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Publicado: diciembre 18, 2025
La gestión de la resistencia es una actividad crítica para los gestores de personas durante el cambio. De las cinco funciones del CLARC que desempeñan los gestores comunicador, enlace, defensor, gestor de la resistencia y entrenador suele ser la más difícil de aprender y ejecutar bien. La aplicación de las 10 tácticas principales de Prosci para la gestión de la resistencia te ayudará a identificar y centrarte en las cuestiones correctas, para que pueda ayudar a tus equipos a través de sus viajes de cambio, y comprometerse y adoptar cambios críticos en tu organización.
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Las 10 tácticas principales de Prosci para gestionar la resistencia
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Tácticas de Prosci para
gestionar la resistencia al cambio
Gran parte de ser un buen gestor de la resistencia consiste en ser proactivo o preventivo. La prevención de la resistencia, es decir, anticiparse y planificar el tratamiento de los comportamientos resistentes, está integrada en todo el Proceso de 3 Fases de Prosci. También es el enfoque principal de nuestro programa de seis horas para gestores de personas, dirigir a tu equipo a través del cambio. Sin embargo, cuando los comportamientos resistentes persisten, puedes utilizar las tácticas desarrolladas por Prosci para ayudar a las personas afectadas de tu equipo a superar sus transiciones.
Ten en cuenta que la gestión de la resistencia no consiste en culpar a las personas o etiquetarlas como "resistentes". Los comportamientos resistentes son una reacción natural al cambio. La aplicación de estas tácticas te permiten conocer a las personas donde se encuentran con empatía y abordar las razones subyacentes por las que no adoptan los cambios. Las tácticas también están diseñadas para aplicarse en el orden presentado.
1. Escuchar y comprender las objeciones
Cuando se experimentan comportamientos resistentes, lo primero y más importante que hay que hacer es escuchar para comprender las razones de las objeciones. Aunque esto carece de sentido común cuando se yuxtapone con el acelerado mundo empresarial, incluso el directivo más experimentado puede olvidarse de escuchar. Con demasiada frecuencia, los directivos y los equipos se ignoran mutuamente en las conversaciones porque no se escuchan ni se comprenden de forma activa. En los programas de Prosci, a menudo discutimos el concepto de emisor y receptor porque la gente escucha a través de sus filtros personales.
2. Centrarse en el "qué" y dejar de lado el "cómo"
"No me hagas el cambio a mí: ¡haz el cambio conmigo!". Como gestor de personas, debemos centrarnos en lo que hay que conseguir y ofrecer al equipo la oportunidad de aportar su opinión sobre cómo llevar a cabo el cambio. Cuando se conoce el objetivo final, el enfoque para alcanzarlo puede ser compartido por quienes proceden al cambio. Vemos esto cuando las organizaciones pasan a un entorno de trabajo híbrido. Las organizaciones que realizan la transición con rapidez animan a la gente a compartir sus aportaciones sobre cómo seguir adelante.
3. Eliminar barreras
Como gestor de personas, sabes dónde residen los puntos de resistencia de los miembros de tu equipo. Quizá estén relacionados con la motivación laboral, la seguridad en el empleo, la progresión profesional y los compromisos personales.
Pensemos, por ejemplo, en una organización que acaba de cambiar los portátiles de todo el mundo. A un miembro del equipo ahora le resulta incómodo hacer su trabajo, por lo que no quiere terminarlo. Eso es una barrera física. Y puede que los empleados no sientan que deban decírtelo. Cuando los gestores de personas se encuentran con este tipo de comportamiento de resistencia, pueden sondear para comprender y ayudar a los empleados a abordar lo que les impide adoptar el cambio.
4. Ofrecer opciones y consecuencias sencillas y claras
En algunos casos, el gestor de personas debe ser directo y decir: "Entiendo que no estés interesado en participar en este cambio, pero el equipo seguirá este nuevo proceso tal y como se explica en nuestra campaña de consciencia. Si no decides adoptar los nuevos cambios, el resultado será X". La clave es ofrecer opciones de forma clara y directa, e incluir las consecuencias de sus decisiones.
5. Crear esperanza
Crear esperanza se centra en el estado futuro. ¿Qué hay al otro lado de la adopción y el uso del cambio? ¿Cuál es la oportunidad asociada? Tener un "por qué" bien construido ayuda a crear esperanza.
Piense en esta plantilla: "Si hacemos X, podremos hacer Y".
Por ejemplo: "Si completamos esta iniciativa de transformación digital, conseguiremos una mayor colaboración para atender a nuestros clientes y reduciremos el tiempo dedicado a tareas administrativas." Los gestores de personas pueden crear Deseo por el cambio compartiendo su auténtica pasión a través de la creación de emoción y entusiasmo.
6. Mostrar los beneficios de forma real y tangible
A la gente puede costarle imaginar el estado futuro de un cambio. Nos gusta decir que el estado actual se basa en la emoción, pero el estado futuro se basa en el análisis. En otras palabras, cuando una persona nunca ha hecho algo antes, puedes demostrarle con datos y pruebas que lo vas a conseguir.
