5 Herausforderungen der digitalen Transformation – und wie du sie überwindest

Wie viel deines Investitionsbudgets für Enterprise Resource Planning (ERP) fließt in das neue System und andere technische Komponenten der Veränderung? Die meisten Unternehmen wenden 92 % des ERP-Budgets für technische Aktivitäten auf – und nur 8 % für Change Management (Best Practices in Change Management, 12. Ausgabe). Doch als wir 1.618 ERP-Fachleute fragten, was sie im Nachhinein anders machen würden, nannten 36 % die menschliche Seite und Change Management – ein Verhältnis von 6:1 zwischen menschlichen und technischen Empfehlungen. Diese Diskrepanz zwischen Ressourcenzuweisung und tatsächlichen Erfolgsfaktoren ist eine strategische Lücke, die Führungskräfte aktiv adressieren müssen. ERP-Investitionsentscheidungen müssen stärker auf die Menschen ausgerichtet sein – nicht nur auf den Technologieeinsatz. Was Führungskräfte rückblickend anders machen würden – um den geschäftlichen Nutzen ihrer ERP-Implementierung zu maximieren Die ERP-Investitionslücke Die Prosci-Forschung zeigt ein Verhältnis von 6:1 zwischen menschlichen und technischen Empfehlungen – da ist es wenig überraschend, dass eine Investitionslücke besteht. Die entscheidende Frage lautet: Warum fließt der Großteil der ERP-Budgets in technische Aspekte, obwohl Investitionen in die Mitarbeitenden für den Erfolg unabdingbar sind? Reale Gründe für die Diskrepanz bei ERP-Budgetinvestitionen Aus meiner Erfahrung gibt es mehrere Gründe für diese Fehlausrichtung. Erstens versuchen viele Unternehmen, die technischen Anforderungen bereits in der frühen Bewertungsphase vollständig zu erfassen. Doch im Laufe des Prozesses tauchen regelmäßig zusätzliche technische Anforderungen auf – etwa wenn Teams an der Prozessvereinfachung oder der Ablösung bestehender Tools arbeiten. Hinzu kommt: Viele Führungskräfte möchten ein harmonisiertes System einführen und gleichzeitig die Anzahl der genutzten Anwendungen reduzieren. Oberflächlich betrachtet wirkt das wie ein technisches Projekt – und rechtfertigt scheinbar einen Großteil der Investition. Doch Prosci-Forschung zeigt klar: ERP-Implementierungen sind in erster Linie eine menschliche Herausforderung, keine technische (Best Practices in Change Management, 12. Ausgabe). Darüber hinaus gibt es oft ein unterschwelliges Vorurteil: Ein neues ERP-System wird als technischer Ersatz wahrgenommen – was nicht unbedingt den Impuls auslöst, auch in die menschliche Seite des Change zu investieren. Mangelndes Bewusstsein für die Notwendigkeit eines wirksamen Change Managements trägt zu einer unverhältnismäßigen Mittelzuweisung bei. Wenn Unternehmen bei Finanzentscheidungen top-down vorgehen, fließen Investitionen häufig in konkrete, sichtbare Aspekte – allen voran die Technologie selbst. Ohne ein klares Verständnis davon, was ERP-Change-Management zur Wertrealisierung beiträgt, wirken Investitionen in die Befähigung von Mitarbeitenden schnell wie ein Nice-to-have. × Ihr ERP-System geht in Betrieb – wird es den erwarteten Nutzen bringen? Die Kosten des falschen ERP-Sponsors Prosci-Forschung zeigt: Sponsoren sind für Change-Initiativen so entscheidend, dass sie über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts bestimmen können. Bei ERP-Implementierungen steht angesichts des erheblichen Ressourcenbedarfs noch mehr auf dem Spiel. Die Wahl des falschen ERP-Sponsors ist teuer. Vor Jahren entdeckten wir während einer SAP-Einführung in der Telekommunikationsbranche einen problematischen Sponsor – einer, der erst sechs Monate nach dem Go-live in Erscheinung trat. In den ERP-Besprechungen war er nicht proaktiv, stellte keine Fragen und unterstützte den Programmdirektor nach außen hin nicht. Nachdem das Team seine Besorgnis über den Mangel an aktiver, sichtbarer Unterstützung geäußert hatte, führten wir Bewertungen durch. Das Ergebnis war eindeutig: Wenn dieser Sponsor in seiner Position bliebe, würde die ERP-Implementierung als unternehmensweite Change-Initiative wahrscheinlich scheitern. Gemeinsam mit dem Programmdirektor – der eine entscheidende Rolle bei der Suche nach einem wirksamen Sponsor spielte – verlagerten wir die Schirmherrschaft auf den Chief Financial Officer (CFO) des Unternehmens. Der CFO war aktiv und sichtbar: Er bezog Kollegen und die Sponsorenkoalition ein und kommunizierte effektiv mit Mitarbeitenden und Führungskräften – und erfüllte