Proposition de valeur unifiée

Pour être un praticien du changement efficace, il est impératif d'avoir accès à un ensemble structuré d'outils, ce qui facilite grandement le travail. Proxima : Une Recommandation d'Initiés En tant que praticien du changement certifié par Prosci, vous avez accès à une ressource merveilleuse au sein du portail Prosci, appelée Proxima. Proxima a été conçu pour vous aider à gérer avec succès le volet humain du changement. Pour ceux qui, comme moi, ne peuvent travailler sans structure, c'est l'idéal. Proxima vous guide à travers le processus Prosci en 3 phases grâce à des indications intelligemment conçues. Vous devez expliquer la valeur de la gestion du changement ? Ne vous inquiétez pas, Proxima a un espace pour cela. Besoin de présenter votre projet sur une page ? Proxima dispose d'un outil extrêmement puissant, les 4P, qui résume en une page les avantages de votre projet pour l'organisation. Proxima vous permet de créer un nouveau projet à partir de zéro, de rassembler toutes les informations en un seul endroit, de les partager avec vos collègues et de collaborer avec eux. Ce que j'apprécie vraiment dans Proxima, c'est qu'il vous pousse à réfléchir sérieusement à votre projet et aux employés concernés par le projet, qu'il déclenche des conversations et qu'il vous donne une application concrète avec laquelle vous pouvez travailler et suivre où vous en êtes dans le processus de gestion du changement. Les fonctionnalités de Proxima sont nombreuses et incroyables, et une fois que vous aurez commencé, vous trouverez les outils qui vous conviennent le mieux, à vous et à votre organisation. Alors, sans plus attendre... Voici mes 3 outils préférés dans Proxima : L'évaluation des Risques Le plus important ici n'est pas l'évaluation des risques elle-même, mais les directives de personnalisation de la grille des risques qui vous aident à interpréter les scores de l'évaluation des risques. Ainsi, si vous avez obtenu un score élevé (4 ou 5 dans n'importe quelle catégorie), vous trouverez des conseils pratiques et des stratégies d'atténuation pour vous aider à faire avancer l'organisation dans le changement. Que vous soyez confronté à des cadres ou à des dirigeants qui manquent de compétences et de connaissances en matière de changement ou que votre organisation soit saturée de changements, les lignes directrices de personnalisation vous offrent une myriade de moyens et de stratégies pour atténuer ces facteurs, afin que vous puissiez mettre en œuvre votre changement avec succès, même si les enjeux ne sont pas les mêmes. Vous avez la possibilité de procéder à une évaluation de haut niveau de l'ensemble du changement, ou même de descendre à un niveau plus granulaire en procédant à une évaluation des risques pour chaque groupe afin de déterminer les groupes sur lesquels vous devez vous concentrer un peu plus. Plans de gestion du Changement Le guide ADKAR (un plan qui définit les activités à entreprendre à chaque étape d'ADKAR) est considéré comme la "colonne vertébrale" de la gestion du changement. Toutefois, je dirais que ce sont vos plans de gestion du changement qui sont à l'origine du succès de votre initiative de changement. Avec l'aide de votre guide, vous pouvez élaborer divers plans de gestion du changement pour vous aider à mener à bien votre changement en faisant passer les personnes concernées par le modèle ADKAR. Comme les plans de gestion du changement portent sur des éléments spécifiques du modèle ADKAR, vous pouvez personnaliser vos plans afin d'accomplir les activités de gestion du changement les plus utiles. Le plus intéressant, c'est que vous pouvez ajouter autant de détails et d'activités que vous le souhaitez à vos plans - ils sont donc personnalisables et évolutifs pour s'adapter à chaque projet et à chaque situation. Les plans de gestion du changement sont également un excellent moyen de rappeler à tous que la gestion du changement ne se limite pas à la communication et à la formation, mais qu'elle nécessite la contribution et les efforts d'un grand nombre d'acteurs au sein de l'organisation, tels que le sponsor et les responsables d'équipes, par exemple. Le Prosci Change Triangle (PCT) Enfin, et c'est certainement un des plus importants, si vous voulez avoir un aperçu de vos forces et de vos faiblesses, vous n'avez pas besoin de chercher plus loin que le Prosci Change Triangle (PCT). D'un seul coup d'œil, vous pouvez voir si la vision du succès de votre organisation est définie, quel est votre leadership/sponsorship