6 estrategias para reducir la saturación del cambio

El cambio organizativo sigue creciendo en volumen y ritmo, y no muestra signos de desaceleración. El 53% de los encuestados en el estudio más reciente de Prosci sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio prevé un aumento significativo del cambio para 2025 y otro 35% espera un ligero aumento. Con tanto cambio en marcha y más en el horizonte, algunas organizaciones están llegando a un punto de saturación y sintiendo sus efectos negativos. He aquí lo que los líderes del cambio y las organizaciones pueden hacer al respecto.

Capacidad limitada para adoptar cambios

La saturación del cambio se produce cuando el número de cambios que se están implantando supera la capacidad de las personas de la organización para adoptarlos y utilizarlos eficazmente. Cada vez más común, la saturación del cambio afectó a más del 73% de los encuestados en el informe más reciente de Prosci sobre Mejores Prácticas en la Gestión del Cambio, quienes afirmaron que sus organizaciones estaban cerca, en o más allá del punto de saturación.

Fuente: Prosci Research Hub

La saturación del cambio puede poner en peligro el éxito de los proyectos y provocar la frustración de los empleados, que a menudo sienten los efectos en forma de fatiga del cambio, que va desde la falta general de resistencia a la insatisfacción laboral. Los altos directivos que patrocinan muchas iniciativas de cambio en sus organizaciones a menudo asumen que no pueden influir en la saturación del cambio porque no controlan el ritmo del cambio en nuestro mundo empresarial global y siempre cambiante. Suelen decir que los empleados simplemente deben aprender a lidiar con la creciente cantidad de cambios. Pero los altos directivos pueden y deben mitigar los efectos negativos de la saturación de cambio.

Formas de actuar ante la saturación de cambio

He aquí seis recomendaciones para reducir la saturación de cambio antes, durante y después de la implantación de un proyecto:

1. Elaborar y mantener un inventario de proyectos

El inventario debe incluir todos los proyectos de cambio significativos actualmente en curso o previstos en su organización. Utilice el inventario para distinguir las iniciativas de cambio no discrecionales de las discrecionales. Los cambios no discrecionales suelen ser una respuesta a cambios en el entorno operativo externo, una amenaza competitiva directa o un requisito obligatorio de un organismo regulador. Los cambios discrecionales suelen surgir de iniciativas internas como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la introducción de nuevas tecnologías o la puesta en marcha de enfoques de mejora continua.

2. Controle activamente todos los cambios que implemente.

Gestione de forma deliberada la cantidad de cambios que implanta su organización. Es importante evaluar en qué medida cada cambio propuesto contribuye a la consecución de la estrategia empresarial y utilizar los resultados para eliminar los proyectos no alineados o "favoritos". A continuación, el aplazamiento o la eliminación de los proyectos discrecionales que no puede apoyar eficazmente le ayudará a crear una cartera de proyectos centrada y priorizada a partir de las iniciativas restantes.

Para gestionar la saturación de cambio también es necesario confirmar que todos los miembros del equipo directivo están plenamente comprometidos con el éxito de la implantación de las iniciativas de la cartera de cambio. Y es fundamental ser realista sobre la capacidad actual de cambio de su organización. Los continuos efectos de la pandemia han sobrecargado la capacidad de muchos, pero se recomienda conservar cierta capacidad para iniciativas no planificadas y no discrecionales.

3. Utilizar un enfoque estructurado para las iniciativas de cambio de alta prioridad o de alto riesgo.

Este planteamiento estructurado debe incluir una evaluación del riesgo para las personas, con el fin de determinar la cantidad de recursos de gestión del cambio que necesita y el esfuerzo que requerirá alcanzar los resultados deseados. Asegúrese de asignar recursos y financiación para la gestión del cambio. No espere que las personas hagan la gestión del cambio "al margen de sus escritorios".

Proceso de 3 fases de Prosci

4. Sea un gran patrocinador del cambio en su organización

El patrocinio ejecutivo activo y visible sigue siendo el factor que más contribuye al éxito de las iniciativas de gestión del cambio. La investigación de Prosci sobre Mejores Prácticas en la Gestión del Cambio ha revelado esta verdad sistemáticamente desde 1998.

El éxito genera confianza y puede ayudar a aumentar la capacidad de cambio de la organización. Sea un modelo a seguir en el ABC del patrocinio y espere que sus subordinados directos hagan lo mismo:

• Participe de forma activa y visible a lo largo de todo el proyecto.
• Cree una coalición de apoyo
• Comuníquese directamente con los empleados

5. 5. Conseguir, medir y mantener los beneficios del proyecto a lo largo del tiempo

En lugar de definir la línea de meta en la fecha de ejecución del proyecto, fíjela en la fecha en que espera poder sostener la consecución de los beneficios deseados. El plan integrado de gestión de proyectos y cambios para cada iniciativa debe incluir también una fase de mantenimiento. Esto garantiza que los beneficios del proyecto continúen una vez conseguidos y proporciona un traspaso eficaz del equipo del proyecto a la parte operativa de la organización.

Estructurar los contratos de rendimiento del equipo ejecutivo para recompensar la realización y el mantenimiento de los beneficios también es más eficaz que recompensar a los ejecutivos por iniciar cambios.

6. Estar siempre alerta a los signos de saturación de cambios

Reunirse periódicamente con las personas afectadas por los cambios le ayudará a estar en sintonía con su nivel de saturación de cambio y el cansancio resultante, que puede afectar a diversas funciones en toda la organización:

• Jefes de personal
  Hágales preguntas basadas en el modelo ADKAR de Prosci (Conciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad y Refuerzo) para evaluar su capacidad para dirigir eficazmente a sus equipos a través de los cambios.
• Empleados de primera línea
  Interactúe regularmente con las personas directamente afectadas por los cambios actuales y utilice el modelo ADKAR para evaluar en qué medida están adoptando y utilizando los cambios.
• Patrocinadores y directores de proyecto
  Busque pruebas de que están colaborando para abordar los impactos concurrentes de otras iniciativas, como conflictos de programación y limitaciones de recursos.

Además de trabajar directamente con los grupos de empleados, el seguimiento de los datos de satisfacción del cliente puede indicar los efectos negativos de los cambios actuales. Los indicadores de salud de la organización, como las puntuaciones de compromiso, las tasas de absentismo y los índices de retención, también ofrecen información sobre la fatiga de los empleados ante el cambio. Y, por supuesto, anticiparse a estos impactos negativos potenciales al planificar cambios futuros le permite abordar los problemas antes de que surjan.

La saturación de cambios es real

Cuando los equipos de proyecto se centran en las numerosas iniciativas de proyecto que inundan sus unidades de negocio, corren el riesgo de pasar por alto el impacto colectivo de los cambios en la organización y en su personal. Tener en cuenta estas estrategias puede ayudarle a crear un plan de acción claro para reducir la saturación del cambio de forma eficaz y como un equipo de gestión del cambio centrado y alineado.