damit das ABC des Sponsorings von Prosci: Aktive und sichtbare Beteiligung während des gesamten Projekts – von der Befürwortung des Change und der Bereitstellung der erforderlichen Mittel bis zur Teilnahme an Change-Aktivitäten und der Unterstützung des Teams Aufbau einer Sponsorenkoalition durch die Mobilisierung wichtiger Führungskräfte und Stakeholder, damit diese den Change aktiv mitgestalten und vorantreiben Kommunikation, Unterstützung und Förderung des Change gegenüber den betroffenen Gruppen – als bevorzugte Absender von Botschaften über die geschäftlichen Gründe für die Veränderung Der Wechsel zum CFO hat die Entwicklung des Programms über vier Jahre hinweg grundlegend verändert. Der CFO war ein wirksamer Sponsor, der sich aktiv für den Programmdirektor, die ERP-Umstellung und die Notwendigkeit interner Change-Management-Praktiken einsetzte. Ein zunächst zweiköpfiges Change Management Office (CMO) wurde dank der Unterstützung des Sponsors – und seiner Bereitschaft, der menschlichen Seite des Change intern Priorität einzuräumen – auf acht Mitarbeitende erweitert. Warum Widerstand ein Problem der Führungskräfte ist Die Prosci-Studie „Unlocking ERP Implementations" aus dem Jahr 2025 zeigt: Widerstand tritt auf allen Ebenen auf – und nimmt mit fortschreitender Einführung zu. Entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass vor allem Endnutzende die ERP-Einführung verlangsamen, leisten auch Führungskräfte und Teamleitende Widerstand. Und ihr Widerstand hat einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf die Ergebnisse. Widerstand ist eine normale Reaktion auf Change. Doch auf der Führungsebene hat er einen überproportionalen Einfluss auf die ERP-Einführung und die Wertrealisierung. Genau das zeigte sich bei der SAP-Einführung: Als ein engagierter Sponsor einen widerstrebenden ersetzte, wurde das zum entscheidenden Wendepunkt für den Programmerfolg. Mitarbeitende schauen auf ihre Führungskräfte, um einzuschätzen, ob ein Change glaubwürdig ist und wirklich Priorität hat. Selbst subtiler Widerstand auf Führungsebene strahlt auf das gesamte Unternehmen aus. Wenn Führungskräfte offen zögern, sich nicht engagieren oder falsch ausgerichtet sind, folgen die Teams ihrem Beispiel. Widerstand ist ein Problem der Führungskräfte – nicht nur, weil sie selbst Widerstand gegen das ERP leisten können, sondern weil sie den Widerstand im gesamten Unternehmen verstärken oder abschwächen. Wenn Führungskräfte erkennen, dass Widerstand ihr Problem ist – eines, das sie verstehen und aktiv angehen müssen – können sie ERP-Implementierungen als echte Unternehmenstransformationen leiten. Von der Kommunikation zur Mitgestaltung Neben monetären Investitionen und wirksamer Förderung ist ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor für ERP die frühzeitige Einbindung von Stakeholdern durch echte Beteiligung – nicht nur Information. Der Unterschied zwischen Stakeholdern, die kommuniziert bekommen, und solchen, die mitgestalten, ist gravierend. Wie einseitige Kommunikation eine ERP-Einführung verlangsamt Bei einem Change-Programm, das ich begleitet habe, entwickelten die Change- und Projektteams die Programmgeschichte eigenständig. Sie holten die Bestätigung vom Sponsor ein und leiteten die Geschichte dann an die Sponsorenkoalition weiter – ohne dass diese sie mitgestaltet hatte. Da die Sponsoren nicht an der Entwicklung der Programmbotschaft beteiligt waren, fühlten sie sich nicht verantwortlich. Und dieses fehlende Verantwortungsgefühl – gepaart mit mangelndem frühzeitigen Engagement – verlangsamte die ERP-Einführung bei den betroffenen Teams in ihren jeweiligen Bereichen erheblich. Wer mit wichtigen Stakeholdern kommuniziert, ohne ihren Beitrag einzuholen, schafft eine Change-Geschichte, an der nicht alle wirklich teilhaben. Eine erfolgreiche ERP-Transformation hängt davon ab, dass die Menschen sich in dieser Geschichte wiederfinden – und ein Teil von ihr sind. Wie Co-Creation die Eigenverantwortung und die ERP-Annahme fördert Im Gegensatz dazu luden wir zu Beginn der oben erwähnten SAP-Telekom-Einführung die wichtigsten Stakeholder ein, gemeinsam eine klare Change-Geschichte für das ERP-Programm zu entwickeln. Es gibt viele Möglichkeiten, diese Art von Übung durchzuführen – von der direkten Befragung von Sponsoren und der Sponsorenkoalition bis hin zur Organisation größerer Gruppen-Workshops, je nach