et comment les disciplines de la gestion de projet et de la gestion du changement fonctionnent dans l'organisation. Il aide à définir la raison du changement ainsi que les objectifs du projet et les avantages pour l'organisation. Le PCT vous aide à suivre l'état de santé général de votre projet et les résultats de l'évaluation sont un indicateur performant du potentiel de réussite de la mise en œuvre de votre projet. Une fois que les trois piliers que sont le leadership/sponsorship, la gestion de projet et la gestion du changement auront travaillé ensemble, le succès de votre projet sera garanti. Il est recommandé de faire le PCT au moins 3 fois pendant la durée de vie de votre projet - au moment du kickoff, du go-live et ensuite à la date des résultats (pour suivre cela, vous pouvez utiliser votre feuille de route - une autre fonctionnalité géniale de Proxima). Et croyez moi, il n'y a rien de plus satisfaisant que de voir le rouge et l'orange devenir vert grâce à tous vos efforts de gestion du changement. Améliorer le Changement avec Proxima Je dois admettre que le choix de trois outils dans Proxima n'a pas été facile et qu'il a demandé un peu de réflexion, tant il y a de fonctionnalités géniales disponibles pour vous aider en tant que praticien du changement. Que vous soyez un praticien du changement débutant ou que vous le soyez depuis toujours (on a parfois l'impression que c'est tout ce dont on se souvient, n'est-ce pas ?), vous trouverez certainement dans Proxima quelque chose qui vous permettra de mieux GERER LE CHANGEMENT. Pour le praticien novice, Proxima est un excellent moyen de se rappeler ce qu'il faut faire, étape par étape, du début à la fin. En tant que praticien expérimenté, vous pouvez choisir les outils qui vous conviennent le mieux et les intégrer à ceux dont vous disposez déjà dans votre arsenal de gestion du changement. Le plus magique, c'est que tous ces outils étonnants se trouvent dans un référentiel central, disponible en ligne. Votre accès à Proxima comprend également l'accès au Centre de Connaissance de Prosci ainsi qu'au Centre de Recherche - qui contient des quantités de recherches précieuses menées par Prosci sur des sujets tels que la gestion de la résistance, la communication, la saturation du changement et bien plus encore. Proxima n'est pas seulement un outil de démonstration, mais très certainement un outil à maîtriser, à intégrer dans l'arsenal de gestion du changement de votre organisation et à travailler étape par étape, pour vous permettre d'être le meilleur praticien du changement que vous puissiez être. En savoir plus et accéder à Proxima Si vous souhaitez apprendre à utiliser et à naviguer dans Proxima, tout en devenant un praticien certifié de la gestion du changement de Prosci, envisagez de participer à un programme de certification du praticien du changement. Nous proposons également des formations privées sur site pour une seule entreprise et un soutien consultatif dans le monde entier, que vous pouvez trouver ici.

La gestion des risques et la gestion du changement sont indissociables. Le risque est inhérent à toute initiative de changement et peut faire dérailler même les plans les mieux intentionnés — à moins de l'affronter de front. L'évaluation des risques en gestion du changement prend ici toute sa valeur : elle permet d'identifier les obstacles potentiels en amont, d'atténuer ces défis et de faciliter une transition plus fluide. Pilier fondamental des stratégies de changement réussies, l'évaluation des risques est intégrée à la Phase 1 du Processus en 3 Phases Prosci. Dans cet article, nous verrons comment elle soutient le changement et comment les équipes projet développent une stratégie sur mesure qui positionne l'initiative pour le succès. × Qu'est-ce qu'une évaluation des risques en gestion du changement ? Une évaluation des risques en gestion du changement est un processus stratégique qui met en lumière les obstacles susceptibles de compromettre une initiative de changement. Cette démarche est essentielle, car chaque organisation et chaque initiative de changement possèdent leurs propres caractéristiques. Ne pas tenir compte de ces risques en amont peut engendrer des perturbations par la suite, affectant les stratégies à l'échelle de l'organisation et des équipes entières. Une évaluation des risques poursuit plusieurs objectifs : Identifier les points de friction potentiels où des résistances ou des difficultés pourraient émerger Déterminer le niveau d'effort et les ressources nécessaires