5 tácticas para atraer patrocinadores eficaces

Durante más de 25 años, el estudio de Prosci Best Practices in Change Management ha identificado sistemáticamente el patrocinio ejecutivo activo y visible como el factor que más contribuye al éxito del cambio, recientemente por un margen de tres a uno. Sin embargo, a pesar de esta clara evidencia, uno de los retos más comunes a los que se enfrentan los profesionales es activar a los patrocinadores para que cumplan con sus funciones críticas.

Prosci llevó a cabo una investigación en profundidad sobre el compromiso de los ejecutivos y su correlación con el éxito del cambio. Pedimos tanto a los ejecutivos como a los profesionales del cambio que compartieran qué atributos, habilidades y actividades creen que se requieren para comprometerse con los patrocinadores de manera efectiva. Al conocer tanto las perspectivas de los profesionales del cambio como las de los patrocinadores, podemos empezar a identificar lagunas en nuestro enfoque de la colaboración y la búsqueda de apoyo.

Estas percepciones, junto con la investigación de las Mejores Prácticas en la Gestión del Cambio, ofrecen nuevas perspectivas y mejores prácticas para involucrar a ejecutivos y líderes en sus funciones de patrocinio.

Tácticas más eficaces para crear
un patrocinio activo y visible

Durante el webinar Fortaleciendo el Compromiso Ejecutivo: Clave para un Cambio Exitoso, se discutieron las habilidades, atributos y estrategias que los profesionales del cambio pueden cultivar para alinearse mejor con las expectativas y prioridades de los ejecutivos.

1. 1. Proporcionar apoyo continuo al patrocinador

Apoyar a su patrocinador de manera efectiva significa más que simplemente mantenerse en contacto, se trata de entender lo que implícitamente necesitan de usted en cada etapa del cambio. Basándonos en la investigación 2023 de Prosci con más de 300 altos ejecutivos, identificamos cinco categorías de apoyo que los patrocinadores necesitan pero que rara vez articulan directamente. Lo llamamos el marco DREAM:

• Definir eléxito
• Realizar elprogreso
• Elevar elimpacto
• Avanzarpersonalmente
• Madurarprofesionalmente

Estas cinco áreas le proporcionan un lenguaje compartido para diagnosticar dónde es fuerte la relación con su patrocinador y dónde existen lagunas críticas. Por ejemplo, ayudar a su patrocinador a definir el éxito desde el principio significa facilitar talleres de alineación y crear cuadros de mando del éxito que vinculen los hitos técnicos a las métricas de adopción. Ayudarles a realizar progresos implica realizar comprobaciones periódicas con información basada en datos que muestre en qué punto del proceso de cambio se encuentran las personas, no sólo en qué punto técnico se encuentra el proyecto.

Cuando se preguntó a los profesionales del cambio cuáles eran las actividades más importantes para implicar a los patrocinadores, sus respuestas coincidieron con el marco DREAM: comunicar con regularidad, establecer relaciones, educar y formar, definir funciones claras, escuchar activamente, demostrar valor, implicar desde el principio, alinear con la estrategia, ser transparente y proporcionar recursos.

Sin embargo, estas actividades no son estáticas: fluyen y refluyen en función de la fase del ciclo de vida del proyecto. Al principio, el riesgo consiste en identificar los retos, pero luego evoluciona para afrontarlos y mitigarlos. La comunicación evoluciona a lo largo del ciclo de vida del proyecto en función de cuándo y dónde la distribución de la información se vuelve más crítica. Hay que prestar atención a estas actividades de compromiso, pero también dejar espacio para que se modifiquen a medida que avanza el cambio.

Otras formas tangibles en que los gestores del cambio pueden ofrecer apoyo a los patrocinadores son elaborar una hoja de ruta o un plan de acción para el patrocinador, implicarle en tareas prácticas para mostrarle su apoyo, redactar comunicaciones para el patrocinador (por ejemplo, boletines, correos electrónicos), preparar temas de debate, programar o invitar al patrocinador a reuniones y crear oportunidades para que el patrocinador se muestre activo y visible (por ejemplo, asambleas públicas, roadshows, reuniones de personal y visitas guiadas).

"Es el poder del nosotros", afirma Michelle Haggerty, Directora de Operaciones. "No es el trabajo de una sola persona o equipo".

2. Entrenar al patrocinador sobre su papel

La segunda táctica más común para crear un patrocinio activo y visible consiste en explicar la función de un patrocinio eficaz, establecer las expectativas de la función y dotar al patrocinador principal de herramientas, asesoramiento y coaching para que su trabajo como patrocinador sea fácil de cumplir.

