Un Cambio Exitoso Requiere Más Que Diseñar una Magnífica Solución

¿Los cambios que lideras están posicionados para tener éxito? Es una pregunta simple de hacer, pero compleja de responder. Una red única de factores interconectados determina la probabilidad de ver el cambio a través de resultados sostenidos a largo plazo. Para encontrar simplicidad y claridad, desde 1998 hemos realizado cada dos años la misma pregunta en nuestras investigaciones: ¿Cuál ha sido el factor principal que contribuyó al éxito de su programa de Gestión del Cambio? Colectiva y consistentemente, las respuestas de los participantes apuntaron a siete factores que impactan los resultados de una iniciativa de cambio. Estos son los siete principales contribuidores para cambiar con éxito. ¿Tu proyecto tiene lo que se necesita para tener éxito? Compara y contrasta los principales contribuidores detectados en nuestros estudios con tus propias iniciativas de cambio para ver cómo se alinean estas con las mejores prácticas. Siete principales contribuidores de éxito en Gestión del Cambio Patrocinio ejecutivo Activo y Visible Enfoque estructurado de Gestión del Cambio Recursos dedicados a Gestión del Cambio Integración y compromiso con Gestión de Proyectos Participación y compromiso de los empleados Comunicación frecuente y abierta Compromiso con los mandos medios Los participantes de la investigación que identificaron estos contribuidores fueron profesionales en Gestión del Cambio experimentados, líderes de proyectos, ejecutivos y consultores. Más del 70% de los participantes de la edición de 2016 de “Best Practices in Change Management” tuvieron más de cuatro años de participación en la aplicación de Gestión del Cambio, y casi un tercio tuvo más de doce años. Los contribuidores de éxito incluyen áreas de práctica específicas (como el patrocinio) y elementos estructurales (como recursos dedicados). 1. Patrocinio ejecutivo Activo y Visible Un líder positivo que guía activamente a la organización a través del cambio y participa de manera visible a lo largo de la transición es el mejor predictor de éxito. La importancia del patrocinio se citó tres veces más frecuentemente que el siguiente contribuidor. Los participantes usaron consistentemente las palabras clave "activo y visible" para describir esto como el principal contribuidor. El patrocinio "activo y visible" significa que el patrocinador: Apoya el cambio prestando una constante atención a la necesidad de Gestión del Cambio Defiende el cambio liderando y motivando a otros en la organización Tomando decisiones efectivas e influyentes con respecto al cambio, incluida la capacidad de alinear las prioridades entre otros líderes de la organización Manteniendo comunicación directa con los equipos de Gestión de proyectos y Gestión del Cambio, y siendo accesible durante el cambio Otro hallazgo clave del estudio refuerza el impacto de contar con un patrocinio de calidad para el logro de los resultados. El siguiente gráfico muestra que, con un patrocinio extremadamente efectivo, los proyectos tienen casi 3.5 veces más probabilidades de cumplir o exceder los objetivos del proyecto que los proyectos con un patrocinio muy inefectivo.) Porcentaje de personas que alcanzaron o excedieron sus objetivos 2. Enfoque estructurado de Gestión del Cambio Un enfoque intencional y definido para gestionar el cambio proporciona la estructura necesaria para mantenerse en el buen camino. Asegura que el tiempo se utilice en actividades significativas y brinda espacio para identificar y abordar brechas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El uso de un enfoque formal también hace que los procesos sean repetibles para la aplicación de Gestión del Cambio en más iniciativas de toda la organización. Las palabras clave que surgieron cuando los participantes describieron a este contribuidor incluyeron: Establecido Personalizable Escalable Fácil de implementar en múltiples cambios Fácil de aplicar en cada fase del proyecto El número de organizaciones que usan una metodología específica continúa creciendo. En 2003, menos del 35% de los participantes utilizaron una metodología de Gestión del Cambio. En 2015, más del 70% de los participantes utilizaron una metodología. Porcentaje de personas que experimentaron una buena o excelente efectividad en Gestión del Cambio 3. Recursos dedicados a Gestión del Cambio Tener un enfoque estructurado es fundamental, pero las iniciativas y los proyectos también necesitan recursos y fondos específicos para realizar el trabajo de Gestión del Cambio. Para comprender mejor lo que los participantes querían decir cuando identificaron que se necesitaban recursos dedicados a Gestión del Cambio como uno de principales contribuidores, considere el siguiente resumen de sus respuestas. Los recursos y fondos dedicados a Gestión del Cambio implican tener acceso a: La cantidad apropiada de fondos y recursos Dedicar recursos con experiencia en Gestión del Cambio Un equipo de Gestión del Cambio o una comunidad de individuos flexibles, ambiciosos, decisivos y colaborativos Un participante aportó este perspicaz comentario: "Si no es el trabajo de alguien, entonces no es el trabajo de nadie". Para darse cuenta de los beneficios de Gestión del Cambio, alguien debe ser responsable de ello y tener acceso a una cantidad apropiada de fondos. Al analizar los datos, identificamos una correlación positiva y significativa entre tener un recurso dedicado (persona) y la efectividad