Por ejemplo, considera la posibilidad de compartir estudios de casos o información que expliquen cómo otras personas han afrontado el cambio y cómo han mejorado las cosas gracias a ello. Esta táctica es una excelente forma de que un gestor de personas enfríe los comportamientos resistentes.
7. Hacer un llamamiento personal
Intenta hacer un llamamiento personal a los equipos con un alto grado de confianza y una relación abierta. Pide el apoyo de su equipo y reafirma por qué crees que el cambio beneficiará al equipo. Para defender el cambio con autenticidad, asegúrate de haber trabajado tu propia Consciencia y Deseo antes de iniciar el viaje ADKAR del equipo.
8. Convertir a los disidentes más enérgicos
Los disidentes más enérgicos pueden convertirse en tus más firmes defensores. A veces, la tendencia natural es evitar a los disidentes más fuertes. Sin embargo, si el directivo puede invertir en intervenciones o tácticas para convertir a los disidentes, puede encontrar un defensor fuerte. Céntrate en la consciencia y el deseo, y articula lo que hay para ellos (WIIFM). Escucha cuál es la causa de sus resistencias y resuélvela a partir de ahí.
Por ejemplo, si les quitas responsabilidades laborales o cambias la estructura retributiva, se trata de cambios desafiantes. ¿Qué gana el que lo recibe? Convertir a los disidentes más acérrimos es todo un arte de la conversación de Consciencia y Deseo. Recuerda que cada uno recorre su camino ADKAR a su propio ritmo. Como gestor de personas, es posible que tenga que mantener la conversación varias veces. Utiliza tu capacidad para anticiparte a los comportamientos resistentes y ayuda a planificar a los más disidentes. ¿Qué puedes tener preparado para ayudarles a avanzar?
9. Demostrar las consecuencias
Como último recurso, demostrar las consecuencias es una forma viable de gestionar la resistencia. Sin embargo, utiliza esta táctica con precaución. Una vez empleada, los resultados pasarán a formar parte de la historia de la organización, lo que puede tener repercusiones en cascada sobre el compromiso de los empleados. Consulta con RRHH y con el departamento legal antes de utilizarla.
10. Ofrecer incentivos
En esta táctica, los gestores de personal pueden ofrecer primas, tiempo libre adicional o la posibilidad de trabajar desde casa a cambio de adoptar el cambio: un pequeño quid pro quo. A veces es eficaz y a veces no.
He visto que esto funcionó bien durante una iniciativa de transformación de la inteligencia artificial. La empresa ofreció a un grupo de empleados salientes una prima de retención para proporcionar formación y entrenamiento al equipo de mejora de procesos. Los empleados salientes aceptaron la oferta y trabajaron sin descanso para que la transformación fuera un éxito, a pesar de que el resultado sería que ya no tendrían trabajo. Cuando se les preguntó por qué habían colaborado tanto, dijeron que, aunque apreciaban la prima, el orgullo por su trabajo y su gratitud a la empresa les ayudaron a superar el cambio. Además, querían terminar su etapa en la empresa con dignidad y respeto.
Tácticas de gestión de la resistencia en la práctica
En realidad, los gestores de personas utilizan varias tácticas para resolver un mismo problema. Los buenos gestores siempre empiezan escuchando las objeciones y proceden a partir de ahí. Por ejemplo, para convencer a los que disienten, puede empezar por escuchar las objeciones, explicar por qué vamos a hacer el cambio, crear esperanza, mostrar algunas ventajas y, quizá, ofrecer opciones claras. Por último, es posible que haya que volver atrás para hacer un llamamiento personal, eliminar barreras y escuchar y comprender las objeciones.
También es posible que tenga una gran conversación y piense que el problema está resuelto, sólo para volver a tener la conversación. No todas las personas cambian al mismo ritmo: algunas necesitan más tiempo para moverse entre sus estados actual, de transición y futuro. Y no pasa nada. Para agilizar las conversaciones, anticipe los comportamientos resistentes y responda de forma proactiva. A medida que desarrolle sus habilidades como gestor de personas, las tácticas le resultarán familiares y naturales en determinadas situaciones, y con el tiempo irá mejorando. Eso es lo bueno de las tácticas de gestión de la resistencia de Prosci.
Aprenda a gestionar la resistencia al cambio
La resistencia es una reacción humana normal al cambio. Y como tal, nunca debes subestimar la comodidad con la que se hacen las cosas actualmente. Como gestor de personas, es posible que quieras ignorar la resistencia, esperando que se disipe o creyendo que el problema está del lado del miembro del equipo. Sin embargo, la resistencia siempre puede estar relacionada con la falta de un elemento ADKAR. Así que, antes de etiquetar casualmente a un miembro del equipo como "resistente", prueba a emplear estas 10 tácticas principales para abordar los comportamientos.
