Integración de gestión del cambio y gestión de proyectos

La gestión del cambio y la gestión de proyectos son disciplinas complementarias que juntas impulsan iniciativas organizativas de éxito. Al integrar estos enfoques de principio a fin, se conecta el lado humano y el lado técnico del cambio, lo que garantiza que su organización aproveche todas las ventajas de la transformación.

Una propuesta de valor unificada

El modelo de Propuesta de Valor Unificada de Prosci ilustra cómo la gestión de proyectos y la gestión del cambio trabajan juntas con una definición compartida de éxito: alcanzar o superar los objetivos del proyecto y obtener beneficios para la organización.

• Vertiente técnica: Centrada en el diseño, desarrollo y entrega de soluciones que abordan problemas u oportunidades. La gestión de proyectos proporciona la estructura, los procesos y las herramientas para lograrlo.
  
  
• El lado humano: Se centra en implicar a las personas afectadas y ayudarlas a adoptar y utilizar el cambio de forma eficaz. La gestión del cambio proporciona el marco para lograr este resultado.

Propuesta de valor unificada de Prosci

Piense en estas disciplinas como dos hilos de cuerda de colores diferentes. Cuando se entrelazan, crean una cuerda más fuerte y resistente, del mismo modo que la gestión integrada del cambio y de los proyectos proporciona transformaciones más exitosas.

Cómo crea valor la integración

La investigación comparativa de Prosci muestra que el 47% de los participantes que integraron la gestión de proyectos y la gestión del cambio afirmaron haber alcanzado o superado los objetivos del proyecto, un 17% más que los que no integraron estas disciplinas.

La integración de la gestión del cambio y la gestión de proyectos contribuye al éxito del cambio:

• La creación de un objetivo compartido: Ambas disciplinas se centran en mejorar el rendimiento de la organización a través de cambios implementados con éxito que ofrecen los resultados previstos.
• Permitir enfoques proactivos: La integración le ayuda a identificar y mitigar los riesgos con mayor antelación, abordar la resistencia y fomentar el compromiso con la adopción del cambio.
• Mejora de la secuencia y la alineación: Las acciones correctas se llevan a cabo en el momento adecuado del ciclo de vida del proyecto, lo que garantiza que las personas estén preparadas y sean capaces de adoptar el cambio.
• Mejorar el intercambio de información: A lo largo de todo el proyecto, las partes interesadas reciben la información que necesitan cuando la necesitan, desde la comprensión de la necesidad del cambio hasta la retroalimentación sobre su adopción.

La investigación de Prosci revela cinco dimensiones que deben abordarse al integrar la gestión del cambio y la gestión de proyectos:

Dimensión 1: Personas

Esta dimensión se centra en quién desempeña las funciones de gestión del cambio y del proyecto y en la estructura del equipo que define las relaciones entre estas funciones. En la investigación de Prosci sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio, el 69% de los participantes contaban con recursos dedicados a la gestión del cambio para el proyecto del que dependían.

Las estructuras básicas incluyen:

• Recursos de gestión del cambio en el equipo del proyecto (estructura de equipo A, utilizada por el 33% de los participantes).
• Recursos de gestión del cambio que apoyan externamente al equipo del proyecto (estructura de equipo B).

Ninguna de las dos estructuras es intrínsecamente mejor: cada una ofrece ventajas diferentes. Por ejemplo, tener los recursos de gestión del cambio en el equipo del proyecto (Estructura de equipo A) fomenta una comunicación y un flujo de información más transparentes entre el equipo y los grupos afectados. Otras ventajas son el desarrollo de un enfoque integrado del proyecto que fomente el trabajo en equipo y la colaboración, y la creación de circuitos de retroalimentación para transmitir las preguntas y preocupaciones de los grupos afectados al equipo del proyecto.

El hecho de que los recursos de gestión del cambio estén separados del equipo del proyecto, pero lo apoyen externamente (estructura de equipo B), fomenta la neutralidad y les permite ofrecer un punto de vista independiente. Otras ventajas son la posibilidad de centrarse exclusivamente en la gestión del cambio y el acceso directo a la dirección.

La elección del enfoque de integración suele basarse en la naturaleza del proyecto y las normas de la organización. Es importante reconocer que muchos profesionales del cambio no tienen control ni gran influencia en la selección de la estructura de equipo utilizada en un proyecto concreto. Por ejemplo, la estructura del equipo puede estar ya establecida antes de que se seleccionen los recursos de cambio.

Incluso si la estructura del equipo ya se ha establecido, hay medidas que puede tomar para apoyar la integración eficaz de las personas y las funciones.

Medidas para integrar personas y funciones

• Asegúrate de tener acceso al patrocinador
  Independientemente de la estructura de tu equipo, es fundamental asegurar el acceso al patrocinador principal. Nuestra investigación muestra una fuerte correlación entre el acceso al patrocinador y el cumplimiento de los objetivos. El 71% de los participantes con acceso adecuado o más que adecuado al patrocinador cumplieron o superaron los objetivos del proyecto, en comparación con sólo el 21% de los que tenían poco o ningún acceso.
  