del manejo del cambio. Los participantes que tenían recursos dedicados eran significativamente más propensos a tener una buena o excelente efectividad en el manejo del cambio que aquellos sin un recurso dedicado. Porcentaje de personas que experimentaron una buena o excelente efectividad en Gestión del Cambio 4. Integración y compromiso con Gestión de Proyectos La investigación de Prosci ha subrayado la tendencia común de integrar el trabajo de Gestión del Cambio con las actividades de Gestión de Proyectos. Estas disciplinas complementarias se cruzan naturalmente a lo largo de la vida de una iniciativa. En el último estudio, el 77% de los participantes integraron el trabajo de Gestión de Proyectos y el trabajo de Gestión del Cambio hasta cierto punto. Cuando identificaron esto como uno de los principales contribuidores de éxito dieron ejemplos de cómo lograron la integración: Integración total de los enfoques de Gestión del Cambio y Gestión de proyectos Integración de actividades de Gestión del Cambio en requerimientos de inicio de cada fase Apoyar la colaboración entre los equipos de Gestión del Cambio y Gestión de Proyecto para desarrollar el plan general del proyecto Cada vez más organizaciones se dan cuenta del valor de integrar Gestión de Proyectos y Gestión del Cambio. Los participantes que integraron estas dos disciplinas tenían un 16% más de probabilidad de cumplir o superar los objetivos del proyecto que aquellos que no se integraron. Porcentaje de personas que experimentaron una buena o excelente efectividad en Gestión del Cambio 5. Participación y compromiso de los empleados La razón por la cual aplicamos Gestión del Cambio es impulsar la adopción y uso por parte de los empleados, lo que a su vez genera resultados organizacionales. Debido a este objetivo, está claro por qué el compromiso y la participación de los empleados se identifica como uno de los principales contribuidores al éxito. Las tácticas para aumentar la participación en el cambio incluyen: Hacer que los empleados tomen consciencia de la necesidad del cambio Realizar capacitaciones Involucrar a los empleados en el diseño del proyecto Organizar eventos especiales que promuevan el cambio El objetivo de estos esfuerzos es construir una base de empleados que demuestren la voluntad de participar en el cambio y colaborar con las personas que gestionan el cambio. El cambio requiere que las personas hagan su trabajo de manera diferente. Por esta razón, es especialmente importante hacer un plan de cambio para los empleados de primera línea cuyas actividades en el trabajo están cambiando. Si se olvida este paso, puede esperar resistencia de este grupo. Los participantes del estudio identificaron a los empleados de primera línea como el segundo grupo más resistente. Sin embargo, más del 50% de los participantes cree que al menos la mitad de esta resistencia podría haberse evitado con una mejor Gestión del Cambio. Más cambios - Grupos resistentes 6. Comunicación frecuente y abierta Los profesionales de Gestión del Cambio a menudo luchan contra el concepto erróneo de que Gestión del Cambio es "solo comunicación". Aunque es mucho más que eso, las comunicaciones efectivas son fundamentales para liderar el cambio con éxito. Como el sexto mayor contribuidor al éxito, las comunicaciones frecuentes y abiertas incluyen: Entrega de mensajes de cambio de manera oportuna y transparente Usar canales efectivos y comunicarse frecuentemente Adaptar mensajes para la audiencia prevista Incluir razones claras y convincentes del cambio y las implicaciones de no cambiar Si bien el profesional de cambio es el responsable de crear el plan de comunicación y asegurarse de que se lleve a cabo, rara vez debe ser él quien haga la comunicación. Los participantes identificaron los grupos de quienes los empleados prefieren escuchar los mensajes de cambio: Emisores preferidos de cambio 7. Compromiso con los mandos medios Los gerentes pueden convertirse en el mejor aliado de los profesionales de cambio en tiempos de cambio porque están más cerca de los empleados impactados. Los participantes explicaron este contribuidor principal como: Obtener la aceptación y participación de los mandos intermedios (para asegurar interacciones positivas con los empleados de primera línea) Reuniones frecuentes y comunicación uno a uno (para garantizar el apoyo continuo de los gerentes) Capacitación y coaching a gerentes en sus roles (prepararlos para ser líderes de cambio efectivos) Los mandos medios fueron considerados el grupo más resistente en el estudio de Prosci. De manera similar a la resistencia de los empleados, la mayoría de los participantes creía que la mayoría de la resistencia experimentada por los gerentes podría haberse evitado. Esto no es sorprendente ya que el estudio también encontró que el 65% de los participantes dijeron que en sus organizaciones no preparaban adecuadamente a los gerentes para liderar el cambio. Gerentes y supervisores se encuentran adecuadamente preparados Significado de la Investigación para usted Las investigaciones de Prosci presentan datos de más de 4.500 líderes de cambio de 65 países y proporcionan información de aportes prácticos que puede aplicar a los cambios en curso de su organización. Utiliza esta lista de principales de contribuidores para cambiar con éxito y evalúa tu propio trabajo de Gestión del Cambio. Algunos de estos principales contribuidores para el éxito de Gestión del Cambio han resistido la