Verfügbarkeit. Bei der gemeinsamen Erarbeitung der Change-Geschichte ist es ideal, zumindest den Sponsor, den Projektmanager und den Change Manager einzubeziehen, um die Abstimmung zu erleichtern. In dieser Übung entwickeln wir die Change-Geschichte, indem wir folgende Fragen beantworten: Warum verändern wir uns? Was sind die wichtigsten Vorteile? Welche Lösung wollen wir einführen – und wie wird sie uns helfen? Wie sieht die Vision aus, und wo wollen wir hin? Welche Probleme wollen wir lösen? Im Idealfall beziehst du einen Teil der Sponsorenkoalition, wichtige Einflussnehmer und das Programmteam ein, um eine breitere Basis für die Change-Geschichte zu schaffen. Je mehr Beteiligte du einbeziehen kannst, desto größer sind die Identifikation mit und der Glaube an die Geschichte. Am wichtigsten ist, dass alle wichtigen Stakeholder die Change-Geschichte validieren – um sicherzustellen, dass die gemeinsam erstellte Geschichte die richtige ist. Co-Creation fördert Eigenverantwortung und Engagement und ist ein wirksamer Weg, konsistente Botschaften über den Change zu verbreiten. Prosci-Forschung untermauert dies: Engagement schafft Eigenverantwortung. Eigenverantwortung fördert Adoption. Adoption ermöglicht Wert. Maßnahmen für Führungskräfte bei ERP-Investitionsentscheidungen Ob du dich in der frühen Planungsphase einer ERP-Umstellung befindest oder dein ERP-Programm wieder auf Kurs bringen willst – folgende Schritte solltest du in Betracht ziehen: ERP-Investitionen neu ausrichten – Wenn 92 % deines ERP-Budgets in technische Aktivitäten fließen und nur 8 % in Change Management, finanzierst du die falschen Erfolgsfaktoren. Ein ausreichendes Budget für Change Management schließt die Lücke zwischen „System ist live" und echter Wertrealisierung. Behandle Investitionen in die menschliche Seite als Teil deiner ERP-Kernstrategie – nicht als optionales Add-on. Sponsor-Bereitschaft bewerten – Prosci-Forschung zeigt: Wirksames Sponsoring ist der wichtigste Erfolgsfaktor für Change. Die Kosten eines falschen Sponsors überwiegen bei weitem die Unannehmlichkeiten, ihn durch einen wirksamen Sponsor zu ersetzen, der die ERP-Einführung zum Erfolg führt. Die menschliche Seite mit der gleichen Konsequenz führen wie die technische – Wende dieselben Strukturen und Praktiken auf die menschliche Seite des Change an: ADKAR®-Meilensteine, proaktiver Umgang mit Widerstand, Monitoring des Stakeholder-Engagements und klare Verantwortlichkeit der Führungskräfte für die Ergebnisse. Wenn du diese Schritte umsetzt, werden ERP-Implementierungen zu dem, was sie tatsächlich sind: Unternehmenstransformationen – von Menschen für Menschen durchgeführt.

Eine Markenentwicklung, die die Rolle von Prosci bei der Unterstützung von Kunden bei komplexen, unternehmensweiten Transformationen heute und in Zukunft widerspiegelt. FORT COLLINS, Colorado, 13. April 2026 — Prosci, der weltweit führende Anbieter im Bereich Change Management, gab heute die Einführung seiner weiterentwickelten Markenidentität bekannt. Die neue Marke spiegelt wider, wer Prosci heute ist: ein vertrauensvoller Partner für Unternehmen, der Organisationen dabei unterstützt, Transformationen in großem Maßstab zu bewältigen – von ERP-Implementierungen und der Einführung von KI bis hin zum Aufbau nachhaltiger Veränderungsfähigkeiten im gesamten Unternehmen. „Seit über 30 Jahren haben wir das Privileg, mit Tausenden von Führungskräften, Teams und Praktikern zusammenzuarbeiten, die danach streben, sinnvolle Veränderungen in einem zunehmend komplexen Umfeld nachhaltig zu verankern“, sagte Scott McAllister, CEO von Prosci. „Unsere Kunden verstehen, dass die Fähigkeit, Veränderungen schneller als der Wettbewerb umzusetzen, zunehmend zu einer zentralen Quelle von Wettbewerbsvorteilen wird. Prosci hat 30 Jahre damit verbracht, die Forschung, Methodik, Erfahrung und Beziehungen aufzubauen, um für diesen Moment bereit zu sein. Diese Weiterentwicklung spiegelt wider, wer wir geworden sind, und bereitet uns konsequent auf das vor, was als Nächstes kommt.