"Los ejecutivos están hechos para vivir en un estado futuro, pensando en lo que viene y en cómo seguir evolucionando para lograr los resultados de la organización o del proyecto", dice Haggerty, que a menudo actúa como patrocinador en las iniciativas de cambio de Prosci. "Lo que realmente necesito a veces es volver al estado de transición, y en realidad no puedo hacerlo si no tengo un coach que me diga dónde estamos en la maratón".

Aunque puede intimidar entrenar hacia arriba, hay que saber lo que se ofrece y que está respaldado por datos.

"Como profesionales, es muy común que miremos a los ejecutivos y asumamos que lo saben todo", dice Scott Anderson, Senior Principal, Global Research & Analytics en Prosci. "Es imposible que un ejecutivo tenga todas las respuestas a todos los problemas y retos. Dependen de otras personas para que les proporcionen los datos más importantes que les ayuden a tomar las mejores decisiones posibles".

"Tenemos una perspectiva única que muchos ejecutivos pueden no estar viendo", añade Anderson. "Y sabemos mucho porque está basado en la investigación. Sabemos que si aplican XYZ, verán mejorados los resultados en su capacidad para liderar dentro de la organización."

Por supuesto, esta relación de coaching requiere confianza.

"La confianza es muy importante porque el trabajo y las conversaciones que un ejecutivo mantiene con su profesional tienen que ver con las personas", afirma Haggerty. "Si no confío plenamente en que el profesional mantendrá la conversación entre nosotros y mantendrá el respeto por las personas a las que estamos ayudando a transformarse y a cambiar en el centro de nuestras conversaciones, será realmente difícil. No vamos a tener planes de cambio tan efectivos, porque estamos hablando sobre los temas centrales."

3. Celebrar reuniones periódicas

Comprometerse con el patrocinador mediante reuniones o comunicaciones periódicas fue la tercera táctica más común. Entre las actividades que se realizan durante estas reuniones o comunicaciones se incluyen: debatir actualizaciones y avances del proyecto, reiterar mensajes clave, plantear y responder preguntas, compartir éxitos y ofrecer comentarios sobre la participación del patrocinador en el proyecto.

Durante estas reuniones, utilice enfoques basados en datos para orientar las conversaciones.

"En Prosci utilizamos las evaluaciones ADKAR", afirma Haggerty. "Muestra dónde están las personas en el viaje del cambio, y esos son datos increíblemente importantes y útiles".

ADKAR representa los cinco resultados que una persona debe alcanzar para que el cambio tenga éxito: Conciencia, Deseo, Conocimiento, Capacidad y Refuerzo. Con estos datos, un profesional puede mostrar dónde existen barreras, ya sea en la concienciación, el conocimiento, etc., y trabajar con el patrocinador para diseñar planes que eliminen esas barreras.

Reunirse regularmente y compartir datos ayuda a crear una relación bidireccional, en la que ambas partes entienden las prioridades y pueden desafiarse mutuamente si es necesario.

4. Asegurarse de que el patrocinador se comunica directamente con los empleados

Los participantes en la investigación indicaron que asegurarse de que el patrocinador se comunica directamente con los empleados (por ejemplo, mediante comunicaciones cara a cara, discursos en directo o grabados, vídeos, comunicación escrita, etc.) es otra táctica para que el patrocinador se comprometa activa y visiblemente con el cambio. Esto incluye comunicar la necesidad del cambio a todos los niveles de la organización y mantener conversaciones personales sobre el cambio con los empleados afectados.

5. Responsabilizar al patrocinador de su función

Los participantes en el estudio indicaron que responsabilizar a los patrocinadores principales y asegurarse de que muestran su apoyo a los esfuerzos de gestión del cambio eran tácticas para crear un patrocinio activo y visible. Las sugerencias incluían la alineación con sus intereses personales, indicadores clave de rendimiento (KPI) o iniciativas personales.

A la hora de evaluar formalmente la eficacia de un patrocinador, los participantes en la investigación utilizaron tres métodos:

• Objetivos claramente definidos
• Observación y retroalimentación
• Uso de herramientas o metodologías formales

Modelo de actividad del patrocinador

Los participantes también describieron los tipos de actividades más importantes que puede realizar un patrocinador del cambio. Los datos se desglosaron en tres fases principales del proyecto: puesta en marcha (planificación), diseño y ejecución. Las actividades y fases se clasificaron además en función de los principales destinatarios:

• Equipo del proyecto
• Directivos (incluidos los líderes empresariales)
• Empleados (o partes interesadas de primera línea)

El Modelo de Actividades del Patrocinador de Prosci ilustra las responsabilidades que asumen los patrocinadores durante cada fase del proyecto (puesta en marcha, diseño e implementación). Las actividades requeridas para cada casilla de esta figura pretenden ser descripciones generales para la categoría.

