Best Practices in Change Management

Prosci erforscht seit über 25 Jahren Best Practices im Change Management. In jeder Ausgabe des Berichts Best Practices in Change Management befragen wir unsere Studienteilnehmenden:

„Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Change-Management-Initiative?“

Die Antworten der Teilnehmenden zeigen durchweg sieben klare Faktoren, die den Erfolg einer Veränderungsinitiative maßgeblich beeinflussen. Dies sind die bewährten Praktiken im Change Management, wie sie tausende Führungskräfte weltweit an Prosci berichtet haben.

Interaktive Forschung und Daten

Ab der 12. Ausgabe bietet Proscis Bericht Best Practices in Change Management tiefere Einblicke durch interaktive Funktionen. Du kannst die Daten nach Branche, Unternehmensgröße und Projekttyp anpassen, um sie auf deine konkreten Veränderungen abzustimmen.

Zudem kannst du Kommentare der Teilnehmenden lesen, Daten miteinander vergleichen und verschiedene Bereiche frei erkunden. Ziel ist es, dir zu helfen, die für dich und dein Unternehmen wichtigsten Erkenntnisse im Change Management zu entdecken.

7 bewährte Praktiken im Change Management

1. Aktive und sichtbare Unterstützung durch Führungskräfte mobilisieren
2. Einen strukturierten Change-Management-Ansatz anwenden
3. Mit Mitarbeitenden an der operativen Front zusammenarbeiten
4. Häufig und offen kommunizieren
5. Zusammenarbeit mit dem Projektmanagement fördern
6. Change-Management-Ressourcen bereitstellen
7. Führungskräfte im Umgang mit Veränderungen einbinden und unterstützen

Die Teilnehmenden der Studie, die diese Faktoren als entscheidend für erfolgreiche Veränderungen identifiziert haben, sind erfahrene Fachleute, Projektleitende, Führungskräfte und Berater. 40 % der Teilnehmenden an der 12. Ausgabe der Studie Best Practices in Change Management verfügen über mehr als neun Jahre Erfahrung im Change Management, während 9 % weniger als ein Jahr damit gearbeitet haben.

1. Aktive und sichtbare Unterstützung durch Führungskräfte mobilisieren

Eine positive Führungskraft, die die Organisation aktiv durch den Wandel begleitet und während des gesamten Veränderungsprozesses sichtbar mitwirkt, wird seit 1998 als entscheidender Erfolgsfaktor genannt. Die Bedeutung von Sponsorship wird häufiger als jeder andere Erfolgsbeitrag erwähnt, wobei Teilnehmende konsequent die Begriffe „aktiv und sichtbar“ verwenden. Aktives und sichtbares Sponsorship bedeutet, dass der Sponsor:

• Change unterstützt, indem er kontinuierlich Aufmerksamkeit auf das Thema legt und die Notwendigkeit von Change Management kommuniziert
• Change vorantreibt, indem er andere in der Organisation anleitet und motiviert
• Wirksame und einflussreiche Entscheidungen trifft, unter anderem durch die Priorisierung innerhalb der Führungsebene
• Direkt mit Projektmanagement- und Change-Management-Teams kommuniziert und während des Wandels erreichbar bleibt
• Kolleginnen und Kollegen zur Unterstützung und Teilnahme an einer Sponsorenkoalition motiviert

48 % der Befragten geben an, dass sie über einen effektiven oder sehr effektiven Sponsor verfügen. Da die Effektivität des Sponsors eng mit der Wahrscheinlichkeit zur Zielerreichung verknüpft ist, verzeichnen diese Organisationen meist hohe Erfolgsquoten im Wandel.

Unsere Forschung zeigt zudem, dass Projekte mit sehr ineffektiven Sponsoren nur zu 27 % ihre Ziele erreichen, während Projekte mit sehr effektiven Sponsoren eine Erfolgsquote von 79 % aufweisen – ein nahezu dreifacher Unterschied in der Erfolgsaussicht.

Zusammenhang zwischen der Effektivität von Sponsoren und dem Erreichen von Zielen

2. Eine strukturierte Change-Management-Methode anwenden

Ein gezielter und definierter Ansatz zur Steuerung von Veränderungen bietet die notwendige Struktur, um auf Kurs zu bleiben. Er sieht ausreichend Zeit für sinnvolle Aktivitäten vor und lässt Raum, um Lücken im Verlauf des Projektzyklus zu erkennen und zu schließen. Die Verwendung eines formellen Ansatzes sorgt zudem für wiederholbare Prozesse, sodass Change-Management-Initiativen in einer Organisation konsistent angewendet werden können. Schlüsselwörter, die Teilnehmende bei der Beschreibung dieser Best Practice nannten:

• Etabliert
• Anpassbar
• Skalierbar
• Klar und durchdacht
• Leicht auf mehrere Veränderungen anwendbar
• Leicht in jeder Projektphase einsetzbar

Wie Organisationen einen strukturierten Ansatz nutzen, variiert laut Forschung. 69 % verwenden eine Change-Management-Methodik zur allgemeinen Orientierung, als Aktivitäten-Checkliste, zur Fortschrittsüberwachung oder in Kombination daraus.

