Integration von Change Management und Projektmanagement

Change Management und Projektmanagement leisten beide einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg von Projekten und Initiativen in Organisationen. Werden sie von Beginn an bis zum Projektabschluss integriert, verbinden sich die menschliche und die technische Seite von Change – und genau so stellen wir sicher, dass Veränderungen ihren vollen Nutzen für die Organisation entfalten.

Ein einheitliches Wertversprechen

Das Unified Value Proposition-Modell von Prosci verdeutlicht, dass Projektmanagement und Change Management komplementäre Disziplinen mit einer gemeinsamen Erfolgsdefinition sind: das Erreichen oder Übertreffen der Projektziele und die Realisierung des organisatorischen Nutzens.

Die technische Seite der Veränderung konzentriert sich auf den Entwurf, die Entwicklung und die Bereitstellung der Lösung, die ein Problem löst oder eine Chance nutzt. Die Disziplin des Projektmanagements bietet die Struktur, die Prozesse und die Werkzeuge, um dies zu ermöglichen.

Die menschliche Seite der Veränderung konzentriert sich auf die Einbindung der von der Lösung betroffenen Personen und auf deren Unterstützung bei der Übernahme und Nutzung der Veränderung in ihrer täglichen Arbeit. Die Disziplin des Änderungsmanagements bietet die Struktur, die Prozesse und die Werkzeuge, um dieses Ergebnis zu erreichen.

Das Einheitliche Wertversprechen von Prosci:

Eine hilfreiche Analogie zum Verständnis der Unified Value Proposition ist die Betrachtung von zwei verschiedenfarbigen Seilsträngen. Der eine Strang steht für die technische Seite einer Veränderung, der andere Strang für die menschliche Seite der Veränderung. Wenn Sie die beiden Stränge miteinander verflechten, erhalten Sie ein stärkeres Seil. Ähnlich verhält es sich, wenn die Personen, die sich mit der technischen und der menschlichen Seite der Veränderung befassen, zusammenarbeiten, um die Veränderung erfolgreicher zu gestalten.

Wie Integration Wert schafft

Die Benchmarking-Studie von Prosci zeigt, dass 47 % der Teilnehmer, die Projektmanagement und Change Management integriert haben, berichteten, dass sie die Projektziele erreicht oder übertroffen haben, das sind 17 % mehr als diejenigen, die keine Integration vorgenommen haben.

Die Integration von Change Management und Projektmanagement steigert den Erfolg von Veränderungsprozessen, indem sie vier zentrale Wirkfaktoren stärkt:

• Gemeinsames Zielverständnis schaffen
  Durch die enge Verzahnung beider Disziplinen richten sich alle Aktivitäten auf ein übergeordnetes Ziel aus: die Leistungsfähigkeit der Organisation zu verbessern – durch die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen, die die gewünschten Ergebnisse liefern.
• Proaktives Handeln ermöglichen
  Wenn Change Management systematisch in die Projektplanung eingebunden wird, lassen sich Risiken frühzeitig erkennen und minimieren. Mögliche Widerstände werden antizipiert, Hindernisse abgebaut – so entstehen Akzeptanz und aktives Engagement für die Veränderung.
• Bessere Taktung und Abstimmung
  Die Integration technischer und menschlicher Maßnahmen stellt sicher, dass zur richtigen Zeit im Projektverlauf die richtigen Schritte gesetzt werden. Mitarbeitende werden so gezielt befähigt, Veränderungen mitzutragen und umzusetzen.
• Klarer Informationsfluss
  Ein integrierter Ansatz fördert den Austausch zwischen Projekt- und Veränderungsteams – von Anfang an. Betroffene erhalten frühzeitig relevante Informationen über den Nutzen und die Notwendigkeit der Veränderung. Im weiteren Verlauf wird sichergestellt, dass das Projektteam Rückmeldungen zur tatsächlichen Akzeptanz und Wirksamkeit der umgesetzten Maßnahmen erhält.

5 Dimensionen der Integration von Change Management und Projektmanagement

Die Forschung von Prosci zeigt fünf Dimensionen auf, die bei der Integration von Change Management und Projektmanagement berücksichtigt werden sollten:

Dimension 1: Menschen

Die personelle Dimension der Integration beschäftigt sich mit der Frage, wer konkret für Change Management und Projektmanagement verantwortlich ist – und wie diese Rollen im Team strukturell verankert sind. Dieses Zusammenspiel wird oft als Governance-Modell bezeichnet.

