Der Budgetfehler, der Transformationen zum Scheitern bringt

In den letzten 25 Jahren hatte ich das Privileg, mit Hunderten von CEOs und Führungsteams in mehr als 40 Ländern zusammenzuarbeiten – und ich habe immer wieder dieselbe Geschichte erlebt: bahnbrechende Strategien, die ihr Versprechen nicht einlösen.

Die häufigste Ursache liegt nicht darin, dass die Technologie nicht funktioniert hätte. Auch nicht daran, dass die Prozesse fehlerhaft waren. Sondern daran, dass die menschliche Seite von Veränderungen unterschätzt, unterfinanziert und zu wenig beachtet wurde.

Die Realität ist: Technologie und Prozesse liefern Ergebnisse, aber Menschen schaffen Erfolge. Ein neues System kann über Nacht installiert werden – doch wirkliche Resultate entstehen erst dann, wenn Menschen neue Arbeitsweisen annehmen, umsetzen und nachhaltig leben. Genau darin liegt die Brücke: von der Strategie über die Umsetzung bis hin zur tatsächlichen Wertschöpfung – und diese Brücke zu bauen ist Aufgabe der Führungskräfte.

Gerade jetzt, in der Phase der strategischen Planung, ist der richtige Zeitpunkt, um zu entscheiden, ob deine mutigen Ideen aufblühen oder ins Stocken geraten. Der Unterschied zwischen Erfolg und einer weiteren teuren Lektion liegt nicht nur in der Qualität des Plans selbst – sondern auch darin, wie gut es gelingt, die Strategie mit Leben zu füllen und die Menschen auf diesem Weg mitzunehmen.

 

 

Was die meisten Führungskräfte beim Thema Change falsch machen

Jede Initiative auf deiner Roadmap – sei es KI-Einführung, ERP-Implementierung, digitale Transformation oder organisatorische Restrukturierung – verlangt von Menschen, dass sie ihre Arbeitsweise verändern. Doch die meisten Führungskräfte investieren fast ihr gesamtes Budget in technische Lösungen und fast nichts darin, sicherzustellen, dass die Menschen diese auch wirklich annehmen. Wird dieser entscheidende Faktor ignoriert, entsteht eine gefährliche Lücke zwischen Führungsanspruch und realem Nutzen.

Eines ist klar: Es gibt keinen kostenlosen Change. Du kannst proaktiv in die menschliche Seite von Transformation investieren – oder später ein Vielfaches zahlen, wenn dieselbe Initiative beim zweiten, dritten oder vierten Versuch erneut scheitert. Gescheiterte Veränderungen untergraben Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Also lautet die Frage: Spielst du auf Sieg mit vorausschauenden Investitionen – oder versuchst du lediglich, Verluste im Krisenmodus zu begrenzen?

Ein CFO eines globalen Fortune-500-Unternehmens brachte es mir gegenüber auf den Punkt: „Wir finanzieren die menschliche Seite von Veränderungen fast nie beim ersten Mal – und beim dritten Versuch herrscht dann plötzlich eine Blanko-Scheck-Mentalität.“ Genau das ist der Preis dafür, die Realität zu ignorieren: Ohne Akzeptanz scheitert jede Transformationsstrategie daran, den versprochenen Wert zu liefern.

Dieses Muster der Unterfinanzierung mag auf dem Papier effizient wirken, doch in Wahrheit ist es ein teurer Fehler mit realen Folgen. Verpasste Deadlines, frustrierte Mitarbeitende und eine negative Customer Experience schlagen direkt auf das Ergebnis durch – und die Verantwortung liegt klar bei den Führungskräften. Allein im ersten Halbjahr 2025 gab es einen Rekordwert an CEO-Abgängen: 1.235 Rücktritte bis Juni – ein Plus von 12 % gegenüber 2024. Auch wenn die Gründe vielfältig sind, zeigt sich ein Muster: Führungskräfte, die erwarten, dass Veränderung „einfach so“ angenommen wird, müssen sich am Ende vor ihren Boards rechtfertigen, warum die Ergebnisse ausblieben.

Jede Initiative auf deiner Roadmap – sei es KI-Einführung, ERP-Implementierung, digitale Transformation oder organisatorische Umstrukturierung – verlangt, dass Menschen ihre Arbeitsweise verändern. Doch die meisten Führungskräfte investieren fast ihr gesamtes Budget in technische Lösungen und so gut wie nichts in die Frage, ob die Menschen diese auch tatsächlich annehmen. Wird die zentrale Rolle der Mitarbeitenden ignoriert, entsteht eine gefährliche Kluft zwischen Führungsanspruch und tatsächlicher Wertschöpfung.

Die Leadership-Lücke, die Change-Erfolg verhindert

Führungskräfte leben oft mit dem Kopf bereits im zukünftigen Zielzustand, während die Teams an der Front noch in der aktuellen Realität arbeiten. Dadurch unterschätzen wir, wie lange organisatorische Veränderungen tatsächlich dauern – wir denken oft Monate oder Jahre voraus, während unsere Mitarbeitenden noch an einem ganz anderen Punkt stehen.

Ich erkläre Führungskräften häufig, dass sie an dem leiden, was wir den „Fluch des Wissens“ nennen. Eine einzige E-Mail reicht nicht, um alle sofort auf die Reise mitzunehmen, die man selbst schon hinter sich hat. Veränderung ist ein Prozess, und Menschen gehen ihn in unterschiedlichem Tempo.

