Gestión del cambio empresarial

Invertir en un software de planificación de recursos empresariales (ERP) puede unificar los recursos de información de tu empresa, mejorar la productividad y generar otros beneficios a largo plazo. Sin embargo, los retos de adopción y la resistencia a menudo crean riesgos imprevistos y restan beneficios al sistema ERP. He aquí cómo el Modelo ADKAR® de Prosci puede ayudarte a tener éxito. Los sistemas ERP y la necesidad de cambio Para ganar eficiencia y reducir los costos a largo plazo, las empresas grandes y pequeñas están haciendo la transición a los sistemas ERP. Las empresas utilizan los sistemas para gestionar y mejorar procesos que van desde las compras y la fabricación hasta las funciones financieras y de recursos humanos en toda la empresa. Todos estos esfuerzos ayudan a eliminar el despilfarro, mejorar la productividad y aumentar la satisfacción de los empleados. Dado que un sistema ERP integra los datos en una base de datos común, los datos pueden fluir fácilmente entre las operaciones. Como resultado, el sistema elimina la duplicación de datos, mejora la integridad de los datos, mejora la facilidad de uso y ayuda a sus equipos a superar las operaciones aisladas. Los datos y procesos integrados también proporcionan a sus directivos y equipos una mayor perspectiva en la toma de decisiones a partir de información en tiempo real. Dada la considerable inversión en tiempo y recursos, así como la importancia de los beneficios esperados del proyecto, es fundamental que tu empresa reconozca y supere la resistencia a los cambios de ERP mediante una gestión eficaz del cambio. Resistencia a los sistemas ERP y otros retos de adopción Lo más probable es que tus empleados se hayan acostumbrado a sistemas heredados que les son familiares. Incluso con todas las ventajas que ofrece una herramienta ERP, la migración de aplicaciones familiares a un nuevo sistema plantea una serie de retos a los responsables técnicos y humanos. A medida que los empleados afectados pasan de la comodidad del estado actual a la perturbación del estado de transición y, en última instancia, al estado futuro, los retos técnicos suelen provocar retos personales que conducen a la resistencia. Como parte de la planificación de la implementación del ERP, los líderes y el equipo del proyecto deben establecer cuidadosamente los requisitos empresariales y los beneficios esperados del proyecto. Sin unos requisitos y beneficios claramente establecidos, las personas que trabajan con el sistema pueden crear expectativas poco realistas. A su vez, las expectativas poco realistas a menudo se convierten en solicitudes de personalización que aumentan el alcance del proyecto y ralentizan el calendario. Durante la implementación, las personas afectadas pueden tener dificultades para completar su trabajo actual mientras aprenden un nuevo sistema. Los equipos de proyecto tienen que centrarse en todos los hitos para alcanzar la fecha de "puesta en marcha" al tiempo que aplican cambios tecnológicos, funcionales y de procesos a un ritmo rápido. Y la presión por aprender nuevas habilidades, términos y procesos eleva aún más los niveles de estrés. Desafíos técnicos y humanos en cascada Cada uno de estos retos aumenta el riesgo del proyecto. La necesidad de comprender y mitigar ese riesgo subraya la necesidad de crear sólidas capacidades de gestión del cambio en tu organización. Si no gestionas adecuadamente estos retos, los desafíos técnicos y humanos de la implementación de un ERP pueden provocar la insatisfacción de los empleados y otras partes interesadas, un aumento del estrés y la pérdida de confianza. Miedo y resistencia al cambio durante la implementación de un ERP Los cambios provocados por la implementación de un ERP suelen parecer intensamente personales y abrumadores para los empleados. Los nuevos procesos definidos a veces desplazan tareas de un departamento a otro o incluso provocan una reestructuración organizacional. La carga de trabajo de algunos departamentos puede aumentar, mientras que la de otros disminuye o se traslada a áreas diferentes. Cada uno de esos cambios rompe las cómodas relaciones de trabajo. Y todo esto ocurre dentro de un calendario de proyecto que parece tener vida y vocabulario propios. El resultado suele ser el miedo y la resistencia. Miedo al cambio Sin duda, el miedo al cambio alimenta los comportamientos de resistencia. Con cualquier cambio a una tecnología diferente, el miedo a lo desconocido determina