Laut der Prosci-Studie „Best Practices in Change Management“ verfügten 69 % der Befragten über spezialisierte Change-Management-Ressourcen für das jeweilige Projekt. Grundsätzlich gibt es zwei typische Teamstrukturen:

Teamstruktur A: Change Management ist Teil des Projektteams.

Teamstruktur B: Change Management unterstützt das Projektteam von außen.

In den Prosci-Benchmarkdaten nutzten 33 % der Teilnehmenden Teamstruktur A.

Wichtig: Es gibt kein „richtig“ oder „falsch“ bei der Wahl der Teamstruktur – jede Variante bringt eigene Vorteile und Herausforderungen mit sich, auf die man vorbereitet sein sollte.

Wenn Change Management innerhalb des Projektteams verankert ist (Teamstruktur A), fördert das eine engere Abstimmung, transparenten Informationsfluss und gemeinsame Verantwortung. Dies erleichtert ein integriertes Vorgehen, stärkt die Zusammenarbeit und schafft direkte Feedbackschleifen zwischen Projektteam und betroffenen Gruppen.

Bei einer externen Verankerung (Teamstruktur B) bleibt das Change Management neutral und kann einen unabhängigen Blickwinkel einbringen. Es ermöglicht zudem eine klare Fokussierung auf Veränderungsthemen und bietet oft direkteren Zugang zu den Entscheidungsträgern im Unternehmen.

Welche Struktur gewählt wird, hängt meist von Projekttyp und den internen Standards der Organisation ab. Oft steht die Teamstruktur bereits fest, bevor die Change-Ressourcen benannt werden – und viele Change-Verantwortliche haben wenig Einfluss darauf.

Trotzdem gibt es stets Möglichkeiten, um die Zusammenarbeit und Integration der Rollen effektiv zu gestalten – unabhängig davon, wie die formale Struktur aussieht.

Aktionsschritte für die Integration von Personen und Rollen

Stellen Sie sicher, dass Sie Zugang zum Sponsor haben
Unabhängig von der verwendeten Teamstruktur ist es wichtig, dass der Change Practitioner Zugang zum Hauptsponsor der Veränderung hat. Die Untersuchungen von Prosci zeigen, dass es eine starke Korrelation zwischen dem Zugang zum Sponsor und dem Erreichen bzw. Übertreffen der Ziele gibt. Einundsiebzig Prozent der Teilnehmer, die angaben, angemessenen oder mehr als angemessenen Zugang zu ihren Sponsoren zu haben, erreichten oder übertrafen die Projektziele. Im Gegensatz dazu erreichten oder übertrafen nur 21 % der Teilnehmer mit wenig oder gar keinem Zugang die Ziele.
Legen Sie Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen klar fest
Indem Sie klar definieren und vereinbaren, wer was tut - insbesondere, wenn es um die Rollen des Projektmanagers und des Change Practitioners sowie um Bereiche mit Überschneidungen geht -, schaffen Sie gemeinsame Erwartungen und verringern das Potenzial für Rollenkonflikte. Die Aufrechterhaltung von Transparenz und der Zugang zu Informationen fördern auch die Arbeitsbeziehungen.

Seien Sie präsent und involviert
Stellen Sie als Change Management-Ressource im Projekt sicher, dass Sie über die Projektaktivitäten Bescheid wissen und daran beteiligt sind, so dass Sie ein gutes Verständnis dafür haben, wie die Lösung entworfen, entwickelt und eingesetzt wird, und sich daran beteiligen können.

Dimension 2: Prozess

Die Prozessdimension befasst sich damit, wie die Phasen, Stufen und Aktivitäten des Projektmanagements und des Änderungsmanagements während des Projektlebenszyklus zusammenkommen. Die Integration der Prozessdimension ermöglicht es diesen sich ergänzenden Disziplinen, Informationen effektiver auszutauschen, die Arbeit in eine bestimmte Reihenfolge zu bringen und die Zeitplanung und die gewünschten Ergebnisse für die Meilensteine des Projekts aufeinander abzustimmen.

Die nachstehende Abbildung veranschaulicht auf einer hohen Ebene die Ausrichtung der Projektmanagementphasen für eine sequenzielle Änderung und den Prosci 3-Phasen-Prozess für Change Management. Die Abbildung zeigt auch, wie wir ADKAR-Meilensteine an Projektmanagement-Meilensteinen ausrichten. Beispielsweise richten wir die Fähigkeit der Mitglieder der betroffenen Gruppen auf das Go Live-Meilensteindatum aus.