“ Prosci hat eines der weltweit umfassendsten Forschungsprogramme im Change Management aufgebaut und daraus Frameworks, Modelle und Methoden entwickelt, die heute als globaler Standard für die Umsetzung von Transformationen in großem Maßstab gelten. Diese Forschungsautorität, kombiniert mit dem Fachwissen und den Partnerschaften, die Prosci in allen Branchen und Regionen aufgebaut hat, hat etwas Seltenes hervorgebracht: eine nachgewiesene Erfolgsbilanz auf den höchsten Ebenen der Unternehmenstransformation. Die weiterentwickelte Marke spiegelt diese Erfolgsbilanz wider und steht für das nächste Kapitel einer Organisation, die kontinuierlich wächst. Dreißig Jahre Forschung. Eine Marke, die dem Gerecht wird. Die forschungsgestützte Methodik von Prosci, das ADKAR®-Modell sowie die Tools, das Wissen und die Ressourcen werden in Tausenden von Organisationen in über 80 Ländern eingesetzt. Heute arbeiten 80 % der Fortune-100-Unternehmen in irgendeiner Form mit Prosci zusammen, und weltweit haben mehr als 275.000 Change-Experten die Zertifizierung im Gold-Standard-Practitioner-Programm von Prosci erhalten. Diese Reichweite wurde durch jahrzehntelange Wirkung dort erreicht, wo es am meisten zählt: bei komplexen, risikoreichen Initiativen, die darüber entscheiden, ob Organisationen erfolgreich sind oder stagnieren. Die weiterentwickelte Marke spiegelt das volle Ausmaß dieser Kompetenz wider und den Anspruch dessen, wozu Prosci als Nächstes aufgebaut ist. Weiterentwicklung unserer Dienstleistungen Die Markenentwicklung von Prosci spiegelt auch einen grundlegenden Wandel in der Art und Weise wider, wie das Unternehmen mit seinen Kunden zusammenarbeitet. Während sich Prosci früher in erster Linie auf die Zertifizierung einzelner Change-Experten konzentrierte, arbeitet das Unternehmen heute gemeinsam mit Führungskräften daran, Change-Kompetenzen auf Organisationsebene aufzubauen – und die Fähigkeiten, Sprache und Disziplin zu verankern, um Veränderungen konsistent, funktionsübergreifend und in großem Maßstab umzusetzen. Durch Beratung, rollenbasierte Schulungen, Zertifizierung und Unternehmenslizenzen begleitet Prosci Organisationen in jeder Phase der Transformation: von der Planung über die Umsetzung von Initiativen, die Förderung der Akzeptanz und die Messung von Ergebnissen bis hin zum Aufbau interner Fähigkeiten, um Transformation langfristig zu verankern. „Unsere Kunden suchen nicht mehr nur nach einem Zertifizierungsprogramm. Sie suchen einen Partner, der ihnen dabei helfen kann, die Art und Weise zu transformieren, wie ihre gesamte Organisation Veränderungen bewältigt“, sagte Michelle Haggerty, COO von Prosci. „Bei dieser Entwicklung geht es darum, in jeder Hinsicht als dieser Partner aufzutreten: in der Art, wie wir zusammenarbeiten, wie wir Ergebnisse liefern und nun auch darin, wie wir uns der Welt präsentieren. Die gleiche Klarheit und Struktur, die wir in die komplexesten Transformationen unserer Kunden bringen, haben wir auch auf unsere eigene Organisation angewandt.“ Die Beziehung über die Zertifizierung hinaus ausbauen Ein Teil der Weiterentwicklung der Marke war die Transformation der Art und Weise, wie Prosci seine Kunden betreut. Ein wesentlicher Schritt war es, die Beziehung zu den Praktikern über den Unterricht hinaus neu zu gestalten. Im Februar dieses Jahres führte Prosci „Membership“ ein, ein abonnementbasiertes Angebot, das Change-Experten kontinuierlichen Zugang zu forschungsgestützten Tools, fachlicher Unterstützung und einer globalen Community bietet, damit sie auch nach der Zertifizierung weiter wachsen, das Gelernte anwenden und Change Management weiterentwickeln können. Für Organisationen bieten Unternehmensmitgliedschaften die Möglichkeit, diese Vorteile im großen Maßstab zu nutzen – indem sie eine gemeinsame Sprache schaffen, Kompetenzen teamübergreifend vertiefen und sicherstellen, dass sich der Wert der Zertifizierung über die Zeit hinweg fortsetzt. Medienkontakt Madeline Maloney Senior Manager,GlobaleMarke mmaloney@prosci.com

Veränderung ist unausweichlich, doch erfolgreiche Transformation beginnt mit starker Führung. Organisationen gedeihen oder scheitern je nach ihrer Fähigkeit, sich anzupassen. Veränderungsprozesse gelingen nur, wenn erfahrene Fachkräfte über die nötigen Ressourcen und eine kompetente Führung verfügen. Effektives Change Leadership Die Beherrschung von Change Leadership ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Führungskräfte, die umfassende Transformationen in Unternehmen steuern. Ständige Veränderungen können chaotisch wirken – doch mit starker Führung werden sie zur Chance. Und die Zahlen sprechen für sich. Der Prosci Best Practices in Change Management-Bericht zeigt: Erfolgreiche Führung bei Veränderungen – besonders