Die Forschung zeigt erneut, wie sehr der Einsatz eines strukturierten Ansatzes zum Erfolg beiträgt: Von den Teilnehmenden, die eine bestimmte Methodik nutzten, erreichten 59 % gute oder hervorragende Ergebnisse im Change-Management – im Vergleich zu nur 26 %, die ohne strukturierten Ansatz dieselbe Wirksamkeit erzielten.

3. Mitarbeitende an der Frontlinie einbinden

In der 12. Ausgabe steigt das Einbinden von Mitarbeitenden an der Frontlinie auf den dritten Platz der meistgenannten Best Practices auf, während häufige und offene Kommunikation auf den vierten Platz fällt.

Wir wenden Change-Management an, um Mitarbeitenden zu helfen, zu verstehen, warum Veränderungen notwendig sind, wie sie sich auf sie auswirken und wie sie den Übergang erfolgreich bewältigen können – was zu positiven Ergebnissen für Organisationen führt. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, warum Mitarbeitereinbindung und -beteiligung als entscheidender Erfolgsfaktor gilt. Taktiken zur Steigerung der Beteiligung umfassen:

• Herausstellen von „Was habe ich davon?“ (WIIFM)
• Identifizieren und Pflegen von Beziehungen zu betroffenen Gruppen
• Sicherstellen, dass betroffene Gruppen die passende Schulung erhalten
• Mitarbeitende in die Identifikation und Planung einer vorgeschlagenen Lösung und Zielvision einbeziehen

Ziel dieser Maßnahmen ist es, die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern, sich am Wandel zu beteiligen und mit den Verantwortlichen zusammenzuarbeiten.

Verstärkungs- und Nachhaltigkeitsmaßnahmen mit Mitarbeitenden an der Frontlinie sind ein kritischer Schritt im Change-Management-Prozess. Doch Organisationen, die von zu vielen Veränderungen betroffen sind, übersehen diese Maßnahmen oft und betrachten Veränderungen fälschlicherweise mit dem Go-live als abgeschlossen.

Ein unzureichendes Vorgehen in Bezug auf Verstärkung und Nachhaltigkeit wirkt sich negativ auf das Ergebnis der Veränderung aus. Wie die Daten zeigen, erreichten Teilnehmende, die Ressourcen für solche Maßnahmen bereitstellten – einschließlich der Einbindung betroffener Mitarbeitender – ihre Projektziele häufiger als diejenigen, die dies nicht taten.

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4. Häufig und offen kommunizieren

Change-Management-Fachleute kämpfen oft gegen das Missverständnis an, Change Management sei „nur Kommunikation“. Obwohl Change Management weit mehr umfasst, ist eine effektive Kommunikation entscheidend für den erfolgreichen Wandel. Neben der Häufigkeit wurden folgende Faktoren von den Teilnehmenden als wichtig für den Erfolg genannt:

• Taktung
• Konsistenz
• Transparenz
• Nutzung mehrerer Kommunikationskanäle
• Bevorzugte Absender

Auffällig ist, dass 58 % der Mitarbeitenden bevorzugen, Informationen zu den persönlichen Auswirkungen von Veränderungen direkt von ihren Vorgesetzten zu erhalten. Die meisten wollen von der Geschäftsleitung die geschäftlichen Gründe für die Veränderung erfahren. Eine signifikante Anzahl von Teilnehmenden der 12. Ausgabe der Studie nannte auch andere Führungskräfte, leitende Manager und Abteilungsleiter als bevorzugte Absender organisatorischer Mitteilungen.

Darüber hinaus identifizierten die Teilnehmenden wichtige Inhalte, die kommuniziert werden sollten, z. B. warum die Veränderung stattfindet, welche Erwartungen bestehen, langfristige Perspektiven, wie sich die Veränderung auf Mitarbeitende auswirkt und welche geschäftskritischen Treiber dahinterstehen.

Bevorzugte Absender von Mitteilungen

5. Zusammenarbeit und Integration mit dem Projektmanagement

Die Forschung von Prosci unterstreicht die bewährte Methode, Change-Management-Arbeit mit Projektmanagementaktivitäten zu integrieren. Diese sich ergänzenden Disziplinen überschneiden sich im Verlauf einer Initiative häufig, was zu einem einheitlichen Nutzenversprechen und erfolgreicheren Veränderungen führt.