Para cada proyecto de cambio específico, los equipos de gestión del cambio deben colaborar con los patrocinadores para definir y acordar las actividades específicas de patrocinio que los patrocinadores deben realizar con cada público en cada fase del proyecto. Esta lista de comprobación proporciona un marco sencillo para empezar. Listas más extensas de actividades específicas en cada uno de los nodos del modelo están disponibles en el informe de Prosci Best Practices in Change Management en Research Hub.

A la hora de poner en práctica el Modelo de Actividades del Patrocinador, el equipo de gestión del cambio puede facilitar el éxito de cada actividad actuando en un papel similar al de un asistente ejecutivo, programando eventos, preparándose para los mismos y asegurándose de que el patrocinador está totalmente preparado.

Obtener el acceso del patrocinador

Los patrocinadores del cambio son personas muy ocupadas, pero su papel en el proceso de cambio es inestimable. Si tiene dificultades para conseguir tiempo en el calendario de su patrocinador, pruebe los siguientes consejos:

Asista a las reuniones existentes

Comience por asistir regularmente a las reuniones que ya figuran en el calendario del ejecutivo. Solicite tiempo en el orden del día para informar de la situación. Después de la reunión, envía al patrocinador un chat o un correo electrónico de seguimiento.

"Puedes decirles lo que notaste en la reunión y reforzar lo que está pasando desde la perspectiva del cambio", dice Haggerty. "Si no consigues una reunión independiente con ellos, cualquier lugar en el que puedas plantar semillas captará su atención. Lo normal es que empiecen a darse cuenta. Esa táctica de unirse a reuniones existentes tiende a servir como punto de entrada a puntos de contacto más consistentes con el patrocinador."

Céntrate en lo que puedes controlar

Si no puedes conseguir tiempo con tu patrocinador, mira a ver si puedes conseguirlo con alguien de su círculo íntimo, como otro ejecutivo o su asistente.

"Recordando a un ejecutivo cuya agenda me costaba mucho conseguir, me centré en lo que podía controlar", dice Anderson. "Lo que podía controlar es que podía reunirme con otros ejecutivos de alto nivel que sabía que podían influir indirectamente en el patrocinador. Se trataba de identificar qué podía controlar y actuar dentro de ese marco".

Aproveche su tiempo

Nunca dejes pasar la oportunidad de reunirte con tu patrocinador. Si tienen el mismo bloque de horas libre cada semana, aprovéchalo.

"Una vez que tengas ese tiempo, no lo dejes escapar", dice Anderson. "Incorpóralo como algo recurrente y asegúrate de aportar valor durante ese tiempo. Facilítales al máximo el cumplimiento de su función".

Conoce su lenguaje

Michelle Haggerty hizo hincapié en la importancia de la perspicacia empresarial durante el seminario web: "Conoce su idioma. Si estás hablando con alguien de una parte de la empresa donde la utilización es importante, conoce cuáles son los puntos débiles de la utilización para ese líder y sé capaz de hablar de cómo ayuda el cambio. ¿Cómo está conectada la actividad de gestión del cambio con los resultados que están intentando obtener?

Desarrollar la capacidad de cambio organizativo

Si está leyendo este artículo y piensa: "Yo hago todo esto, pero soy el único", habrá identificado el verdadero problema.

Los retos descritos en esta investigación -obtener acceso al patrocinador, entrenar hacia arriba con confianza, hablar el lenguaje del impacto empresarial- a menudo señalan una oportunidad más amplia para el desarrollo de capacidades. Cuando estos retos aparecen de forma sistemática en toda la organización, puede que haya llegado el momento de desarrollar una capacidad de gestión del cambio más sistemática.

Las organizaciones que invierten en la gestión del cambio en toda la empresa observan diferencias cuantificables. Según la investigación de Prosci, los proyectos con un patrocinio ejecutivo activo y visible tienen seis veces más probabilidades de cumplir o superar los objetivos. Para conseguirlo de forma consistente, es necesario equipar tanto a los profesionales como a los patrocinadores con metodologías compartidas, herramientas y apoyo de coaching.

¿Está preparado para desarrollar la capacidad de cambio a gran escala? Las soluciones empresariales de Prosci, que incluyen programas integrales de formación, consultoría experta y metodologías autorizadas, ayudan a las organizaciones a desarrollar la capacidad sistemática necesaria para lograr la excelencia en el compromiso de los patrocinadores en todas las iniciativas.