de Prosci Anticipar y prevenir la resistencia: Los equipos de éxito del cliente a menudo encuentran resistencia cuando guían a los clientes hacia nuevos enfoques de adopción de tecnología más centrados en las personas. En lugar de esperar a que surja la resistencia y tratar de superarla, el enfoque de Microsoft se centra en gran medida en la prevención: identificar las posibles fuentes de resistencia en una fase temprana y abordar las causas fundamentales antes de que se agraven. Cuando surge la resistencia, los CSM aplican técnicas como "escuchar y comprender las objeciones" y "mostrar los beneficios de forma real y tangible" para abordar las preocupaciones directamente. Por ejemplo, cuando alguien se resiste a un nuevo sistema o proceso, suele ser porque no sabe por qué es necesario el cambio, no ve los beneficios personales (deseo), no se siente preparado para hacer la transición (conocimiento/capacidad) o no ha recibido el apoyo adecuado para mantener los nuevos comportamientos (refuerzo). 4. Crear un lenguaje común para el cambio Uno de los aspectos más valiosos del enfoque de Microsoft es el modo en que el modelo ADKAR crea un vocabulario compartido para hablar del cambio con los clientes. En lugar de hablar de "adopción de usuarios" o "necesidades de formación", los equipos de Microsoft y sus clientes pueden mantener conversaciones precisas sobre concienciación, creación de deseos, transferencia de conocimientos, desarrollo de habilidades y planificación del refuerzo. Este lenguaje común ayuda a derribar barreras entre los equipos técnicos y las partes interesadas de la empresa, entre los consultores de Microsoft y los gestores de proyectos de los clientes, y entre la dirección y los usuarios finales. Todos entienden el proceso, todos conocen su papel y todos pueden contribuir al éxito. Creación de capacidad de cambio empresarial a escala El compromiso de Microsoft con la gestión del cambio va mucho más allá de sus equipos de éxito del cliente. Han creado una capacidad a escala empresarial que incluye: Instructores certificados que pueden impartir formación Prosci en todo el mundo Recursos personalizados adaptados a la cultura de Microsoft y a las necesidades de los clientes Herramientas de autoservicio a las que socios y clientes pueden acceder de forma independiente Integración con los marcos y metodologías existentes de Microsoft Este enfoque integral garantiza que la gestión del cambio no es sólo algo que ocurre durante los compromisos con los clientes, sino que está integrada en la forma en que Microsoft opera como organización. La ventaja competitiva del cambio bien hecho La inversión de Microsoft en la gestión del cambio crea diferenciación en un mercado tecnológico saturado. Mientras que los competidores se centran principalmente en las características y capacidades, Microsoft puede demostrar su experiencia en el aspecto más crítico del éxito tecnológico: conseguir que las personas utilicen realmente las soluciones que han adquirido. Como explica Steve Green, Director de Programas Empresariales de Microsoft, "Antes no teníamos poco éxito, sino mucho. Pero siempre hemos querido acelerar la rapidez con la que podemos alcanzar el éxito. Tener acceso a la investigación, a personas que piensan como nosotros y quieren alcanzar el éxito, ha marcado una gran diferencia." Esta aceleración se traduce en mejores resultados para los clientes, renovaciones más sólidas y relaciones más profundas que van más allá de las compras de tecnología individual para convertirse en asociaciones estratégicas. Puntos clave para los equipos de éxito de clientes El enfoque de Microsoft ofrece valiosas lecciones para cualquier organización centrada en impulsar la adopción por parte del cliente: Los retos del lado de las personas requieren soluciones del lado de las personas: La adopción de la tecnología consiste fundamentalmente en un cambio de comportamiento, no sólo en formación. La investigación y los datos generan credibilidad: Respaldar las recomendaciones con metodologías y estadísticas probadas ayuda a los clientes a ver el valor de invertir en la gestión del cambio. Los marcos sencillos permiten conversaciones complejas: La sencilla estructura del modelo ADKAR facilita el debate de conceptos sofisticados de gestión del cambio con diversas partes interesadas. Diagnosticar antes de recetar: Entender dónde se estancan los esfuerzos de adopción permite realizar intervenciones específicas en lugar de soluciones genéricas. El lenguaje común acelera el progreso: Cuando todos hablan el mismo lenguaje de gestión del cambio, la colaboración mejora y los resultados se obtienen más rápidamente. El cambio como capacidad estratégica La transformación de Microsoft demuestra lo que es posible cuando las organizaciones tratan la gestión del cambio como una competencia básica y no como una ocurrencia tardía. Al integrar una metodología de gestión del cambio estructurada en toda su organización de éxito del cliente y más allá, han creado una ventaja competitiva sostenible que impulsa tanto el éxito del cliente como el crecimiento del negocio. La lección no consiste sólo en utilizar mejores herramientas o marcos, sino en cambiar radicalmente la forma de abordar el aspecto humano de la adopción de tecnología. Cuando se consigue esto, todo lo demás viene por añadidura.