pour gérer le changement efficacement S'appuyer sur les données pour orienter les décisions tactiques Favoriser l'engagement des sponsors grâce à des informations concrètes et actionnables De manière générale, l'objectif premier d'une évaluation des risques en gestion du changement est de permettre à votre organisation d'agir plutôt que de réagir. En intégrant l'évaluation des risques dès les premières étapes de la planification du changement, vous obtenez une compréhension plus claire des défis spécifiques à relever et des leviers nécessaires pour les surmonter. Les bénéfices de l'évaluation des risques en gestion du changement Miser sur les données, la stratégie et l'alignement vous permet de poser les bases d'une mise en œuvre plus fluide et d'un succès durable. Voici les principaux bénéfices d'une évaluation des risques : Bénéfice n°1 – Suivre les risques et la progression grâce aux données Les évaluations des risques s'appuient sur des données structurées pour identifier, catégoriser et surveiller les obstacles potentiels tout au long du processus de changement. Ce suivi est indispensable pour mesurer la progression par rapport aux référentiels, détecter les risques émergents en amont et prendre des décisions éclairées pour ajuster vos stratégies en temps voulu. Bénéfice n°2 – Comprendre la nature du risque Tous les risques ne se valent pas en termes d'impact ou de probabilité. Une évaluation des risques apporte de la clarté en décomposant les caractéristiques propres à chaque défi, en aidant les équipes à allouer les ressources avec plus de précision et en leur permettant de cerner les facteurs susceptibles d'influencer le succès. Bénéfice n°3 – Se concentrer sur les bonnes actions à mettre en œuvre L'un des apports les plus précieux d'une évaluation des risques réside dans sa capacité à prioriser l'action. En identifiant les risques à fort impact, vous pouvez orienter vos efforts vers les domaines qui requièrent le plus d'attention. Cette approche ciblée optimise l'impact et l'efficacité des activités de gestion du changement. Bénéfice n°4 – Anticiper les risques clés dans la mise en œuvre du changement Une approche proactive de la gestion des risques vous permet de traiter les défis potentiels avant qu'ils ne se concrétisent. En anticipant les risques, vous pouvez mettre en place des stratégies d'atténuation qui minimisent les perturbations, réduisent la résistance au changement et facilitent l'adoption des initiatives de changement. Bénéfice n°5 – Lever les freins au changement La résistance au changement est un défi courant qui peut faire dérailler les initiatives. Les évaluations des risques mettent en lumière les obstacles spécifiques, qu'ils soient d'ordre culturel, liés à des lacunes de leadership ou à des préoccupations des acteurs clés. En identifiant et en traitant ces freins, votre organisation peut créer un environnement qui soutient et accélère le changement. Bénéfice n°6 – Renforcer l'engagement envers le changement Une évaluation des risques approfondie favorise la transparence et la confiance du leadership et des acteurs clés, grâce à une communication claire sur les risques et leurs implications. Elle crée une compréhension partagée qui renforce l'engagement à tous les niveaux — maintenant ainsi chacun aligné et investi dans les résultats de l'initiative. En intégrant ces bénéfices dans votre approche de gestion du changement, l'évaluation des risques devient un levier puissant — non seulement pour gérer les risques, mais aussi pour créer l'élan et poser les bases d'un succès durable. Les étapes clés de l'évaluation des risques en gestion du changement Un processus d'évaluation des risques structuré est au cœur d'une gestion du changement réussie : il apporte clarté et focus pour naviguer face aux défis potentiels. La Méthodologie Prosci vous permet d'évaluer, de hiérarchiser et de traiter les risques tout en les alignant sur les stratégies de changement globales. Voici comment aborder cette démarche : Étape 1 – Évaluer les caractéristiques du changement Chaque initiative de changement est unique. La première étape consiste à en évaluer les caractéristiques spécifiques : Quelle est l'étendue du changement ? Combien d'individus ou de groupes sera-t-il susceptible d'affecter ? Existe-t-il des éléments susceptibles d'en accroître la complexité ? Étape 2 – Évaluer les attributs organisationnels Votre organisation apporte sa propre dynamique : ses valeurs spécifiques, sa capacité d'adaptation et son degré d'ouverture au changement — autant de facteurs qui peuvent influencer considérablement la façon dont le changement est accueilli. Il convient également de prendre en compte les initiatives de changement passées, leurs succès, leurs échecs et les effets persistants qui pourraient peser sur vos efforts actuels. Étape 3 – Hiérarchiser les risques Tous les risques ne méritent pas le même niveau d'attention. Une fois les risques potentiels identifiés, hiérarchisez-les selon deux critères : Impact : Dans quelle mesure ce risque est-il déterminant pour le succès du changement ? Influence : Quelle est votre capacité à atténuer ou à maîtriser ce risque ? Étape 4 – Analyser et atténuer les risques Il s'agit de comprendre comment chaque risque pourrait affecter l'initiative de changement s'il n'est pas traité, puis d'identifier des actions ou des plans concrets pour en minimiser l'impact. Étape 5 – Consulter et collaborer Impliquez les acteurs clés et envisagez de faire appel à des praticiens du changement expérimentés ou à des consultants pour renforcer votre approche et combler les éventuelles lacunes. Les défis courants dans la réalisation d'une évaluation des risques L'évaluation des risques est une composante indispensable d'une gestion du changement réussie, mais plusieurs obstacles peuvent en compromettre l'efficacité. Comprendre ces freins vous aidera à les anticiper et à les éviter : Absence de mesures de contrôle du changement — Sans cadre structuré, il est difficile de suivre et de traiter efficacement les problèmes potentiels. Obtenir l'engagement des acteurs clés — L'implication active et le soutien du leadership sont essentiels pour créer un sentiment de responsabilité partagée et s'assurer que les stratégies d'atténuation des risques sont priorisées. Expertise limitée dans l'identification des risques — Collaborer avec des praticiens du changement expérimentés ou s'appuyer sur la Méthodologie Prosci peut aider les équipes qui ne disposent pas des compétences nécessaires pour identifier les défis potentiels. Absence d'un processus de gestion du changement efficace — Un processus insuffisamment développé conduit souvent à des approches ad hoc et réactives face aux risques. Un processus robuste intègre une évaluation des risques proactive dès le lancement de l'initiative de changement. Délais de mise en œuvre étendus — Sous-estimer le temps nécessaire à une évaluation et une planification rigoureuses peut aggraver les risques en érodant la confiance des acteurs clés. Adopter une approche agile permet de maintenir l'élan et de prévenir les perturbations. Lacunes dans la communication — Sans communication régulière, les équipes risquent de fonctionner en silos, laissant passer des opportunités cruciales d'identifier et d'atténuer les risques de manière collaborative. L'importance d'aligner les initiatives de changement sur les besoins organisationnels L'alignement stratégique est un processus qui repose sur la collaboration transversale pour vous aider à réussir votre changement. Il fait le lien entre les objectifs du leadership et les opérations quotidiennes des équipes, en favorisant une direction unifiée qui guide la prise de décision. Le principe est simple : lorsque l'ensemble des collaborateurs de votre organisation comprend et s'engage envers des objectifs communs, les initiatives de changement gagnent en cohérence — les priorités conflictuelles et les efforts dispersés disparaissent du tableau. Les dirigeants jouent ici un rôle déterminant en apportant leur soutien, les ressources et le soutien constant nécessaires pour maintenir le cap sur les objectifs stratégiques. Cet engagement suscite un sentiment d'appropriation et crée une culture dans laquelle le changement devient une opportunité plutôt qu'un obstacle. Aligner les initiatives de changement sur les besoins de votre organisation vous permet de briser les silos, de favoriser la collaboration et d'extraire de vos efforts un succès concret et mesurable. L'alignement stratégique ne se résume pas à l'efficacité — il s'agit de tracer une voie claire vers un changement impactant et durable. Conseils pour mener une évaluation des risques réussie en gestion du changement Une évaluation des risques bien conduite est essentielle pour identifier les défis et préparer des stratégies d'atténuation efficaces. En suivant ces conseils, vous pouvez faciliter le processus et garantir de meilleurs résultats pour vos initiatives de changement. Conseil 1 : Développer un processus structuré et adaptable Établissez un cadre