Führungskräfte brauchen deshalb auch neue Spielzüge im „Playbook“. Das alte Kommando-und-Kontroll-Modell aus den 80ern und 90ern ist längst nicht mehr so wirksam. Früher, wenn der Chef sagte: „Spring!“, lautete die Antwort: „Wie hoch?“ Heute wäre die erste Reaktion: „Warum springen? Warum jetzt? Vielleicht springe ich – vielleicht auch nicht.“

Das ist kein Widerstand im klassischen Sinn – es ist menschliche Natur. Genau deshalb bleibt aktives, sichtbares Engagement durch Führungskräfte laut unserer über drei Jahrzehnte laufenden Forschung der wichtigste Erfolgsfaktor für Change-Initiativen.

Der ROI von erfolgreichem Change Management

Was kostet es, Change falsch zu machen – im Vergleich zur Investition, die nötig ist, um es richtig zu machen?

Unsere Forschung zur Wirksamkeit von Change Management zeigt, dass der Schritt von schwachem zu exzellentem Change Management die Wahrscheinlichkeit, Ergebnisse zu liefern, um das Siebenfache erhöht. Noch spannender ist: Schon der Sprung von schwach zu durchschnittlich – also nur ein Schritt aus dem Keller – verdreifacht die Erfolgschancen. Wenn es um Veränderung geht, zählt Fortschritt mehr als Perfektion.

Die meisten Budgets weisen weniger als 5 % für die menschliche Seite von Change aus. Nach meiner Erfahrung investieren Organisationen, die Veränderung konsequent und erfolgreich umsetzen, hingegen 10–15 % ihres Projektbudgets, um sicherzustellen, dass Menschen bereit sind, Lösungen zu übernehmen und anzuwenden – nicht nur, sie zu entwickeln und zu implementieren. Dieser Wechsel sorgt dafür, dass gewünschte Ergebnisse deutlich schneller erreicht werden.

Korrelation zwischen der Wirksamkeit von Change Management und dem Erreichen von Zielen

Wettbewerbsvorteile durch Veränderungsfähigkeit schaffen

Erfolg sollte in Zahlen gemessen werden, nicht in Adjektiven. Wenn mir Führungskräfte sagen, dass sie „kundenorientierter“ oder „agiler“ werden wollen, frage ich sie: „Wie übersetzen Sie das in messbare Kriterien, an denen wir eindeutig sehen können, ob wir Fortschritte machen?“

Wenn du deine strategische Roadmap entwickelst, bedenke: Deine Wettbewerber können deine Technologie, deine Lieferkette und manchmal auch deine Organisationsstruktur kopieren. Was sie nicht kopieren können, sind deine Arbeitsweisen – deine Kultur. Wenn es dir gelingt, eine Kultur aufzubauen, die Veränderungen tragen kann, wird das zu einer echten, nachhaltigen Quelle für Wettbewerbsvorteile.

Die meisten Organisationen haben klar definierte Finanzkontrollen, Vertriebsprozesse und operative Standards. Aber wenn du eine Führungskraft fragst: „Wie treibt ihr Veränderungen hier voran?“, bekommst du selten eine einheitliche Antwort. Diese Lücke ist sowohl eine Schwäche als auch eine Chance.

Veränderungsfähigkeit strategisch verankern

Die Unternehmen, die ihre Strategie am erfolgreichsten umsetzen, behandeln Change Management wie jede andere zentrale Kernkompetenz – etwas, das systematisch entwickelt werden muss und nicht dem Zufall überlassen werden darf.

Das bedeutet, strategische Entscheidungen zu treffen über:

• die Etablierung einer gemeinsamen Methodik und Sprache im Führungsteam
• den Aufbau der notwendigen Infrastruktur zur Unterstützung strategischer Initiativen
• die Entwicklung interner Change-Management-Fähigkeiten durch Zertifizierungen, Trainings und die konsequente Anwendung einer Change-Management-Methodik

Es geht dabei nicht um zusätzliche Bürokratie, sondern darum sicherzustellen, dass Investitionen Wirkung zeigen. Wer Budget in die Veränderungsfähigkeit steckt, finanziert nicht nur einzelne Projekte. Man baut vielmehr eine organisatorische Stärke auf, die jede zukünftige Initiative erfolgreicher macht.

Die Entscheidung des Managements

In jedem Unternehmen laufen gleichzeitig zu viele Veränderungen. Wir überfluten das System in der Annahme, dass mehr Veränderung bessere Ergebnisse bringt – dabei sind Organisationen wie Schwämme: Sie können nur eine begrenzte Menge aufnehmen.

Die Frage ist nicht, ob in Change Management investiert wird. Die Frage ist, ob proaktiv investiert wird, um Erfolg sicherzustellen, oder reaktiv, um Fehler zu korrigieren.

Wenn Sie Ihre strategischen Pläne entwickeln, fragen Sie sich: Finanzieren wir die technische Umsetzung oder die Geschäftsergebnisse? Investieren wir in Lösungen oder in Fähigkeiten?

Hier sollten Sie beginnen: Bevor Sie die Projektbudgets für das nächste Jahr finalisieren, machen Sie ein einfaches Audit. Sehen Sie sich Ihre drei wichtigsten Initiativen an und berechnen Sie, wie viel Prozent jedes Budgets den „People Side of Change“ adressiert. Liegt der Anteil unter 10 %, planen Sie für technischen Erfolg, hoffen aber auf Geschäftsergebnisse.

Der Erfolg Ihrer Strategie hängt nicht vom schriftlichen Plan ab – sondern davon, wie gut Ihre Mitarbeitenden die Veränderungen annehmen. Der richtige Zeitpunkt, diese Fähigkeit aufzubauen, ist jetzt – in der Planungsphase, nicht erst dann, wenn Initiativen ihre Ziele verfehlen.