O ROI de Gestão de Mudanças

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Em vários estudos da Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci, uma das principais tendências identificadas pelos participantes foi um maior reconhecimento da necessidade e valor da disciplina. Enquanto alguns profissionais se encontram em uma situação em que a Gestão de Mudanças está sendo solicitada, muitos outros ainda estão trabalhando diligentemente para defender a sua necessidade. Torna-se então vital aprender como efetivamente “vender” a Gestão de Mudanças para líderes de projetos e executivos em sua organização, conectando diretamente a disciplina aos resultados.
 
Este artigo apresenta o Modelo de ROI de Gestão de Mudanças da Prosci. Serão abordados os três fatores do lado humano que definem ou restringem diretamente o retorno sobre o investimento (ROI) de um projeto. Independentemente da mudança, se ela impacta como as pessoas realizam seus trabalhos, teremos esses três fatores: velocidade de adoção, utilização final e proficiência. E o verdadeiro ROI que é realizado está ligado a como eles se desenvolvem.

POR QUE O ROI É DIFERENTE DO QUE ESPERAMOS?

O ROI que um projeto oferece, raramente equivale exatamente ao esperado. Por meio de uma série de cálculos complexos, podemos chegar a uma melhoria esperada de, por exemplo, R$ 350.000,00 (redução de custos ou geração de receita). Mas qual é a probabilidade de que uma solução que mude a forma como os negócios são feitos forneça exatamente R$ 350.000,00? É muito mais provável que o projeto retorne R$ 345.000,00 ou R$ 355.000,00 ou R$ 515.000,00 ou – R$ 110.000,00. O mesmo pode ser dito para o ROI expresso em porcentagem. Podemos chegar a 23%, mas a probabilidade é de que o ROI seja de 22,5% ou 23,5%, ou 40% ou 2%. O ROI do projeto raramente é igual ao esperado.

Uma das maiores causas dessa variação é o lado humano da mudança. Quanto mais os resultados ou entregas do projeto dependem de indivíduos fazerem seu trabalho de forma diferente, maior será a variação que podemos esperar no ROI. Se um projeto tem muito pouco impacto nos processos de trabalho e nos comportamentos individuais dos empregados, então podemos ter bastante certeza sobre o retorno esperado. Mas para os que dependem muito de empregados trabalharem de maneira diferente, estamos muito menos certos sobre o retorno esperado. As mudanças mais importantes e mais estratégicas nas organizações tendem a ter uma maior dependência do lado humano da mudança. A Gestão de Mudanças é uma disciplina destinada a possibilitar e encorajar essas transições individuais.

OS TRÊS FATORES DO LADO HUMANO

O Modelo de ROI de Gestão de Mudanças da Prosci baseia-se na premissa de que a mudança acontece uma pessoa por vez – que o indivíduo é a unidade de mudança. Quando um projeto introduz um novo processo que impacta 15 empregados, o sucesso dele está vinculado a essas 15 pessoas que adotam a mudança e seguem o novo modelo. Da mesma forma, um projeto que introduz uma nova tecnologia para 150 empregados é bem-sucedido quando os 150 indivíduos usam a nova tecnologia.

Então, se a mudança acontece no nível individual na organização, existem fatores de como essas pessoas fazem a mudança que definem ou restringem o ROI do projeto? O Modelo de ROI de Gestão de Mudanças da Prosci apresenta três fatores do lado humano que afetam o retorno de um projeto ou iniciativa:

  • Velocidade de adoção;
  • Utilização final;
  • Proficiência.

VELOCIDADE DE ADOÇÃO

A velocidade de adoção é a rapidez com que os empregados adotam uma mudança na forma como executam seus trabalhos, quando são apresentados a um projeto ou iniciativa. Quando os novos processos ou tecnologias “entram em funcionamento”, quanto tempo leva para que os empregados adotem a mudança? Em alguns casos, uma equipe de projetos pode assumir uma adoção instantânea por todos os empregados impactados, mas a experiência sugeriria algum tipo de adoção escalonada ao longo do tempo. Em seu trabalho sobre a difusão da inovação, Everett Rogers introduziu as categorias de inovadores, adotantes rápidos, maioria antecipada, maioria tardia e retardatários ao observar como as novas tecnologias foram adotadas pelos grupos. A mudança organizacional provavelmente segue um caminho similar com empregados diferentes que exigem quantidades de tempo distintas para internalizar e, finalmente, adotar o “novo” em seu trabalho. A velocidade de adoção de um grupo de empregados impactados por uma mudança – ou o quão rápido adotam a mudança – tem um impacto direto e mensurável no retorno que um projeto oferece.

UTILIZAÇÃO FINAL

A utilização final é quantos empregados acabam adotando a mudança na forma de fazer seu trabalho. O contrário seria os empregados que optam por sair ou encontrar soluções alternativas que permitam fazer o seu trabalho da forma antiga. Os benefícios esperados se basearam em 100% dos empregados que adotaram a mudança? 95%? 85%? 80%? Cada empregado que não faz a mudança se desfaz da melhoria que o projeto ou a iniciativa pretendia alcançar. A utilização final (ou inversamente a taxa de exclusão) para um grupo de empregados tem um impacto direto e mensurável no ROI do projeto.