clair pour conduire les évaluations des risques, tout en laissant la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux besoins spécifiques de chaque initiative de changement. Conseil 2 : Préparer les données nécessaires à la précision Rassemblez des informations complètes sur la taille, le périmètre et la complexité du changement. Conseil 3 : Se concentrer sur les caractéristiques du changement Portez une attention particulière aux facteurs à fort risque, comme la complexité et le nombre de personnes impactées, afin de définir le profil de risque global et d'orienter l'allocation des ressources. Conseil 4 : Prioriser les risques à fort impact Hiérarchisez les risques en fonction de leur impact potentiel et de votre capacité à les traiter, en concentrant vos efforts sur les 3 à 5 risques les plus critiques pour un effet maximal. Conseil 5 : Impliquer les acteurs clés Associez les acteurs clés dès le début du processus pour renforcer l'engagement et recueillir des informations précieuses qui permettront d'affiner les stratégies d'atténuation des risques. Conseil 6 : Développer et mettre en œuvre des stratégies d'atténuation Pour chaque facteur à fort risque, identifiez et mettez en place des actions visant à minimiser son impact potentiel, puis intégrez-les dans votre plan de gestion du changement. Conseil 7 : Communiquer clairement et régulièrement Maintenez une communication ouverte avec les acteurs clés tout au long du processus, en fournissant des mises à jour régulières sur l'état des risques et les efforts d'atténuation en cours. Conseil 8 : Solliciter un accompagnement si nécessaire Pour les initiatives particulièrement risquées, ou si vous débutez en gestion du changement, collaborer avec des collègues expérimentés ou des consultants externes peut renforcer votre approche et combler les éventuelles lacunes. Renforcez votre approche de la gestion des risques et du changement L'évaluation des risques est le fondement d'une gestion du changement efficace et proactive. Nous avons naturellement tendance à fuir le risque — tandis qu'adopter une autre perspective pour identifier et prioriser les défis en amont permettrait à votre organisation d'aborder le changement avec résilience et agilité, et d'en sortir plus forte. C'est le changement bien fait.

La gestion du changement et la gestion de projet sont deux disciplines complémentaires qui, ensemble, garantissent la réussite des initiatives organisationnelles. En les intégrant du début à la fin, vous reliez la dimension humaine et la dimension technique du changement, assurant ainsi que votre organisation tire pleinement parti de la transformation. Une proposition de valeur unifiée Le modèle Proposition de Valeur Unifiée de Prosci illustre comment la gestion de projet et la gestion du changement collaborent autour d’une définition commune du succès : atteindre ou dépasser les objectifs du projet et réaliser les bénéfices organisationnels. Volet technique : Conçu pour concevoir, développer et livrer des solutions répondant à des problèmes ou opportunités. La gestion de projet fournit la structure, les processus et les outils pour y parvenir. Volet humain : Axé sur l’engagement des personnes impactées et leur accompagnement pour adopter et utiliser efficacement le changement. La gestion du changement offre le cadre méthodologique pour atteindre cet objectif. Proposition de Valeur Unifiée de Prosci Imaginez ces disciplines comme deux brins de corde de couleurs différentes. Entrelacés, ils créent une corde plus solide et plus résistante — tout comme l’intégration de la gestion du changement et de la gestion de projet renforce la réussite des transformations. Comment l’intégration crée de la valeur Les recherches de Prosci montrent que 47 % des organisations ayant intégré la gestion du changement et la gestion de projet ont atteint ou dépassé leurs objectifs, soit 17 % de plus que celles qui n’ont pas intégré ces disciplines. Intégrer la gestion du changement et la gestion de projet contribue à la réussite du changement en : Créant un objectif commun : Les deux disciplines visent à améliorer la performance organisationnelle grâce à des changements mis en œuvre avec succès, qui produisent les résultats attendus. Favorisant des approches proactives : L’intégration permet d’identifier et de réduire les risques plus tôt, de traiter les résistances et de renforcer l’engagement envers l’adoption du changement. Améliorant la séquence et l’alignement : Les bonnes actions sont réalisées au bon moment dans le