la forma en que tu personal responde al cambio. La migración a un sistema ERP amplifica este miedo porque nadie ve el producto acabado hasta cerca de la fecha de entrada en funcionamiento del proyecto. Aunque los proveedores y los responsables del proyecto se esfuercen por asegurar a los equipos que los flujos de trabajo serán más eficientes y que se creará un entorno más colaborativo -y les pidan paciencia mientras se desarrolla el proceso-, es posible que las personas que utilicen el nuevo sistema no acepten plenamente estas garantías. Miedo a lo desconocido La implementación de un sistema ERP crea la necesidad de que los empleados adquieran nuevas competencias, lo que les obliga a mejorar y actualizar sus conocimientos en un plazo de tiempo limitado. Los empleados también tienen que seguir siendo productivos con sus actuales cargas de trabajo mientras aprenden nuevas habilidades, lo que estresa incluso a los más experimentados. En el caso concreto de los empleados a mitad de carrera, el miedo a aprender nuevas habilidades puede aumentar el estrés, complicar la toma de decisiones e incluso provocar enfermedades físicas. Miedo al fracaso El miedo al fracaso se traduce en desconfianza a probar nuevos procesos o prácticas. Si las personas evitan las causas profundas de su miedo (es decir, la curva de aprendizaje), el miedo conduce a otros comportamientos de resistencia. Cómo te ayuda el modelo ADKAR a superar la resistencia a los sistemas ERP La gestión eficaz del cambio es fundamental durante las implementaciones de un ERP debido al impacto en el trabajo diario y en la moral. Desde mi punto de vista, el Modelo ADKAR de Prosci ofrece una alineación óptima con una implementación de ERP y ayuda a las personas individuales y a los grupos afectados de manera similar a moverse a través de la transición de una manera estructurada. Dado que el modelo ADKAR hace hincapié en el aspecto humano del cambio, los gestores de personal también son más conscientes de la complejidad del trabajo que realizan las personas, así como del impacto que tienen en él el desarrollo y las pruebas de software. Además de centrarse en el aspecto humano del cambio, el Modelo ADKAR hace hincapié en el éxito del proyecto. La gestión del cambio a través del Modelo ADKAR ayuda a los líderes empresariales a mitigar la resistencia, destaca la capacidad de los empleados para adoptar el cambio y, a continuación, vuelve a comprobarlo para reforzar esas capacidades. El Modelo ADKAR de Prosci He aquí cómo se aplica cada elemento ADKAR a la hora de mitigar o superar la resistencia a los sistemas ERP: Consciencia La consciencia ayuda a mitigar la resistencia respondiendo a las preguntas que la gente tiene sobre el cambio y su impacto en el trabajo. La implementación de cualquier cambio que trascienda las líneas organizativas y culturales requiere una comunicación excelente por parte de los líderes, los gestores de personal y los jefes de proyecto. Al aplicar el modelo ADKAR, también tendrás que generar consciencia sobre la necesidad de implementar un sistema ERP y comunicar información sobre el propio proyecto. He descubierto que la comunicación debe fluir vertical y horizontalmente, con vías claras para compartir y recibir información. Deseo La creación de deseo aborda la resistencia respondiendo a las preguntas que la gente se hace durante un cambio, incluido el "por qué" empresarial que hay detrás del cambio y el "qué gano yo" personal. El deseo de participar y apoyar el cambio comienza con los líderes empresariales que ofrecen comunicaciones transparentes sobre las razones del cambio y luego abogan por la nueva visión. El éxito de las implementaciones de ERP depende de que los profesionales del cambio recaben la opinión de los grupos afectados, de que los gestores de personas respondan rápidamente y aborden los obstáculos, y de que los patrocinadores animen a la gente a participar y sirvan de modelo de los comportamientos adecuados. La comunicación productiva y la participación activa fomentan la alineación con los objetivos de la estrategia de ERP. Conocimiento El conocimiento de cómo adoptar el sistema ERP disminuye los temores y las dudas, y ayuda a las personas a prepararse para su papel como usuarios en la adopción del cambio. Al considerar el conocimiento, los profesionales del cambio deben abogar por programas de capacitación en ERP que aborden tanto los aspectos técnicos del nuevo sistema como los cambios en los procesos y flujos de trabajo que