in Bezug auf die People Dimension – ist ein wesentlicher Treiber für den Unternehmenserfolg. Dennoch fühlen sich viele Führungskräfte nicht ausreichend vorbereitet, um ihre Mitarbeitenden sicher durch den Wandel zu begleiten. Zusammenhang zwischen effektivem Change Management und Unternehmenserfolg Hier beleuchten wir die entscheidende – aber oft übersehene – Rolle von Change Leadership. Wir teilen wertvolle Erkenntnisse und stellen praxisnahe Modelle vor, die dich dabei unterstützen, ein erfolgreicher Change Leader zu werden. Mit diesen Impulsen kannst du deine Lernkurve erheblich verkürzen und dich zu einer treibenden Kraft für Veränderung in deiner Organisation entwickeln. Was bedeutet Change Leadership im Kontext organisatorischer Veränderungen? Führungskräfte und Top-Executives übernehmen in der Regel die Rolle der Hauptverantwortlichen für Veränderungsprozesse. Sie initiieren den Wandel, sichern dessen erfolgreiche Umsetzung, stellen Ressourcen bereit und gehen mit gutem Beispiel voran. Bei weitreichenden Veränderungen kann der Hauptsponsor weitere Führungskräfte einbinden, um den Wandel über die gesamte Organisation hinweg umzusetzen. Schauen wir uns die Schlüsselrollen an, die organisatorischen Change koordinieren: Change-Manager und Projektleiter gestalten den Übergang im Hintergrund – sie planen, koordinieren und schaffen die Voraussetzungen. Sponsoren und Führungskräfte im direkten Mitarbeiterkontakt treiben den Wandel an der Frontlinie voran – sie begleiten Mitarbeitende aktiv durch den Übergang und minimieren dabei mögliche Störungen. Der Umfang der notwendigen Unterstützung hängt vom Risikoniveau der Veränderung ab. Bei risikoreichen Vorhaben – etwa Fusionen oder Übernahmen – werden meist Top-Führungskräfte als Hauptsponsoren benötigt. Bei weniger kritischen Veränderungen übernehmen häufig mittlere Führungsebenen diese Rolle. Entscheidend ist, dass Führungskräfte in ihrer Rolle als Change Leader überzeugen – durch Inspiration und klare Kommunikation. Angesichts der Herausforderungen, die Veränderung mit sich bringt, gilt: Niemand bewältigt Wandel allein. Doch mit der richtigen Herangehensweise und den passenden Werkzeugen kannst du Change Leadership meistern – und damit die Anpassungsfähigkeit und Resilienz deiner Organisation deutlich stärken. Change Leadership vs. Change Management Change Leadership und Change Management sind zwei zentrale Erfolgsfaktoren im Umgang mit organisationalem Change – doch es gibt feine Unterschiede: Change Management konzentriert sich auf strukturierte Prozesse und darauf, wie Menschen neue Veränderungen annehmen und umsetzen. Change Manager, Projektleiter und Führungskräfte arbeiten systematisch daran, Mitarbeitende zu aktivieren und sie durch neue Abläufe und Verhaltensweisen zu führen. Change Leadership hingegen basiert auf visionärer Führung und emotionaler Intelligenz. Sie initiiert einen kulturellen Wandel und richtet die Organisation strategisch auf eine neue Vision aus. Dafür braucht es das aktive Engagement von Hauptsponsoren und weiteren Führungskräften, die den Wandel unterstützen. Beispiel: Bei einer Fusion kommunizieren CEO und Führungsteam offen mit den Mitarbeitenden über ihre Bedenken sowie über die Vorteile des Zusammenschlusses. Um Akzeptanz und Engagement zu gewinnen, hören sie zu, teilen transparent Informationen und passen Pläne an, damit alle eingebunden bleiben. So fühlen sich Mitarbeitende gehört – und beteiligen sich aktiv an der Veränderung. Führungskräfte treiben Change Leadership voran, indem sie selbst mitwirken, Koalitionen aufbauen und offen mit den Mitarbeitenden kommunizieren, um Verständnis und Akzeptanz auf allen Ebenen zu fördern. Hauptsponsoren arbeiten eng mit weiteren Sponsoren, Change Managern, Projektleitern und Führungskräften zusammen. Dieses Team kombiniert strukturiertes Change Management mit der inspirierenden Kraft von Change Leadership. Gemeinsam implementieren sie den Wandel nachhaltig innerhalb der Organisation. Das Ergebnis: eine anpassungsfähige und widerstandsfähige Unternehmenskultur. Welche Rolle spielen Führungskräfte im Change Management? Laut der Prosci-Methodik sind dies die zentralen Rollen, die den Erfolg von Change Management maßgeblich unterstützen: Sponsoren sind in der Regel Führungskräfte oder leitende Manager, die Veränderungen autorisieren und dafür Verantwortung tragen. Sie übernehmen die sogenannten „ABCs der Sponsorship“: Aktive und sichtbare Beteiligung Aufbau eines Unterstützer-Netzwerks (Coalition) Klare Kommunikation der Veränderungsziele Neben den Hauptsponsoren sorgen Sponsoren-Koalitionen dafür, dass Veränderungsinitiativen wirkungsvoller umgesetzt werden. Sie tun dies, indem sie die Veränderung in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen aktiv unterstützen, offen kommunizieren und sicherstellen, dass der Wandel zur Unternehmenskultur passt. Zusätzlich fördern diese Koalitionen die Entwicklung von Change Leadership auf Peer-Ebene und helfen Organisationen, Mitarbeitende einzubinden – mit Empathie und Verständnis für deren Perspektiven. Auf dieser Grundlage aufbauend: Change Practitioner (Veränderungsexperten) arbeiten meist im Hintergrund. Sie planen strategisch, koordinieren effizient und sorgen so für einen reibungslosen Ablauf. Sie helfen anderen, sich auf die Veränderung vorzubereiten. Neben der Entwicklung von Change-Strategien und Plänen coachen sie Sponsoren und Führungskräfte darin, ihre Rolle im Wandel wirksam auszufüllen. Projektmanager kümmern sich um die technischen Aspekte des Wandels – etwa darum, dass neue Systeme oder Updates reibungslos implementiert werden. Wenn beispielsweise ein Unternehmen neue IT-Systeme einführt, sorgt der Projektmanager dafür, dass alles – von der Software-Auswahl bis zum Mitarbeiterschulungsplan – gut abgestimmt ist. So wird der Wandel effizient und wirkungsvoll umgesetzt. People Manager sind direkte Vorgesetzte, die sich im Tagesgeschäft um ihre Mitarbeitenden kümmern und sie durch Veränderungen begleiten. Sie sorgen dafür, dass ihre Teams die Veränderung verstehen und auftretende Herausforderungen bewältigen – durch gezielte Kommunikation, Unterstützung, Umgang mit Widerständen und Orientierung. Mitarbeitende sind die Endnutzenden oder Betroffenen der Veränderung. Ihr Engagement und ihre Bereitschaft, neue Arbeitsweisen anzunehmen, sind entscheidend für den Erfolg der Veränderung. Es ist wichtig, zwischen der Rolle von Sponsoren und People Managern klar zu unterscheiden, um Verantwortlichkeiten transparent zu halten. In kleineren Organisationen können People Manager auch Teil des Führungsteams sein – mit der Aufgabe, sowohl strategische als auch operative Rollen im Change Management zu übernehmen. Wichtige Rollen im Change Management Warum ist Change Management für Führung wichtig? Moderne Unternehmen verlangen nach effektivem Change Management – und machen es zu einem festen Bestandteil der Führungskräfteentwicklung. Die Rolle von Führungskräften und Top-Executives als Hauptverantwortliche für Veränderungen ist entscheidend. Als Wegbereiter neuer Initiativen stellen sie entscheidende Ressourcen bereit und verleihen dem Wandel Glaubwürdigkeit – damit dieser erfolgreich verläuft und mit den Unternehmenszielen im Einklang steht. Studien von Prosci zeigen deutlich: Aktives und sichtbares Sponsoring ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Veränderungsinitiativen. Umgekehrt gilt: Fehlendes oder schwaches Sponsoring ist eines der größten Hindernisse – es bremst Fortschritt aus und fördert Widerstand. Typische Risiken bei mangelhaftem Change Management sind Projektverzögerungen oder -scheitern, Budgetüberschreitungen, sinkende Arbeitsqualität oder erhöhte Mitarbeiterfluktuation. Zusammenhang zwischen der Wirksamkeit von Sponsoren und dem Erreichen von Zielen Die ABCs einer wirkungsvollen Sponsorship in Veränderungsinitiativen Laut Prosci-Forschung zu Best Practices im Change Management müssen Executive Sponsoren folgende zentrale Rollen übernehmen: Aktive und sichtbare Beteiligung – Die am häufigsten genannte Maßnahme für Hauptsponsoren ist ihre konsequente und sichtbare Präsenz über die gesamte Projektdauer hinweg. Aufbau einer Sponsoring-Koalition – Ein Hauptsponsor muss die Bildung eines starken Unterstützer-Netzwerks anführen. Dies umfasst die Mobilisierung weiterer Schlüsselpersonen und Stakeholder, um den Wandel zu unterstützen und unternehmensweit zu legitimieren. Kommunikation und Förderung von Change– Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Vermittlung der geschäftlichen Gründe für die Veränderung. Sie betonen deren Bedeutung, benennen die Risiken des Nicht-Handelns und unterstützen aktiv durch direkten Austausch mit Mitarbeitenden – etwa bei der Priorisierung und Weiterentwicklung von Change Leadership. Frühzeitig als