cycle de vie du projet, garantissant que les personnes sont prêtes et capables d’adopter le changement. Renforçant l’échange d’informations : Tout au long du projet, les parties prenantes reçoivent, au moment opportun, les informations nécessaires : de la compréhension de la nécessité du changement jusqu’à la transmission de leurs retours sur son adoption. Les 5 dimensions de l’intégration entre la gestion du changement et la gestion de projet Les recherches de Prosci révèlent cinq dimensions à prendre en compte lors de l’intégration de la gestion du changement et de la gestion de projet : Dimension 1: Les personnes Cette dimension s’intéresse à ceux qui assurent les rôles de gestion du changement et de gestion de projet, ainsi qu’à la structure de l’équipe définissant les relations entre ces rôles. Dans l’étude Meilleures pratiques en gestion du changement de Prosci, 69% des participants disposaient de ressources dédiées à la gestion du changement pour le projet sur lequel ils faisaient rapport. Les structures de base incluent : Des ressources en gestion du changement intégrées à l’équipe projet (Structure d’équipe A – utilisée par 33 % des participants) Des ressources en gestion du changement soutenant l’équipe projet de manière externe (Structure d'équipe B) Aucune structure n’est intrinsèquement meilleure — chacune présente des avantages différents. Par exemple, intégrer les ressources de gestion du changement directement dans l’équipe projet (Structure d'équipe A) favorise une communication plus transparente et un flux d’informations fluide entre l’équipe et les groupes impactés. Parmi les autres avantages, on retrouve le développement d’une approche projet intégrée qui encourage le travail d’équipe et la collaboration, ainsi que la création de boucles de feedback permettant de relayer les questions et préoccupations des groupes impactés vers l’équipe projet. À l’inverse, lorsque les ressources de gestion du changement sont séparées mais soutiennent l’équipe projet de manière externe (Structure d'équipe B), cela favorise la neutralité et leur permet d’apporter un point de vue indépendant. Parmi les autres avantages, on note la possibilité de se concentrer exclusivement sur la gestion du changement et un accès direct à la direction. Le choix de l’approche d’intégration dépend généralement de la nature du projet et des normes de l’organisation. Il est important de reconnaître que de nombreux praticiens du changement n’ont pas le contrôle ni une influence majeure sur la sélection de la structure d’équipe utilisée pour un projet donné. Par exemple, la structure d’équipe peut être déjà définie avant la sélection des ressources dédiées au changement. Même si la structure d’équipe est déjà établie, il existe des actions que vous pouvez entreprendre pour soutenir une intégration efficace des personnes et des rôles. Actions à entreprendre pour intégrer les personnes et les rôles Assurez-vous d’avoir accès au sponsor Quelle que soit la structure de votre équipe, obtenir un accès au sponsor principal est essentiel. Nos recherches montrent une forte corrélation entre l’accès au sponsor et l’atteinte des objectifs. 71 % des participants disposant d’un accès suffisant ou plus qu’adéquat au sponsor ont atteint ou dépassé les objectifs du projet, contre seulement 21 % de ceux ayant peu ou pas d’accès. Définissez clairement les rôles, responsabilités et relations Établissez des attentes communes en définissant clairement qui fait quoi, en particulier entre les rôles de chef de projet et de praticien du changement. Identifiez les zones de chevauchement pour réduire les conflits potentiels. Maintenez la transparence et l’accès à l’information afin de favoriser de meilleures relations de travail entre les membres de l’équipe. Soyez présent et impliqué En tant que ressource en gestion du changement, restez activement engagé dans les activités du projet pour bien comprendre comment la solution sera conçue, développée et déployée. Cette implication vous permet de mieux anticiper les impacts et de préparer les parties prenantes aux changements à venir. Dimension 2: Les processus Cette dimension concerne la manière dont les phases, activités et jalons des deux disciplines s’alignent tout au long du cycle de vie du projet. L’intégration permet un meilleur échange d’informations, une séquence de travail optimisée et un alignement sur le calendrier. L’illustration ci-dessous présente, à un niveau global, l’alignement des phases de gestion de projet pour un changement