las personas necesitan adoptar y utilizar. Mientras que el departamento de recursos humanos puede necesitar formación sobre los nuevos procedimientos de contratación e incorporación, los equipos financieros necesitarán formación sobre los procesos de cuentas por cobrar y por pagar, facturación, solicitudes de compra y procedimientos de fin de ejercicio. Además de la formación específica para el personal de los departamentos afectados, los jefes de proyecto también deben tener en cuenta cómo afectan esos y otros procedimientos a las personas y partes interesadas, y el tipo de formación que mejor se adapte a sus necesidades. Habilidad Dar a las personas la oportunidad de aplicar y demostrar las nuevas habilidades adquiridas a través de la formación les ayuda a prepararse para la fecha de entrada en funcionamiento, al tiempo que genera confianza en su capacidad para poner en práctica las habilidades y comportamientos requeridos. Los profesionales del cambio pueden ayudar a su organización a alcanzar sus objetivos asegurándose de que los empleados tienen la capacidad de adoptar y aplicar los cambios permitidos por la implementación del ERP. Para desarrollar la capacidad, los profesionales del cambio deben trabajar con los gestores de personal para proporcionar prácticas y formación. A medida que los empleados de toda la empresa adquieren destreza con las nuevas herramientas de ERP, pueden ayudar a otros a aprender nuevas habilidades. Refuerzo La resistencia se produce en todas las fases del cambio, y es habitual que las personas desarrollen soluciones provisionales o vuelvan a sus antiguas formas de trabajar. El refuerzo le permite ayudar a las personas a mantener el rumbo mediante apoyo adicional y tácticas de gestión de la resistencia. Al reforzar el cambio del sistema ERP con el modelo ADKAR, los profesionales del cambio deben trabajar con el equipo del proyecto para recopilar información de los grupos afectados sobre cómo utilizan las herramientas ERP. A partir de los resultados de las encuestas y las reuniones presenciales, el equipo del proyecto puede realizar cambios que ayuden a las personas a realizar su trabajo con mayor eficacia. A la hora de medir el rendimiento, los profesionales del cambio suelen utilizar cuadros de mando que muestran el progreso hacia la implementación de los cambios y la obtención de beneficios. Preparación para superar la resistencia a los cambios de ERP Al implementar un sistema ERP, los profesionales del cambio deben empezar a gestionar la resistencia al inicio del proyecto y durante todo su ciclo de vida. El proceso de gestión de la resistencia comienza con la evaluación de la preparación organizativa de la empresa para el cambio, normalmente en colaboración con el director del proyecto y los representantes del proveedor. El proceso continúa con la identificación de las partes interesadas primarias y secundarias, la evaluación de las repercusiones y los riesgos, y la participación de las partes interesadas antes de la implementación del ERP. Pido a los profesionales del cambio que también empiecen a abordar los puntos de barrera ADKAR para el personal afectado por el cambio antes de que comience la implantación. Al evaluar la posible resistencia al cambio, animo a los profesionales del cambio a aplicar los 10 aspectos de Prosci sobre el impacto del cambio. Es una herramienta útil para definir el cambio para los individuos, abordar los impactos individuales y de grupo, y como base para construir métricas de adopción. Además, los aspectos establecen un marco para responder mejor a las necesidades de los empleados y mejorar el compromiso. Prosci 10 Aspectos del Impacto del Cambio Reformular y superar la resistencia a los cambios de ERP Para comprender y gestionar eficazmente la resistencia es necesario mirarla a través de una lente diferente que elimine la negatividad y la culpa. Reformular la resistencia de esta manera le ayudará a identificar mejor los tipos de resistencia y sus causas fundamentales, y a crear las tácticas adecuadas para ayudar a las personas a superar sus barreras. Su organización puede obtener aún mayores beneficios de la implementación de un ERP aplicando una sólida metodología de gestión del cambio que incorpore el modelo ADKAR. Esto garantiza la alineación entre los requisitos de la organización para el sistema ERP y las necesidades de las personas que se ven afectadas por el cambio, al tiempo que garantiza un sólido retorno de la inversión en su proyecto ERP.

