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Durante más de dos décadas, Prosci® ha estado publicando investigaciones y contenidos posicionándose como líder en la industria sobre Gestión del Cambio. A través de esta investigación y los comentarios de los clientes, identificamos seis áreas de enfoque en las que los profesionales del cambio necesitan más recursos y apoyo. A continuación, te mostramos cinco consejos que se dan en cada una de estas áreas.
Estos consejos se enfocan en aplicar un enfoque intencional, estructurado y personalizado para gestionar el lado humano de un cambio organizacional. En el estudio comparativo más reciente de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci®, el uso de un enfoque estructurado fue el segundo contribuidor al éxito y el uso de una metodología correlacionada con el cumplimiento de los objetivos del proyecto. El otro consejo resaltó involucrar a aquellos en la organización que son la cara y la voz del cambio: tus líderes sénior, gerentes y supervisores.
La resistencia al cambio es uno de los principales problemas que aborda la disciplina en Gestión del Cambio. Los participantes en los estudios comparativos de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci® revelan de forma consistente que una cultura resistente al cambio es el principal obstáculo para el éxito. Sin embargo, Gestión del Cambio se extiende más allá de la eliminación sistemática de la resistencia. Incluye involucrar a los empleados y crear un caso convincente de la necesidad de gestionar el cambio proactivamente. Cuando aplicamos Gestión del Cambio de manera efectiva, se puede evitar mucha resistencia. Un enfoque formal y con visión de futuro para mitigar la resistencia y abordar las causas raíz de la resistencia da como resultado un mejor desempeño.
La comunicación es otro de los principales contribuidores al éxito que con frecuencia se cita en nuestra investigación de evaluación comparativa. El Plan de Comunicación es uno de los planes centrales de Gestión del Cambio recomendados en la Metodología Prosci® y parte del esfuerzo de comunicación estructurada que comienza de forma temprana en el ciclo de vida del proyecto. Las comunicaciones deben responder a las preguntas clave que las personas tienen durante el cambio, como por ejemplo, "¿por qué está ocurriendo el cambio?", "¿cuáles son los riesgos de no cambiar?" y "¿qué hay para mí?" Hacerlo crea impulso para el cambio.
En tiempos de cambio, los gerentes y supervisores son uno de los aliados más importantes. Esto debido a que tienen la proximidad y las relaciones con los empleados que son fundamentales para generar apoyo y sortear la resistencia. Desafortunadamente, muchos gerentes y supervisores no cuentan con las habilidades y herramientas que necesitan para convertirse en grandes líderes del cambio. Recuerda, ser un gran gerente y ser un gran líder del cambio son dos cosas diferentes. Los gerentes y supervisores son los primeros que deben estar de acuerdo y abordo con un cambio antes de que puedan guiar a sus reportes directos a través del cambio.
A medida que las organizaciones se enfrentan a más y más cambios, aplicar efectivamente Gestión del Cambio se está convirtiendo en una capacidad estratégica cada vez más importante. Sin embargo, desarrollar una competencia en Gestión del Cambio Organizacional es una tarea importante. Tú estás cambiando fundamentalmente la forma en que la organización reacciona al cambio. Cuando las organizaciones deciden desarrollar esta competencia, deben tratar el esfuerzo como un proyecto y un cambio que debe gestionarse. La investigación muestra que implementar con éxito Gestión del Cambio en una organización, o lo que llamamos Gestión del Cambio Organizacional, requiere enfoque e intención.
La saturación de cambio ocurre cuando surgen muchos cambios de forma simultánea y esto a su vez acarrea consecuencias negativas. Dadas las demandas competitivas, económicas y de los clientes, muchas organizaciones se enfrentan a un punto de saturación del cambio, lo que tiene como resultado impactos negativos en las personas, los proyectos y las organizaciones. Una vez que tu organización comience a considerar la carga de cambio general y el impacto acumulativo y colectivo en los empleados, puedes comenzar a gestionar el portafolio de cambios de manera más efectiva.