séquentiel et le processus en trois phases de Prosci pour la gestion du changement. Elle montre également comment les jalons ADKAR s’alignent sur les jalons de gestion de projet. Par exemple, nous alignons la capacité (Ability) des membres des groupes impactés avec la date du jalon Mise en œuvre. Pour une intégration optimale, commencez les activités de gestion du changement tôt — idéalement dès le lancement du projet. Plus la gestion du changement démarre tôt, plus l’échange d’informations, la séquence des travaux et l’alignement sur les jalons du projet seront efficaces. Adopter une approche basée sur les processus, avec des livrables distincts pour la gestion du changement, améliore encore les chances de réussite. Si l’approche de gestion du changement n’est pas structurée avec des livrables et des jalons spécifiques, il sera difficile de l’intégrer efficacement à la gestion de projet. Actions à entreprendre pour intégrer le processus Adoptez une approche structurée Plus votre approche de gestion du changement est rigoureuse, orientée processus et axée sur les jalons, plus elle s’intègre facilement aux méthodes de gestion de projet. Une approche structurée crée des points de connexion clairs entre les disciplines et garantit qu’aucun élément ne soit négligé. Définissez vos livrables Formalisez le travail de gestion du changement sous forme de livrables spécifiques et tangibles pour l’intégrer efficacement à l’approche de gestion de projet. Des livrables bien définis créent de la responsabilité et démontrent la valeur des activités de gestion du changement auprès de l’équipe projet. Identifiez activement les moments clés pour intégrer les activités Tout au long du cycle de vie du projet, repérez les moments critiques où l’intégration des activités — comme les dates de jalons — est essentielle à la réussite du changement. Pour chaque jalon, déterminez quels éléments ADKAR doivent être en place. Par exemple, avant la formation (un jalon projet), les participants doivent être sensibilisés par le besoin de changement (Awareness) et avoir la volonté (Desire) de le supporter. La connaissance (Knowledge) et la capacité (Ability) suivent grâce à une formation efficace. Dimension 3: Les outils Cette dimension met l’accent sur l’intégration des outils et livrables spécifiques des deux disciplines. L’intégration réduit les doublons, crée des opportunités de collaboration et favorise une compréhension commune. Par exemple, les plans de communication et les évaluations des risques sont des outils couramment utilisés par les deux disciplines. Intégrer ces outils communs crée des opportunités de collaboration, réduit les efforts redondants et renforce la compréhension partagée. Nos recherches montrent que les plans de communication (91 %), les plans de projet (81 %) et les plans de formation (79 %) sont les outils les plus fréquemment intégrés. Le graphique ci-dessous indique quels outils ont été le plus souvent intégrés. Les plans de communication arrivent en tête (91 %), suivis des plans de projet (81 %) et des plans de formation (79 %). Actions pour intégrer les outils Identifier les outils spécifiques à intégrer Les outils courants à envisager incluent les plans de communication, les plans de formation, les analyses des parties prenantes, les évaluations d’impact, les évaluations des risques et les leçons apprises. Ces outils de gestion de projet peuvent être adaptés pour inclure une perspective de gestion du changement, créant ainsi une approche plus complète. Capitaliser sur ce que l’équipe projet a déjà réalisé Au lieu de rejeter les documents existants, construisez à partir d’eux. Par exemple, plutôt que de critiquer un plan de communication qui ne traite pas les préoccupations des parties prenantes, montrez comment il peut être enrichi pour répondre aux questions qui comptent pour les personnes impactées : Pourquoi ce changement ? Pourquoi maintenant ? Que se passe-t-il si nous ne changeons pas ? Comment serai-je impacté(e) ? Qu’est-ce que j’y gagne ? Cette approche collaborative crée des ponts plutôt que des barrières. Assurer une responsabilité claire Lors de l’intégration des outils, il existe un risque que les praticiens du changement et les chefs de projet abandonnent involontairement la responsabilité. Au moment de l’intégration, établissez clairement quel rôle est responsable de chaque outil intégré afin que rien ne passe entre les mailles du filet. Dimension 4: Les méthodologies Alors que les dimensions précédentes se situent au niveau du