El 70% de las iniciativas de cambio fracasan. El cambio es inevitable para la mayoría de las organizaciones, pero una estrategia y plan eficaces de Gestión del Cambio te ayudarán a preparar a líderes y empleados para el éxito. Hemos identificado seis problemas habituales al intentar implantar el cambio. Sigue leyendo para saber cómo evitarlos o superarlos y aplicar el cambio con éxito. ¿Qué es Gestión del Cambio y por qué es importante? Gestión del Cambio es un marco habilitador que guía el aspecto humano del cambio y apoya a las personas a lo largo del proceso. A medida que los objetivos empresariales evolucionan y crecen con las tendencias cambiantes, también lo hacen los objetivos estratégicos. Una gestión eficaz del cambio facilita este crecimiento y prepara a tu empresa para adoptar la nueva estrategia. Sabemos por la investigación de Prosci que para que el cambio tenga éxito, los empleados y los líderes deben prepararse adecuadamente para una implementación exitosa. 6 razones por las que fracasa Gestión del Cambio Hay muchos protocolos a seguir para una gestión eficaz del cambio dentro de una organización. He aquí lo que hay que evitar -y por qué- y las soluciones que deberías intentar en su lugar. 1. Defectos de comunicación La investigación de Prosci muestra que la comunicación ineficaz entre líderes y empleados puede causar obstáculos durante las iniciativas de cambio. Sin una comunicación clara y coherente, hay una falta de visión compartida, lo que significa que las personas tendrán dificultades para alinear su trabajo con el nuevo cambio. Por ejemplo, una empresa de distribución de TI quería reducir la entrada manual de datos introduciendo la automatización robótica. Pero su comunicación poco clara provocó el descontento de sus empleados, que lo interpretaron como que "los robots les estaban quitando el trabajo". La empresa tenía previsto reducir la carga de trabajo de los empleados y no sustituirlos individualmente, sobre todo porque el nuevo cambio dependía de que los empleados estuvieran de acuerdo. Solución La comunicación eficaz de Gestión del Cambio va más allá de decir a los empleados que se avecina un cambio. Se trata de ser transparente acerca de por qué está sucediendo, lo que significa para ellos, cómo afectará a su posición, y mucho más. Nuestro Programa de Certificación en Gestión del Cambio te proporciona las habilidades basadas en la investigación para comunicarte eficazmente durante el cambio y lograr una implementación exitosa. 2. Resistencia al cambio La resistencia es una reacción normal al cambio, pero cuando no se gestiona eficazmente, puede conducir al fracaso de las iniciativas de cambio. La resistencia suele producirse por falta de comprensión del cambio, comodidad con la situación actual o miedo a lo desconocido. Cuando se llevan a cabo esfuerzos de transformación, es esencial explicar las razones empresariales que hay detrás del cambio y sus beneficios para los empleados. La resistencia puede obstaculizar el éxito de Gestión del Cambio, ya que tarda mucho más tiempo en poner en práctica las iniciativas y los efectos suelen extenderse por toda la organización. Solución Una forma de vencer la resistencia es escuchar a los más disidentes. Es posible que sientas la tentación de evitar esas voces, esperando que se sumen a la iniciativa con el paso del tiempo, pero escucharlas, darles espacio para que se hagan oír y proporcionarles información relevante puede ayudar a vencer la resistencia. El Modelo ADKAR® de Prosci para el cambio individual comienza con la Consciencia y el Deseo. Esto se debe a que, en primer lugar, los individuos deben ser conscientes del cambio y, a continuación, sentir que hay algo en él para que participen en el cambio. Puedes crear consciencia y deseo compartiendo datos y estudios de casos de iniciativas de cambio exitosas para combatir los comportamientos resistentes. Cuando los empleados pueden entender de forma práctica cómo y por qué se produce un cambio, y sus repercusiones sobre ellos, es más probable que lo apoyen y participen en él. 3. Falta de refuerzo Los mecanismos de refuerzo son esenciales para mantener el cambio, porque los empleados pueden volver a comportamientos anteriores. Sin refuerzo, las iniciativas de cambio pueden no llegar a formar parte de la cultura de la organización, lo que dificulta mucho su aplicación. El refuerzo aporta claridad a los empleados recordándoles las metas y objetivos de la iniciativa de cambio. Una comunicación única para introducir el cambio no hará que toda la organización se sume a él. Por el contrario, un refuerzo constante puede resolver los problemas, responder a las preguntas y alinear a la organización con la iniciativa de cambio. Solución El refuerzo es la última etapa del Modelo ADKAR de Prosci, que ofrece orientación sobre cómo mantener un cambio una vez implantado. Los directivos pueden reforzar el cambio ofreciendo feedback a los empleados sobre lo bien que se han adaptado al proceso de transformación y compartiendo formas de mejorar según sea necesario. Las recompensas y el reconocimiento refuerzan los nuevos comportamientos alineados con el cambio. También puedes reforzar las iniciativas de cambio midiendo el rendimiento y aplicando mecanismos de rendición de cuentas. Es importante no malgastar el tiempo y los recursos que supone implantar un cambio por no reforzarlo. 