prueba del tiempo. El patrocinio ha sido identificado como el mejor contribuidor para el éxito de Gestión del Cambio en todos los estudios de Prosci desde 1998. ¿Le da al patrocinio la atención que la investigación dice que requiere? Patrocinio en Gestión del Cambio de Prosci Haz planes estratégicos para incorporar las mejores prácticas en tu planificación de Gestión del Cambio. ¿Has experimentado resistencia de los gerentes en niveles similares a los de estos participantes en el estudio? Si es así, ¿Qué más puedes hacer para asegurarse de que los principales equipos impactados estén preparados adecuadamente para su rol? Usa estos principales contribuidores para seguir creciendo y aprendiendo. El contribuidor más nuevo se unió a la lista del 2014: integración y compromiso con Gestión de Proyectos. Si esto no es algo que tu organización haga actualmente, usa la información de lo que otros están haciendo como un trampolín para considerar tomar acción. Sobre todo, identifica maneras en que puedes agregar valor a tu organización mejorando y expandiendo el impacto de tu práctica en Gestión del Cambio. Construye tu capacidad organizacional de cambio con Prosci Más del 80% de las compañías Fortune 100 han trabajado con Prosci para desarrollar su capacidad de cambio. Nuestra metodología basada en investigación es fácil de aplicar. Podemos equipar a tu organización con los conocimientos, habilidades y herramientas para cambiar de forma más efectiva, permanecer ágil y prosperar durante cambios cada vez más grandes, rápidos y complejos. ¿Quieres conocer más sobre los beneficios de la Certificación de Gestión del Cambio de Prosci®? Haz click aquí: Última revisión 8 de marzo de 2020

Ya sea que estés buscando una solución para apoyar tu proceso de cambio individual y el de tu equipo, acompañar el lado humano en un proyecto clave de tu organización o convertir Gestión del Cambio en una capacidad y en una competencia organizacional; la Metodología y herramientas de Prosci® te pueden ayudar a ser exitoso en tu propósito. A continuación, realizamos un breve resumen de los tres niveles de Gestión del Cambio. GESTIÓN DEL CAMBIO PARA INDIVIDUOS Aunque la reacción natural de los seres humanos es resistirse a los cambios, somos criaturas resilientes. Cuando somos acompañados y orientados durante tiempos de cambio, somos maravillosamente adaptables y exitosos. Gestión del Cambio a nivel individual requiere comprensión de cómo las personas experimentan los cambios y qué necesitan para cambiar exitosamente. También es indispensable saber qué ayuda a las personas a hacer una transición exitosa: cuáles mensajes necesitan escuchar y por parte de quién, cuándo es el momento apropiado para entrenar a alguien en nuevas habilidades, cómo acompañar a las personas para que puedan demostrar nuevos comportamientos, y qué hacer para que el cambio permanezca en el tiempo. Después de años de estudiar cómo las personas experimentan los cambios, Prosci® desarrolló el Modelo ADKAR® para el cambio individual. Hoy ADKAR® es uno de los modelos de cambio más utilizados en el mundo. GESTIÓN DEL CAMBIO PARA PROYECTOS Aunque el cambio sucede a nivel individual, es con frecuencia imposible que un equipo de proyecto gestione los cambios de cada uno. En este nivel se provee los pasos y acciones que se deben tomar a nivel de proyecto para apoyar a las cientos o miles de personas que se ven impactadas por el mismo. Gestión del Cambio para proyectos incluye la identificación de las personas o grupos que se van a ver impactadas con un proyecto de cambio, y en qué forma tendrán que cambiar. Además, es parte también de la creación de un plan para asegurar que los empleados impactados cuenten con la consciencia, el liderazgo, el acompañamiento y la formación necesaria para poder cambiar de forma exitosa. El foco central de las actividades debe ser lograr transiciones individuales positivas. Gestión del Cambio para proyectos complementaria a Gestión de Proyectos. Esta última asegura que tu proyecto diseñe, desarrolle y entregue la solución correcta, mientras que Gestión del Cambio asegura que la solución sea aceptada, adoptada y utilizada. Prosci® desarrolló el Proceso de 3 Fases que provee una metodología y un conjunto de herramientas basadas en investigación para aplicar Gestión del Cambio a iniciativas o proyectos. GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Gestión del Cambio Organizacional es una competencia central que facilita la diferenciación competitiva y provee la habilidad de adaptarse efectivamente a este mundo cambiante. Gestión del Cambio Organizacional como una capacidad significa que Gestión del Cambio está inmersa en los roles, estructura, procesos, proyectos y competencias de liderazgo de la organización. Los procesos de Gestión del Cambio son aplicados consistente y efectivamente a las iniciativas, los líderes tienen las habilidades para guiar a sus equipos durante los cambios, y los empleados saben qué y a quién preguntar con miras a ser exitosos durante las transiciones. Al contar con Gestión del Cambio Organizacional l como una capacidad, el resultado final es que los individuos son capaces de responder a los cambios del mercado, asimilar iniciativas estratégicas, adoptar nuevas tecnologías con mayor rapidez y con menor impacto en la productividad. Esta capacidad no ocurre por azar, y requiere una aproximación estratégica para incorporar Gestión del Cambio a lo largo y ancho de toda la organización.