Die Chance auf eine erfolgreiche Integration von Change Management und Projektmanagement steigt deutlich, wenn mit den Change-Aktivitäten frühzeitig begonnen wird – idealerweise schon in der Initiierungsphase des Projekts.

Je früher das Change Management eingebunden ist, desto besser gelingt die Abstimmung auf Projektmeilensteine, die Koordination der Abläufe und der Informationsfluss zwischen den Beteiligten.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein strukturierter, prozessgesteuerter Change-Ansatz mit klar definierten Ergebnissen und Zielmarken. Ohne solche konkreten Vorgaben fällt es schwer, Change Management sinnvoll und wirksam in den Projektverlauf zu integrieren.

Aktionsschritte für die Integration von Prozessen

Gehen Sie strukturiert vor
Je strikter, prozessorientierter und meilensteinorientierter Ihr Änderungsmanagement-Ansatz ist, desto leichter lässt er sich in den Projektmanagement-Ansatz integrieren.

Definieren Sie Ihre Leistungen
Je mehr Sie als Change Management-Ressource die Change Management-Arbeit in spezifischen Leistungen erfassen können, desto effektiver können Sie Ihre Arbeit in den Projektmanagement-Ansatz integrieren.

Ermitteln Sie aktiv Schlüsselzeitpunkte für die Integration von Aktivitäten
Während des gesamten Projektlebenszyklus gibt es Zeiten, in denen die Integration von Aktivitäten für den Erfolg einer Veränderung entscheidend ist, z. B. bei Projektmeilensteinen. Beispiele für Meilensteine sind Projektstart, Lösungstests, Beginn der Schulung, Go-Live und Ergebnisse. Für einige Projektmeilensteine gibt es zugehörige ADKAR-Meilensteine, die erfüllt werden müssen, um den Erfolg der Änderung sicherzustellen. Beispielsweise sollten sich die Mitglieder der betroffenen Gruppen der Notwendigkeit einer Veränderung bewusst sein und den Wunsch haben, sich an der Veränderung zu beteiligen und sie zu unterstützen, was eine Voraussetzung für die Teilnahme an der Schulung ist. Folglich müssen die K- und A-Elemente von ADKAR vor dem Meilensteindatum für den Beginn der Schulung vorhanden sein.

Dimension 3: Tools

Die Dimension „Tools“ konzentriert sich darauf, Chancen zur Integration spezifischer Werkzeuge und zugehöriger Leistungen zu erkennen, die sowohl aus dem Change Management als auch aus dem Projektmanagement stammen. Kommunikationspläne und Risikobewertungen sind beispielsweise Tools, die in beiden Disziplinen oft eingesetzt werden. Die gemeinsame Nutzung solcher Tools eröffnet Möglichkeiten zur besseren Zusammenarbeit, vermeidet Doppelarbeit und stärkt das gegenseitige Verständnis.

Die folgende Tabelle zeigt, welche Instrumente am häufigsten integriert wurden. Kommunikationspläne liegen mit 91 % an der Spitze, gefolgt von Projektplänen (81 %) und Schulungsplänen (79 %).

Aktionsschritte für die Integration von Tools

Identifizieren Sie Tools, die sich für eine Integration eignen
Unsere Untersuchung zeigt, dass Kommunikationspläne, Schulungspläne, Stakeholder-Analysen, Auswirkungsanalysen, Risikobewertungen und Lessons Learned zu den gängigsten Tools gehören. Diese typischen Projektmanagement-Instrumente lassen sich so anpassen, dass sie auch die Perspektive des Change Managements berücksichtigen.

Nutzen Sie, was das Projektteam bereits erarbeitet hat
Es wäre unklug, das Projektteam vor den Kopf zu stoßen, indem man dessen Kommunikationsplan als „bloßen Erzählplan“ abwertet, der die entscheidenden Fragen der Betroffenen nicht beantwortet: Warum die Veränderung? Warum jetzt? Was passiert, wenn wir es nicht tun? Welche Auswirkungen hat es auf mich? Was habe ich davon? Erklären Sie stattdessen, wie die Beantwortung dieser Fragen dem Projekt zugutekommt, und zeigen Sie auf, wie der Kommunikationsplan so angepasst werden kann, dass er die Bedürfnisse sowohl der Betroffenen als auch des Projektteams erfüllt.