  
• Definir claramente las funciones, responsabilidades y relaciones
  Establecer expectativas comunes definiendo claramente quién hace qué, en particular entre las funciones de gestor de proyectos y profesional del cambio. Identificar las áreas de solapamiento para reducir posibles conflictos de funciones. Mantén la transparencia y el acceso a la información para fomentar mejores relaciones de trabajo entre los miembros del equipo.
• Mantente presente y participa
  Como recurso de gestión del cambio, participa activamente en las actividades del proyecto para conocer a fondo cómo se diseñará, desarrollará e implementará la solución. Esta implicación te permitirá anticipar mejor los impactos y preparar a las partes interesadas para los cambios que se avecinan.

Dimensión 2: Proceso

Esta dimensión aborda cómo se alinean las fases, actividades e hitos de ambas disciplinas durante el ciclo de vida del proyecto. La integración permite un mejor intercambio de información, secuenciación del trabajo y alineación de los plazos.

La siguiente imagen ilustra, a alto nivel, la alineación de las fases de gestión de proyectos para un cambio secuencial y el Proceso de 3 Fases de Prosci para la gestión de cambios. La imagen también muestra cómo alineamos los hitos ADKAR con los hitos de gestión de proyectos. Por ejemplo, alineamos Capacidad para los miembros de los grupos afectados con la fecha del hito Go Live.
Para una integración óptima, comienza pronto las actividades de gestión del cambio, idealmente al inicio del proyecto. Cuanto antes se inicie la gestión del cambio, más eficaz será el intercambio de información, la secuenciación del trabajo y la alineación con las fechas de los hitos del proyecto.

El uso de un enfoque basado en procesos con resultados concretos para la gestión del cambio mejora aún más las posibilidades de éxito del cambio. Si el planteamiento de la gestión del cambio no se basa en un proceso con entregables e hitos específicos, es difícil integrar eficazmente la gestión del cambio en la gestión del proyecto.

Medidas para integrar el proceso

• Estructura tu enfoque
  Cuanto más riguroso, orientado a procesos y basado en hitos sea tu enfoque de gestión del cambio, más fácilmente se integrará con los métodos de gestión de proyectos. Un enfoque estructurado crea puntos de conexión claros entre disciplinas y garantiza que nada se pierda.
• Define tus entregables
  Plasma el trabajo de gestión del cambio en entregables específicos y tangibles para integrarlo eficazmente con el enfoque de gestión de proyectos. Los entregables bien definidos crean responsabilidad y demuestran el valor de las actividades de gestión del cambio al equipo del proyecto.
• Identifica activamente los momentos clave para integrar las actividades
  A lo largo del ciclo de vida del proyecto, identifica los momentos críticos en los que la integración de actividades, como las fechas de los hitos del proyecto, son esenciales para el éxito del cambio. Para cada hito del proyecto, determinar qué elementos ADKAR deben estar en su lugar. Por ejemplo, antes de la formación (un hito del proyecto), los participantes necesitan Consciencia de la necesidad del cambio y Deseo de participar (elementos ADKAR). El conocimiento y la habilidad son el resultado de una formación eficaz.

Dimensión 3: Herramientas

Esta dimensión se centra en la integración de herramientas y productos específicos de ambas disciplinas. La integración reduce la duplicación, crea oportunidades de colaboración y promueve la comprensión común. Por ejemplo, los planes de comunicación y las evaluaciones de riesgos son herramientas utilizadas habitualmente por ambas disciplinas. La integración de herramientas de uso común crea oportunidades de colaboración entre las disciplinas, reduce la duplicación de esfuerzos y promueve la comprensión común.

Nuestra investigación muestra que los planes de comunicación (91%), los planes de proyecto (81%) y los planes de formación (79%) son las herramientas integradas con más frecuencia.

El siguiente gráfico indica qué herramientas se integraron con más frecuencia. Los planes de comunicación fueron los más integrados (91%), seguidos de los planes de proyecto (81%) y los planes de formación( 79% ).

Medidas para integrar herramientas

• Identificar las herramientas específicas que tienen sentido para la integración
  Entre las herramientas comunes que hay que considerar integrar se incluyen los planes de comunicación, los planes de formación, los análisis de las partes interesadas, las evaluaciones de impacto, las evaluaciones de riesgo y las lecciones aprendidas. Estas herramientas de gestión de proyectos pueden adaptarse para incluir una perspectiva de gestión del cambio, creando un enfoque más completo.
• Trabajar con lo que el equipo del proyecto ya ha hecho
  En lugar de descartar los materiales existentes del proyecto, aprovéchalos. Por ejemplo, en lugar de criticar un plan de comunicación por no abordar las preocupaciones de las partes interesadas, demuestra cómo puede mejorarse para responder a las preguntas que preocupan a las personas afectadas: ¿Por qué cambiar? ¿Por qué ahora? ¿Y si no lo hacemos? ¿Cómo me afectará? ¿Qué gano yo? Este enfoque colaborativo tiende puentes en lugar de barreras.
• Garantizar una propiedad clara
  Al integrar herramientas, existe el riesgo de que tanto los profesionales del cambio como los gestores de proyectos renuncien inadvertidamente a la responsabilidad. En el momento de la integración, establezca claramente qué función es responsable de cada herramienta integrada para garantizar que no se pierda nada.

