El cambio ocurre como un proceso, no como un evento. El cambio organizacional no ocurre instantáneamente porque se anuncia, porque se organiza una reunión inicial o se define una fecha de lanzamiento. Las personas no cambian simplemente porque reciben un correo electrónico o asisten a un programa de formación.
Cuando experimentamos el proceso de cambio, transitamos de lo que sabemos y hemos venido haciendo, hacia una nueva forma de hacer nuestro trabajo y comportarnos.
El proceso del cambio es un componente central para el éxito de Change Management. Al dividir el cambio en distintas fases, se puede personalizar y adaptar mejor el enfoque que se utiliza para garantizar que las personas adopten con éxito el cambio.
Para aprender todo sobre gestión del cambio puedes visitar el pilar.
Es fácil observar en la naturaleza procesos del cambio. Ya sea que se trate de una oruga que se convierte en mariposa o un cambio de estación (invierno a primavera), es un cambio en proceso, que podemos apreciar fácilmente. Pero cuando comenzamos a cambiar nuestra organización con proyectos e iniciativas, a menudo olvidamos el hecho de que el cambio no ocurre instantáneamente.
El enfoque más fácil y básico para entender que es proceso de cambio es dividir el cambio en elementos distintos y comprensibles.
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Los tres estados de cambio proporcionan un marco poderoso: el Estado Actual, el Estado de Transición y el Estado Futuro.
Los tres estados de cambio brindan una manera de explicar cómo realmente ocurre el cambio. Si el cambio es una implementación de un ERP, un nuevo proceso de revisión de desempeño, una nueva pieza de maquinaria en la línea de producción, un conjunto de procesos de negocios optimizados o una nueva estructura organizacional, siempre hay un Estado Actual (cómo se hacen las cosas hoy), un Estado Futuro (cómo se harán las cosas) y un Estado de Transición (cómo pasaremos del Estado Actual al Estado Futuro).
Piense en un proyecto en el que esté trabajando o en el que esté involucrado y le impacte. Usando la siguiente tabla, intente definir cada uno de los tres estados de cambio y proponer tres adjetivos que describan ese estado.
![]() Tabla diseñada para definir los estados del cambio |
Para la comprensión de qué es un proceso de cambio, piense en quienes dentro de su organización están enfocados en el Estado Actual, quienes en el Estado de Transición y quienes el Estado Futuro. La siguiente tabla muestra tres audiencias distintas en una organización y cómo éstas ven comúnmente los estados de cambio.
![]() Tabla de ejemplo sobre percepción común de los Estados de Cambio de tres audiencias distintas. |
Los ejecutivos y líderes senior viven en el Estado Futuro. Eso es de lo que ellos son responsables y por lo que son compensados: decidir cómo funcionará la organización en seis meses, un año, tres años, etc. Los equipos del proyecto viven en el Estado de Transición. Investigan alternativas, deciden sobre un camino y desarrollan una solución para cambiar la organización. Los empleados, gerentes y supervisores viven en el Estado Actual. No pueden simplemente detener su trabajo para implementar un cambio de procesos. Son responsables de mantener la organización funcionando mientras se implementa un cambio de proceso.
La desconexión aquí puede tener ramificaciones significativas cuando se trata de comunicar cambios. Los líderes principales tienden a enfocarse y hablar sobre la visión. Los equipos de proyecto tienden a enfocar sus comunicaciones en los detalles de su solución, y en los hitos y plazos en que ocurrirá el cambio en los procesos. Los empleados quieren saber antes que nada por qué lo que están haciendo hoy (el Estado Actual) tiene que ser cambiado. Los Change Management Practitioners desempeñan un papel clave al cerrar la brecha entre los tres estados de cambio.
Una vez que ha comenzado a pensar sobre el cambio, no como un evento singular, sino como un proceso, la pregunta es: ¿Cómo gestionar el proceso de cambio? Gestionar procesos de cambios tiene dos niveles:
![]() Existen dos niveles para gestionar el cambio |
Cada empleado o gerente que se ve afectado por un cambio de procesos debe pasar por su propio proceso personal de cambio. Si el cambio afecta a cinco personas, cada uno de estas cinco debe pasar de su Estado Actual a través de su propio Estado de Transición hacía su Estado Futuro. Si el proyecto impacta a 500 personas, entonces hay 500 procesos individuales de cambio que deben de ocurrir (Estado Actual, Estado de Transición, Estado Futuro). Esta es la esencia de Gestión de Cambio: apoyar a las personas a través de sus transiciones personales para que un proyecto o iniciativa alcance los beneficios esperados.
El modelo ADKAR® de Prosci proporciona una descripción más detallada de cómo un individuo se mueve con éxito de su estado actual a su estado futuro. El Modelo ADKAR® describe los cinco componentes básicos del cambio exitoso:
Ya sea un cambio personal, familiar o laboral, las personas tienen éxito en proceso de cambio cuando adquieren consciencia de por qué cambiar, cuando construyen su deseo personal de cambiar, adquieren los conocimientos y habilidades necesarias y refuerzan la nueva manera de hacer las cosas. Esta descripción orientada a los resultados del proceso de cambio individual brinda un nuevo enfoque a los Change Management Practitioners. Por ejemplo, en lugar de ver su trabajo como "crear un plan de comunicación”, un profesional eficaz en Gestión de Cambio con un enfoque en el proceso de cambio individual ve su trabajo como "crear consciencia" sobre la necesidad del cambio y así sucesivamente.
Dos observaciones finales sobre el cambio como un proceso a nivel individual:
Una vez que comencemos a ver y gestionar los procesos de cambio individuales asociados con un proyecto o iniciativa, tendremos más éxito al facilitar esas transiciones individuales que en conjunto darán como resultado un cambio organizacional exitoso.
Cuando se trata de gestionar el cambio a nivel organizacional, ver el proceso de cambio a través del tiempo ayuda a determinar la secuencia y el contenido del esfuerzo de Change Management.
En primer lugar, Gestión de Cambio y Gestión de Proyectos deben de ser procesos que caminen de manera simultánea para cada proyecto o iniciativa de cambio. El proceso de 3 fases de Prosci para Gestión de Cambio organizacional establece actividades específicas para cada una de las fases: Preparándose para el cambio (que actividades desempeñar durante el Estado Actual), Gestionando el cambio (que actividades desempañar durante el Estado de Transición) y Reforzando el cambio (que actividades desempeñar una vez que se alcanza el Estado Futuro).
En segundo lugar, nuestra investigación en mejores prácticas muestra que los Change Management Practitioners tienen cinco herramientas, que pueden usar para ayudar a las personas a avanzar en el proceso de cambio:
Dependiendo de si estamos en el Estado Actual, el Estado de Transición o el Estado Futuro, las diferentes herramientas serán más eficaces y el contenido cambiará. Dos ejemplos:
![]() El plan de capacitación es un componente clave de un esfuerzo de Gestión de Cambio |
Gestionar el cambio como un proceso, desde un punto de vista organizacional, asegura que se realicen las actividades correctas en el momento adecuado y que los empleados reciban la información correcta que necesitan para avanzar en su proceso personal de cambio.
Última fecha de revisión 25 de mayo de 2020