Sorgen Sie für klare Verantwortlichkeiten
Bei der Integration der Tools besteht die Gefahr, dass Projekt- und Change Manager ungewollt Verantwortlichkeiten aus der Hand geben. Klären Sie deshalb bei der Integration, welche Rolle für welches Tool zuständig ist.

Dimension 4: Methoden

Während die Integration entlang der Dimensionen Menschen, Prozesse und Werkzeuge auf Projektebene erfolgt, findet die Integration der Methoden auf Organisationsebene statt.
Hier geht es darum, einen einheitlichen Ansatz für die Projektdurchführung zu entwickeln, indem die Methoden des Projekt- und Change Managements klug miteinander kombiniert werden.

Die Integration der Methoden umfasst Entscheidungen darüber, wann und wie die Methoden zusammenwirken und wo sie voneinander abweichen dürfen. Oft ist eine integrierte Methodik Teil einer größeren Strategie, um Change Management unternehmensweit zu verankern – ein Ansatz, den Prosci als Enterprise Change Management bezeichnet

Aktionsschritte für die Integration von Methoden

Wählen Sie eine gemeinsame Change-Management-Methodik
Bevor Sie auf methodischer Ebene integrieren können, brauchen Sie eine Standardmethodik für Change Management in der Organisation.

Berücksichtigen Sie mögliche Kompromisse
Bei der methodischen Integration besteht das Risiko, dass die Flexibilität des Change Managements verloren geht. Planen Sie dieses Risiko mit ein und gestalten Sie die Methodik so, dass sie beweglich bleibt.

Begleiten Sie die Einführung einer integrierten Methodik
Viele Projektmanager haben bisher vielleicht wenig Berührungspunkte mit Change Management oder waren mit ihrer bisherigen Projektmanagement-Methodik sehr erfolgreich. Stellen Sie sicher, dass Change Management auch in der neuen Methodik praxisnah umgesetzt wird

Dimension 5: Ergebnisse und Wirkungen

Bei der Integration in dieser Dimension wird anerkannt, dass Projekt- und Change Management sich gegenseitig ergänzen und eine gemeinsame Erfolgsdefinition teilen. Letztlich zielen beide darauf ab, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern, indem sie den Nutzen von Veränderungen sichern. Im Zentrum steht hier, eine gemeinsame Definition der erwarteten Ergebnisse festzulegen – und zu klären, welchen Beitrag jede Disziplin dazu leistet.

In gewisser Weise bildet diese Dimension die Grundlage für die Integration: Wenn wir uns einig sind, was wir erreichen wollen, lassen sich viele andere Aspekte leichter zusammenführen. Statt eines „Wir gegen die“-Denkens entsteht hier der Nährboden für echten Teamgeist.

Aktionsschritte für die Integration von Ergebnissen und Wirkungen

Erfolg für Change- und Projektmanagement definieren
Das Projektteam muss auf Ergebnisse in beiden Disziplinen hinarbeiten. Wer nur den Go-Live-Termin im Blick hat, wird Integration nicht erfolgreich umsetzen. Auch Change Management sollte Erfolg nicht nur an durchgeführten Maßnahmen (z. B. Anzahl geschulter Mitarbeitender) messen, sondern an den tatsächlich erreichten Ergebnissen.

Akzeptanz bei Projektleitern und Teams gewinnen
Die Unterstützung des Projektteams ist entscheidend. Oft fehlt Projektleitern das Bewusstsein für den Wert von Change Management, oder sie sehen es als Kostentreiber. Change-Management-Experten sollten deshalb erklären, wie viel Prozent des Projekterfolgs von der Akzeptanz und Nutzung der Veränderung durch die Mitarbeitenden abhängen – der sogenannte „menschliche Anteil am ROI“ – und wie Change Management hilft, diesen Anteil zu realisieren.

Projektziele erreichen und nachhaltig sichern

Projekte haben deutlich bessere Erfolgschancen, wenn Projekt- und Change Management Hand in Hand arbeiten. Ein integrierter Ansatz stärkt die gemeinsame Erfolgsorientierung, verbessert die Abstimmung und reduziert Doppelarbeit – unter anderem durch die Nutzung gemeinsamer Tools.