projet, l’intégration des méthodologies intervient au niveau organisationnel. Il s’agit de créer une approche standard de la livraison des projets en combinant les méthodologies de gestion de projet et de gestion du changement de votre organisation. L’intégration des méthodologies implique des décisions sur le moment et la manière dont elles interagissent ou divergent. Une méthodologie intégrée fait souvent partie d’une stratégie plus large d’institutionnalisation de la gestion du changement, que Prosci définit comme la gestion du changement à l'échelle de l'entreprise. Actions pour intégrer les méthodologies Choisir une méthodologie commune de gestion du changement Avant de commencer l’intégration au niveau méthodologique, votre organisation doit adopter une méthodologie standard de gestion du changement. Une approche cohérente crée un langage commun et des pratiques uniformes dans toute l’organisation. Être attentif aux compromis Lors de l’intégration, considérez les risques liés à la suppression de la nature réactive de la gestion du changement. Concevez votre méthodologie intégrée pour maintenir la flexibilité tout en offrant une structure, afin de pouvoir s’adapter aux besoins uniques de chaque projet. Gérer le changement lié à l’introduction d’une méthodologie intégrée De nombreux chefs de projet ont une expérience limitée en gestion du changement et sont à l’aise avec leur méthodologie actuelle. Lors de l’introduction d’une nouvelle approche intégrée, appliquez les principes de gestion du changement à ce changement lui-même. Cela démontre la valeur de la gestion du changement tout en favorisant l’adoption de votre méthodologie intégrée. Dimension 5: Les résultats et bénéfices L’intégration dans cette dimension reconnaît que la gestion du changement et la gestion de projet sont des disciplines complémentaires avec une définition commune du succès. En fin de compte, les deux améliorent la performance de l’organisation en l’aidant à réaliser les bénéfices du changement. Cette dimension se concentre sur l’établissement d’une définition partagée des résultats et bénéfices pour un changement spécifique et sur la manière dont chaque discipline contribue à leur réalisation. Sous bien des aspects, cette dimension est le point de départ de l’intégration. Lorsque nous alignons notre vision des objectifs à atteindre, les autres éléments d’intégration s’imbriquent, créant une véritable approche d’équipe. Actions pour intégrer les résultats et bénéfices Définir le succès pour la gestion du changement et la gestion de projet L’équipe projet doit se concentrer et être responsable de la livraison des résultats dans les deux disciplines. Si l’équipe n’est responsable que du respect de la date de mise en production, l’intégration échouera. De même, la gestion du changement doit définir le succès en termes de résultats obtenus, et non simplement d’activités exécutées (nombre d’employés formés, communications envoyées). Obtenir l’adhésion des chefs de projet et des équipes Les chefs de projet peuvent ne pas comprendre la valeur de la gestion du changement ou la considérer comme une surcharge qui ralentit les projets et consomme le budget. Pour démontrer la valeur, déterminez le pourcentage des résultats globaux du projet qui dépendent de l’adoption et de l’utilisation par les employés — la part du retour sur investissement dépendant des personnes. Montrez comment traiter le volet humain du changement permet de capter cette portion critique du ROI. Relier les résultats du projet aux bénéfices organisationnels Les deux disciplines doivent collaborer pour garantir que les résultats du projet se traduisent par des bénéfices pour l’organisation. Une réussite technique sans adoption ne génère pas de valeur, tandis qu’une forte adoption d’une solution mal conçue crée ses propres problèmes. L’intégration garantit que les deux aspects travaillent ensemble pour obtenir des résultats durables. Atteindre les objectifs du projet et réussir Les projets ont plus de probabilités de réussir lorsque nous intégrons la gestion du changement et la gestion de projet. Une approche intégrée augmente la probabilité d’atteindre les objectifs et de pérenniser les résultats. Elle permet aux chefs de projet et aux praticiens du changement de travailler vers une définition commune du succès, d’aligner efficacement les activités et d’éviter les doublons. Un changement réussi nécessite à la fois une mise en œuvre technique solide et un engagement efficace des personnes — c’est la force de l’intégration.