4. Patrocinio inadecuado Los patrocinadores son directamente responsables ante los directivos de la organización, proporcionan apoyo y recursos y marcan la pauta del cambio. Los patrocinadores comprenden los valores culturales de la organización y se aseguran de que el proceso de Gestión del Cambio esté en consonancia. Sin embargo, el patrocinio puede conducir a fracasos en Gestión del Cambio cuando los patrocinadores carecen de tiempo y recursos o subestiman la importancia del aspecto humano del cambio. El patrocinio ha sido el factor que más ha contribuido al éxito del cambio en todos los estudios comparativos de Prosci desde 1998, pero también ha sido uno de los mayores obstáculos para el éxito. Un patrocinador eficaz debe comprender su papel en el proceso de cambio, los recursos necesarios y el propósito de la iniciativa de cambio. Solución El ABC del patrocinio de Prosci se basa en más de dos décadas de investigación sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio: A (Participación activa y visible durante todo el proyecto) - La presencia continua de un patrocinador crea y mantiene el impulso del cambio. B (Crear una coalición de patrocinio) - El patrocinador principal debe incluir a las principales partes interesadas y a los altos ejecutivos para defender el cambio y garantizar que se extienda a todas las partes de la empresa. C (Comunicar el apoyo y promover el cambio entre los grupos afectados) - Comunicar la información correcta en el momento adecuado durante el cambio es clave, y los patrocinadores deben ser proactivos. Utiliza la lista de comprobación de patrocinio de Prosci para asegurarte de que tus patrocinadores están bien equipados. 5. Falta de alineación Según un estudio, el 74% de los directivos afirman haber implicado a los empleados en iniciativas de cambio, pero sólo el 42% de ellos dicen sentirse incluidos. La falta de alineación en torno a metas y objetivos hace mucho más difícil que los empleados adopten el cambio. Los equipos de proyecto, la dirección y la gerencia deben estar alineados con las actividades y objetivos del trabajo diario durante el proceso de cambio. La falta de alineación puede conducir a una falta de confianza, que repercute en la forma en que los empleados ven el liderazgo y afecta a la motivación y la moral. Solución El Proceso de 3 Fases de Prosci es un enfoque estructurado y adaptable para ayudar a las personas a adoptar cambios a escala. La Fase 1 - Preparar el enfoque, implica conocer el objetivo final, reconocer quién tiene que hacer su trabajo de forma diferente y qué acciones son necesarias para tener éxito. Comprender esto desde el principio mantiene a todos los implicados alineados y proporciona un espacio para aclarar cualquier incertidumbre. La fase 2, Gestionar el cambio, es la más larga y se centra en preparar y equipar a las personas para el proceso de cambio. Las dos primeras fases garantizan el alineamiento entre los equipos de dirección, gestión y proyecto. La Fase 3 - Mantener los resultados, examina lo que se necesita para lograr resultados a largo plazo y quién asumirá la responsabilidad de los resultados una vez finalizado el proyecto o la iniciativa. 6. Choque de culturas La cultura de una empresa es clave para gestionar bien el cambio. De hecho, el 59% de los participantes en la investigación de Prosci Best Practices in Change Management afirmaron que conocer la cultura de la organización es muy importante. Un historial de lucha para adaptarse al cambio, la política interna y los silos existentes pueden contribuir a una cultura resistente al cambio. Abordar estos aspectos de la cultura de una organización es esencial para aumentar las posibilidades de éxito de las iniciativas de cambio. Otras investigaciones revelan que el 80% de los empleados experimentan tensiones culturales o prioridades contrapuestas, y muchos corren el riesgo de hacer las tareas equivocadas porque el proceso de cambio no se alinea con sus actividades cotidianas. Esta desalineación entre las iniciativas de cambio y la cultura del lugar de trabajo provoca confusión y una disminución de la productividad si los empleados no están trabajando en las tareas adecuadas para aplicar el cambio con éxito. Importancia de crear consciencia sobre la cultura organizativa Solución El primer paso del Modelo ADKAR de Prosci es la toma de consciencia de la necesidad del cambio. Esta concienciación impulsa una comprensión más clara de la iniciativa de cambio para que los empleados puedan alinearse con el cambio. Cuanto más entiendan los empleados por qué es necesario un cambio, menos mostrarán comportamientos de resistencia. Esto mejorará las posibilidades de éxito de su organización con la transformación. Por qué fracasa Gestión del Cambio y cómo superarlo Los fracasos en Gestión del Cambio ocurren, pero sabemos que una de las principales razones es que las empresas se centran demasiado en el aspecto técnico del cambio en lugar de en las personas que lo adoptarán y utilizarán. Hemos desarrollado la Metodología Prosci de Gestión del Cambio para abordar eficazmente tanto el aspecto técnico como el humano, y ayudar a las empresas y organizaciones a fortalecerse en el proceso.