Dimensión 4: Metodologías

Mientras que las dimensiones anteriores se producen a nivel de proyecto, la integración de metodologías tiene lugar a nivel organizacional. Se trata de crear un enfoque estándar para la ejecución de proyectos combinando las metodologías de gestión de proyectos y de cambio de la organización.

La integración de metodologías implica decisiones sobre cuándo y cómo las metodologías interactúan y divergen. Una metodología integrada suele formar parte de una estrategia más amplia para institucionalizar la gestión del cambio, que Prosci define como gestión del cambio empresarial.

Medidas para integrar metodologías

• Selecciona una metodología común de gestión del cambio
  Antes de iniciar la integración a nivel de metodología, su organización necesita una metodología estándar de gestión del cambio. Un enfoque coherente crea un lenguaje y un conjunto de prácticas comunes en toda la organización.
• Toma en cuenta las ventajas y desventajas
  Al integrar la metodología, toma en cuenta los riesgos de eliminar la capacidad de respuesta de la gestión del cambio. Diseña tu metodología integrada para mantener la flexibilidad al tiempo que proporciona estructura, asegurándose de que puede adaptarse a las necesidades únicas de cada proyecto.
• Gestiona el cambio que supone introducir una metodología integrada
  Es posible que muchos directores de proyecto tengan poca experiencia con la gestión del cambio y se sientan cómodos con su metodología actual. Al introducir un nuevo enfoque integrado, aplica los principios de gestión del cambio a este cambio en sí. Esto demuestra el valor de la gestión del cambio a la vez que aumenta la adopción de su metodología integrada.

Dimensión 5: Resultados y efectos

La integración en esta dimensión reconoce que la gestión del cambio y la gestión de proyectos son disciplinas complementarias con una definición compartida del éxito. Al final, tanto la gestión de proyectos como la gestión del cambio mejoran el rendimiento de la organización ayudándola a obtener los beneficios de realizar un cambio. Esta dimensión se centra en establecer una definición compartida de los resultados y efectos de un cambio específico y en cómo contribuye cada disciplina a la consecución de dichos resultados y efectos.

En muchos sentidos, esta dimensión es donde comienza la integración. Cuando logramos integrar nuestra visión de lo que queremos conseguir, los demás elementos de integración encajan, creando un verdadero enfoque de equipo.

Medidas para integrar los resultados

• Definir el éxito para la gestión del cambio y la gestión del proyecto
  El equipo del proyecto debe centrarse en la obtención de resultados tanto en la gestión del cambio como en la gestión del proyecto, y responsabilizarse de ello. Si el equipo sólo es responsable de cumplir la fecha de entrada en funcionamiento, la integración no tendrá éxito. Del mismo modo, la gestión del cambio debe definir el éxito en términos de consecución de resultados, no simplemente de ejecución de actividades como el número de empleados formados o las comunicaciones realizadas.

• Conseguir la aceptación de los jefes de proyecto y los equipos
  Es posible que los jefes y gestores de proyecto no comprendan el valor de la gestión del cambio, o que la consideren gastos generales que ralentizan los proyectos y consumen presupuesto. Para demostrar su valor, determine el porcentaje de los resultados globales del proyecto que dependen de la adopción y el uso por parte de los empleados, es decir,la parte del rendimiento de la inversión que depende de las personas. Muestre cómo abordar el aspecto humano del cambio captará esta parte crítica del retorno de la inversión.
• Conectar los resultados del proyecto con los beneficios organizativos
  Ambas disciplinas deben trabajar juntas para garantizar que los resultados del proyecto se traducen en beneficios para la organización. El éxito técnico sin adopción no aporta valor, mientras que la fuerte adopción de una solución mal diseñada crea sus propios problemas. La integración garantiza que ambos aspectos trabajen juntos para lograr resultados duraderos.

Cumplir los objetivos del proyecto y alcanzar el éxito

Los proyectos tienen más probabilidades de éxito cuando integramos la gestión del cambio y la gestión del proyecto. Un enfoque integrado aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos del proyecto y mantener los resultados. Permite a los gestores de proyectos y a los profesionales del cambio trabajar en pos de una definición común del éxito, alinear eficazmente las actividades y evitar la duplicación de esfuerzos.

El cambio bien hecho requiere tanto una aplicación técnica sólida como un compromiso efectivo de las personas: ese es el poder de la integración.