Change Leader aktiv werden Studien von Prosci zeigen: Wenn Führungskräfte Change-Management-Initiativen frühzeitig im Projektverlauf starten, steigert das messbar den Erfolg. Die frühzeitige Einbindung erfahrener Führungskräfte mit Change-Kompetenz ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. Zusammenhang zwischen dem Startzeitpunkt des Change Managements und dem Erreichen oder Übertreffen von Projektzielen Prosci-Forschung zeigt eindeutig einen direkten Zusammenhang zwischen dem Zeitpunkt des Starts von Change Management in einem Projekt und dessen Erfolg: 97 % der Befragten empfahlen, Change Management bereits in der Initiierungs- oder Planungsphase eines Projekts zu beginnen. Projekte, bei denen Change Management schon zu Beginn gestartet wurde, waren erfolgreicher – 47 % der Teilnehmenden berichteten, dass ihre Projekte die Ziele erreichten oder übertrafen. Nur 29 % der Teilnehmenden, die Change Management erst in der Abschlussphase starteten, gaben an, ihre Projektziele erreicht oder übertroffen zu haben. Mitarbeitende während Veränderungen wirksam kommunizieren und priorisieren Die oberste Priorität eines Unternehmens besteht darin, Teammitglieder in unerwarteten Herausforderungen zu unterstützen. Entscheidend ist der Aufbau einer resilienten Unternehmenskultur – basierend auf klarer und transparenter Kommunikation darüber, wer betroffen ist und in welchem Ausmaß. Die Prosci-Studie "Best Practices in Change Management" (12. Ausgabe) zeigt: Mitarbeitende schätzen Veränderungskommunikation besonders, wenn sie von zwei zentralen Personen kommt – ihren direkten Vorgesetzten und Top-Führungskräften. Vorgesetzte werden bevorzugt, wenn es um persönliche Auswirkungen der Veränderung geht. Führungskräfte und Executives hingegen gelten als glaubwürdige Absender für geschäftsrelevante Inhalte. Fazit: Unterschiedliche Rollen erfordern gezielte und maßgeschneiderte Kommunikation – ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Change Leadership. Bevorzugte Absender von Botschaften Die Risiken schlecht gesteuerter Veränderungen bedenken Die Kosten unzureichend gemanagter Veränderungen können gravierend sein – von Projektverzögerungen und Budgetüberschreitungen bis hin zu sinkender Mitarbeitermotivation und einem allgemeinen organisatorischen Abwärtstrend. Risiken schlecht gesteuerter VeränderungenS Strategien für erfolgreiche Change Leadership Wirksame Change Leadership in Unternehmen erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der sich an den Geschäftszielen orientiert und die organisatorische Agilität gezielt fördert. Als Nächstes stellen wir fünf zentrale Strategien zur erfolgreichen Führung von Veränderungsprozessen vor – anhand des fiktiven Krankenhauses Health Able, das ein neues elektronisches System zur Verwaltung von Patientendaten einführt, um die Versorgung effizienter und besser zu gestalten. 1. Veränderung mit der Geschäftsstrategie verknüpfen Die Abstimmung von Veränderungsinitiativen auf übergeordnete Unternehmensziele stellt sicher, dass der Wandel langfristig zum Erfolg beiträgt. Hauptsponsoren verleihen den Veränderungen Glaubwürdigkeit, indem sie sie aus der Führungsebene heraus vorantreiben. Beispiel: Die leitende Ärztin stellt sicher, dass die Einführung elektronischer Gesundheitsakten (EHR) das Ziel des Krankenhauses unterstützt, den Datenschutz und die Versorgungsqualität zu verbessern. 2. Anpassungsfähigkeit fördern Eine anpassungsfähige Unternehmenskultur entsteht, wenn Mitarbeitende offen für Veränderung sind. Dieser kulturelle Wandel benötigt Unterstützung aus allen Bereichen – von der Führung bis zur operativen Ebene. Beispiel: Die aktive Einbindung der Mitarbeitenden erhöht ihre Identifikation mit dem Wandel. Regelmäßige Schulungen stellen sicher, dass alle Beschäftigten bereit sind, das neue System im Alltag effektiv zu nutzen. 3. In Mitarbeitendentwicklung investieren Der Aufbau von Fähigkeiten ist ein zentraler Schritt zur Vorbereitung auf Veränderungen. Unternehmen, die in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren, bekennen sich aktiv zum Wachstum. Beispiel: Health Able bietet umfassende Schulungsprogramme an, um Mitarbeitende im Umgang mit dem EHR-System zu unterstützen. Laufende Weiterbildungen sorgen dafür, dass sie stets über Best Practices und neue Funktionen informiert bleiben. 