PROFICIÊNCIA

A proficiência é o quão os empregados são eficazes quando adotam a mudança. A proficiência está ligada a como o benefício da mudança no processo, fluxo de trabalho, tecnologia, ferramenta, sistema, etc., é realizado. Se um call center redesenha seus scripts para reduzir o tempo de tratamento de 90 segundos para 75, qual foi a redução real? A queda do tempo foi para 85 segundos? Ou 80 segundos? Ou 70 segundos? Ou foi até 95 segundos? A proficiência dos empregados que adotaram a mudança tem um impacto direto e mensurável nos resultados e entregas de um projeto ou iniciativa, uma vez que estão fazendo seu trabalho de maneira diferente, o que impulsiona a mudança.

UM EXEMPLO SIMPLES

Abaixo está um exemplo simples de como os três fatores do lado humano podem impactar o ROI  de um projeto. Para este caso, há dois empregados na organização ACME impactados por uma mudança – Gustavo e Melissa. Se eles adotarem a mudança, a ACME economizará R$ 5.000,00 por mês. O custo do projeto é de R$ 20.000,00 (pagos no primeiro mês), e a equipe planeja dois meses antes de Gustavo e Melissa adotarem a mudança.
A tabela abaixo mostra um investimento de R$ 20.000,00 no mês 1 (M1) e R$ 5.000,00 do mês 3 ao mês 12.

Planejado:

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 50.000,00 (R$ 5.000,00 * 10)
ROI: 150% = (50.000 – 20.000) / 20.000

Cenário 1: velocidade de adoção mais lenta

A Gestão de Mudanças não é feita de forma eficaz. Em vez de levar dois meses para Gustavo e Melissa adotarem a mudança, são necessários seis meses.

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 30.000,00 (R$ 5.000,00 * 6)
Perda devido à má gestão de mudanças: R$ 20.000,00 (R$ 5.000,00 * 4)
ROI: 50% = (30.000 a 20.000) / 20.000

Cenário 2: utilização final menor

A Gestão de Mudanças não é feita de forma eficaz. Melissa adota a mudança, mas Gustavo opta por encontrar um outro trabalho, então sua parte do benefício não é realizada.

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 25.000,00 (R$ 2.500,00 * 10)
Perda devido à má gestão de mudanças: R$ 25.000,00 (R$ 2.500,00 * 10)
ROI: 25% = (25.000 a 20.000) / 20.000

Cenário 3: menos proficiência

A Gestão de Mudanças não é feita de forma eficaz. Como resultado, enquanto Gustavo e Melissa adotam a mudança no segundo mês, eles geram apenas 70% da economia esperada em cada mês.

Custo: R$ 20.000,00
Benefício esperado: R$ 35.000,00 (R$ 3.500,00 * 10)
Perda devido a má gestão de mudanças: R$ 15.000,00 (R$ 1.500,00 * 10)
ROI: 75% = (35.000 a 20.000) / 20.000

A tabela abaixo mostra custo, benefício, melhoria e ROI para cada um dos três cenários.

 
Custo
(X)
Benefícios
(Y)
Melhoria
(Y – X)
Diferença do esperado
ROI
 (Y – X / X)

Planejado

R$ 20.000 R$ 50.000 R$ 30.000

150%

Cenário 1

R$ 20.000 R$ 30.000 R$ 10.000 R$ 20.000

50%

Cenário 2

R$ 20.000 R$ 25.000 R$ 5.000 R$ 25.000

25%

Cenário 3 R$ 20.000 R$ 35.000 R$ 15.000 R$ 15.000

75%

Essa análise demonstra como os três fatores do lado humano podem afetar diretamente o retorno esperado de um projeto. Embora simples e básico, isso não é tão diferente de muitos projetos ou iniciativas em organizações que dependem de empregados fazerem seu trabalho de forma diferente para impulsionar a melhoria – sejam 2, 15, 150 ou 15.000 pessoas. No final, o quão rápido, quantos e com que eficácia eles fazem a mudança determina o retorno sobre o investimento.

CONCLUSÃO

Tente aplicar os três fatores do lado humano em um projeto que você está apoiando atualmente usando a tabela abaixo. O primeiro passo para mostrar como os fatores do lado humano afetam o ROI é defini-los. Não existe uma métrica universal para a velocidade de adoção, pois “adotar a mudança” para uma iniciativa pode significar algo muito diferente se comparado a outra iniciativa. Da mesma forma, “ser proficiente” em seguir um novo processo é muito diferente de “ser proficiente” em usar uma nova tecnologia. Então, você precisa traduzir a velocidade de adoção, a utilização final e a proficiência para, especificamente, o que eles significam para o seu projeto.

Os três fatores humanos do ROI são universais. Sempre que um projeto ou uma iniciativa impacta o modo como os empregados executam seus trabalhos, então o quão rápido, quantos e com qual eficácia as mudanças são feitas impactará o ROI.

Pense nos três fatores dessa maneira:

  • Quanto mais rápida a velocidade de adoção, maior o ROI do projeto;
  • Quanto maior a utilização final, maior o ROI do projeto;
  • Quanto maior o nível de proficiência, maior o ROI do projeto.

E, considere o inverso:

  • Se a velocidade de adoção for mais lenta que o esperado, o ROI do projeto será menor;
  • Se a utilização final for menor que o esperado, o ROI do projeto será menor;
  • Se a proficiência é menor do que o esperado, o ROI do projeto será menor.

No final, uma disciplina focada em capacitar e encorajar os empregados a adotar e utilizar uma mudança em seu trabalho, exigida por um projeto ou iniciativa (ou seja, Gestão de Mudanças), contribuirá diretamente para um maior retorno sobre o investimento por meio de adoção mais rápida, maior utilização e maior proficiência. Por meio dos três fatores do lado humano, a Gestão de Mudanças contribui diretamente para o ROI do projeto.

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