¿Por qué necesitas una estrategia de Gestión de Cambio? El desarrollo de una estrategia de Gestión de Cambio proporciona dirección y propósito para todas las demás actividades de Change Management. Al delinear las características únicas del cambio, sus riesgos y resistencia potencial, los Change practitioners se posicionan a sí mismos y a su equipo de proyecto para el éxito. Por qué cada proyecto requiere su propia estrategia de Gestión de Cambio Un enfoque de «talla única» no es efectivo para Gestión de Cambio. Piensa en estos cambios: Adquirir una empresa de tamaño casi igual Hacer que los proveedores utilicen un nuevo formulario y proceso basado en la web Reubicación de espacios de oficina dentro de un edificio existente Implementación de un ERP Cambios en el liderazgo ejecutivo Todos estos son cambios claramente diferentes, y cada uno requiere que Gestión de Cambio sea exitosa. Cada uno impacta a las personas y cómo hacen su trabajo. Cada uno puede sufrir una lenta adopción y baja utilización. Cada uno tiene riesgos asociados con personas que no se comprometen o se resisten al cambio. Si bien cada una de estas iniciativas necesita Gestión de Cambio para tener éxito, la magnitud y el enfoque correctos para una exitosa Gestión de Cambio serán diferentes. Las estrategias de Change Management definen el enfoque necesario para gestionar el cambio dada la situación única de su proyecto. Así, existen tres pasos para crear una estrategia de Gestión de Cambio. 1. Identificar las características del Cambio ¿Qué tan grande es el cambio? ¿A quién afectará? ¿Cuál es la línea de tiempo? ¿Compite con otras iniciativas? Estas son algunas de las preguntas que deberás responder a medida que preparas una estrategia para gestionar el cambio. Los cambios pueden ser proyectos formalizados, iniciativas estratégicas o incluso pequeños ajustes a la forma en que opera la organización 2. Evaluar los atributos de la Organización Los atributos organizacionales están relacionados con la historia y la cultura de la organización y describen el contexto en el que se está introduciendo este cambio particular. Es necesario considerar: ¿Cuál es la necesidad percibida de este cambio entre los empleados y los gerentes? ¿Cómo se han gestionado los cambios anteriores? ¿Existe una visión compartida para la organización? ¿Cuántos cambios está sucediendo simultáneamente? 3. Crear una estrategia de Gestión de Cambio Las estrategias exitosas de Gestión de Cambio incluyen una estructura de equipo, modelo de patrocinio, tácticas especiales y evaluación de riesgos. Sin estos elementos, será muy difícil desarrollar e implementar los planes de Gestión de Cambio que necesita para un proyecto exitoso. Recuerda que formular la estrategia de Gestión de Cambio es el primer paso crítico para el desarrollo y la implementación de un plan de Change Management. La estrategia proporciona una dirección para la toma de decisiones informada y hace que el proyecto o el cambio cobre vida, describiendo quién y cómo tendrá un impacto en la organización. ¿Qué sucede a continuación? La estrategia de Gestión de Cambio contribuye a la formulación de los cinco planes de Gestión de Cambio recomendados por las mejores prácticas de Change Management. Por ejemplo, los grupos identificados en la estrategia deberían abordarse específicamente en el plan de comunicación. Los pasos para construir y mantener la coalición de patrocinadores identificados en la estrategia son parte de la hoja de ruta del patrocinador. Cada uno de los planes y actividades posteriores de Gestión de Cambio se rige por una estrategia de Change Management efectiva.