4. Mit gutem Beispiel vorangehen Führungskräfte geben den Ton für Veränderungen durch ihr eigenes Verhalten, ihr Engagement und ihre aktive Beteiligung vor – und werden so zu glaubwürdigen Vorbildern. Beispiel: Die Krankenhausleitung arbeitet selbst aktiv mit dem EHR-System und ermutigt Mitarbeitende, die Veränderung anzunehmen. 5. Offene, wechselseitige Kommunikation fördern Die Vision und den Grund für den Wandel klar zu kommunizieren – und gleichzeitig Raum für Feedback und Austausch zu bieten – ist entscheidend. Beispiel: Regelmäßige Townhall-Meetings und Feedbackrunden greifen Sorgen aus der Belegschaft auf und ermöglichen Mitgestaltung. Eine digitale Plattform erlaubt es, Fragen und Ideen einzureichen – das stärkt Transparenz und Dialogkultur. Fazit: Diese fünf Strategien adressieren die vielen Dimensionen von Veränderung – von strategischer Ausrichtung über Unternehmenskultur bis hin zu Kommunikation und Kompetenzaufbau. Richtig angewendet und in der Organisation verankert, ermöglichen sie es Unternehmen, Veränderungen agil zu meistern und nachhaltige Geschäftsergebnisse zu erzielen. Wie führen gute Führungskräfte Veränderung? Gute Führungskräfte managen Wandel, indem sie strategische Weitsicht mit empathischer Kommunikation verbinden. Ein Beispiel dafür ist die globale Expansion von Prosci unter der Leitung des Chief Global Officer Mark Dorsett. Hier einige zentrale Learnings aus Dorsetts Führungsstil: Erfolgreiche Führung erfordert aktives Sponsoring durch die Führungsebene Geht über reine Entscheidungsfindung und Budgetverantwortung hinaus Ist entscheidend für den Erfolg globaler Expansionsvorhaben Hindernisse im Change zu überwinden erfordert strategische Führungsansätze Direkte 1:1-Interaktionen mit Länder- und Marktverantwortlichen Fördert ein starkes Gefühl von Verbundenheit und schafft offene Kommunikationskanäle Führungsrollen konzentrieren sich auf die ABCs des Sponsorings Fokussieren sich auf den Abbau hierarchischer Barrieren Fördern offenen Dialog, um neuen Marktanforderungen und kulturellen Integrationen zu begegnen Welche Rolle spielen People Manager im Change Management? People Manager sind das wichtigste Bindeglied zwischen der Veränderungsinitiative und den Mitarbeitenden an der operativen Front. Sie agieren erfolgreich innerhalb strukturierter Modelle wie dem Prosci ADKAR®-Modell, das für Awareness (Bewusstsein), Desire (Wunsch), Knowledge (Wissen), Ability (Fähigkeit) und Reinforcement (Verstärkung) steht. People Manager sind entscheidend für die Umsetzung der fünf CLARC-Rollen: Kommunikator – In der Phase des Bewusstseins informieren sie ihre Teams über die anstehenden Veränderungen und beantworten Fragen wie: „Was bedeutet das für mich?“ und „Warum sollte ich mitziehen?“ Vermittler – In der Phase der Verstärkung und darüber hinaus wirken sie als Verbindung zwischen Projektteam und Mitarbeitenden und sorgen für einen funktionierenden Feedback-Kreislauf. Fürsprecher – In der Wunschphase schaffen sie eine unterstützende Umgebung und motivieren die Organisation, die Veränderung anzunehmen. Widerstandsmanager – Diese Rolle wirkt sowohl in der Wunsch- als auch in der Verstärkungsphase, indem sie Barrieren identifizieren, Widerstände abbauen und aktiv Bedenken adressieren. Coach – In den Phasen Wissen und Fähigkeit unterstützen sie Mitarbeitende mit Anleitung, Training und Hilfestellung dabei, die für den Wandel nötigen Kompetenzen zu erwerben. Das Prosci ADKAR Modell Wenn du People Manager bist, kannst du dieses Arbeitsblatt nutzen, um festzuhalten, wie du deine Mitarbeitenden im Rahmen des Prosci ADKAR-Modells unterstützt. Viele Organisationen versäumen es, People Manager angemessen auf diese Rollen vorzubereiten. Change Practitioner müssen sicherstellen, dass People Manager ihre Verantwortung verstehen und mit den nötigen Kompetenzen und Werkzeugen ausgestattet werden. Prosci Change Management Prozess für Manager und Supervisors Change Leadership-Fähigkeiten ausbauen und Change aktiv gestalten Mitarbeitende durch Veränderungen zu führen und gleichzeitig Anpassungsfähigkeit zu fördern – das ist der Schlüssel zu erfolgreicher Change Leadership. Die Verbindungen zwischen effektiver Führung im Change, strategischer Weitsicht und nachhaltigem Unternehmenserfolg sind klar und unbestreitbar. Indem du Agilität, Transparenz und echtes Engagement stärkst, kannst du deine Mitarbeitenden befähigen, Veränderungsinitiativen in deiner Organisation aktiv mitzutragen.