In der Studie gaben fast drei Viertel der Befragten an, dass sie Projektmanagement und Change-Management in gewissem Maße miteinander verknüpfen. Die Integration betrifft dabei Menschen, Prozesse, Methoden, Ergebnisse, Werkzeuge und weitere Bereiche – wobei Menschen mit 86 % die am häufigsten genannte Integrationsdimension darstellen.

Konkrete Beispiele für die Integration sind:

• Hinzufügen von Change-Management-Aktivitäten zum Projektplan
• Zusammenarbeit mit dem Projektteam
• Abstimmung von Change- und Projektplänen sowie -terminen
• Zusammenlegen oder Zuweisen von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Schulungen zum Change Management für das Projektteam

Immer mehr Organisationen erkennen den Wert der Integration von Projekt- und Change-Management. Die Teilnehmenden der Studie, die beide Disziplinen integrierten, erreichten ihre Projektziele deutlich häufiger oder übertrafen diese, im Vergleich zu jenen, die dies nicht taten.

6. Change-Management-Ressourcen bereitstellen

Dein Projekt benötigt fest zugewiesene Ressourcen und finanzielle Mittel, um die Arbeit im Change Management erfolgreich umzusetzen. Das bedeutet konkret den Zugang zu:

• Ausreichender Finanzierung und Ressourcen
• Fachpersonal mit Erfahrung im Change Management
• Einem Team oder einer Community von flexiblen, ehrgeizigen, entscheidungsfreudigen und kooperativen Personen

Ein Forschungsteilnehmer sagte dazu: „Wenn es nicht jemandes Aufgabe ist, ist es niemandes Aufgabe.“ Um die Vorteile des Change Managements zu realisieren, muss jemand dafür verantwortlich sein und über die nötigen Mittel verfügen.

Die Daten zeigen einen klaren positiven Zusammenhang zwischen einer fest zugewiesenen Ressource (Person) und der Gesamtwirksamkeit des Change Managements. Teilnehmende mit festen Ressourcen erreichten deutlich häufiger ein gutes oder sogar exzellentes Niveau im Change Management als jene ohne dedizierte Ressourcen.

Zusammenhang zwischen ausreichenden Ressourcen und der Wirksamkeit von Change Management

7. Einbindung und Unterstützung von People Managern

People Manager können in Zeiten des Wandels zu den größten Verbündeten eines Change-Praktikers werden, da sie den von der Veränderung betroffenen Mitarbeitenden am nächsten stehen. Forschungsteilnehmende beschreiben diesen entscheidenden Erfolgsfaktor wie folgt:

• Kommunikation über den Wandel und die Rolle der Führungskräfte im Change betonen
• Einzelgespräche, Team-Meetings und Abstimmungssitzungen durchführen
• Bewusstsein schaffen, z. B. über die Auswirkungen des Wandels, die geschäftlichen Gründe dafür und die Notwendigkeit von Change Management
• Bereitstellung von Materialien, Tools und Unterstützung, damit Führungskräfte den Wandel verstehen und begleiten können
• Führungskräfte bereits in der frühen Phase des Wandels und über den gesamten Projektverlauf hinweg einbinden

Die Forschung hat ergeben, dass Führungskräfte der mittleren Ebene am widerstandsfähigsten gegenüber Veränderungen sind – 43 % der Teilnehmenden identifizierten diese Gruppe als solche. Frühere Studien zeigen, dass sich der Großteil dieses Widerstands durch gezielte Einbindung dieser Gruppe in die Change-Pläne mindern lässt.

Best Practices im Change Management – Interaktive Daten

Prosci hat in den letzten 25 Jahren 12 Ausgaben des Berichts Best Practices in Change Management veröffentlicht. Die Berichte basieren auf über 10.800 Rückmeldungen von Change-Management-Fachleuten aus 38 Branchen in 101 Ländern.

Du kannst die Best Practices und interaktiven Daten im Research Hub nutzen, um:

• Deine Change-Management-Arbeit mit den wichtigsten Konzepten zu starten
• Deinen aktuellen Ansatz im Vergleich zu aggregierten Daten zu bewerten
• Deinen Ansatz anzupassen, indem du effektive Praktiken in bestimmten Branchen und Regionen sowie nach Umsatz und demografischen Merkmalen analysierst
• Best Practices gezielt in deinen Arbeitsalltag zu integrieren
• Die Reife deiner Organisation im Change Management weiterzuentwickeln

Da Change Management zunehmend als entscheidende Disziplin an Bedeutung gewinnt, setzen Organisationen weltweit auf menschenzentrierte Ansätze, die eine erfolgreiche Transformation fördern. Durch die Anwendung dieser Best Practices kann sich deine Organisation gemeinsam mit der Disziplin weiterentwickeln und lernen – und dabei noch größeren Erfolg im Change erzielen.