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Publicado: septiembre 24, 2025
A lo largo de los últimos 25 años, he tenido el privilegio de trabajar con cientos de directores generales y equipos directivos en más de 40 países, y he visto cómo se repetía una historia similar: estrategias revolucionarias que no cumplen lo prometido. La causa más común no es que la tecnología no funcione. Ni porque el proceso fuera defectuoso. Sino porque se infravaloró, infrafinanció e infravaloró el aspecto humano del cambio.
La realidad es que la tecnología y los procesos producen resultados, pero los líderes producen resultados. Un nuevo sistema puede instalarse de la noche a la mañana, pero los resultados reales sólo se obtienen cuando las personas adoptan y mantienen nuevas formas de trabajar. Ese es el puente que va de la estrategia a la realización del valor, pasando por la ejecución, y es un puente que los líderes son responsables de construir.
Al entrar en la temporada de planificación estratégica, es el momento de decidir si sus ideas audaces prosperarán o se estancarán. Y la diferencia entre el éxito y otra serie de costosas lecciones no sólo radica en la calidad del plan en sí, sino también en la forma en que la estrategia cobra vida con y a través de su personal.
En qué se equivocan la mayoría de los líderes con respecto al cambio
Todas las iniciativas de su hoja de ruta -adopción de la inteligencia artificial, implantación de ERP, transformación digital, reestructuración organizativa- requieren que las personas cambien su forma de trabajar. Sin embargo, la mayoría de los líderes asignan casi todo su presupuesto a la creación de soluciones y casi nada a garantizar que las personas realmente las adopten. Ignorar el papel fundamental que desempeñan las personas en la adopción de estrategias crea un abismo entre las aspiraciones de liderazgo y la realización del valor organizativo.
Seamos claros: el cambio gratuito no existe. Puede invertir proactivamente en el aspecto humano de la transformación o pagar un multiplicador al intentar la misma iniciativa por segunda, tercera o cuarta vez. Un cambio fallido socava su confianza y credibilidad. Así que la pregunta es: ¿estás jugando a ganar con inversiones proactivas, o intentando no perder gestionando los gastos en modo reactivo?
Para ilustrar este punto, un Director Financiero de una empresa de la lista Fortune 500 me dijo sin rodeos: "Parece que nunca financiamos el aspecto humano del cambio a la primera, pero al tercer intento ya tenemos una mentalidad de cheque en blanco". Ese es el coste de ignorar la realidad: sin adopción, su estrategia de transformación tiene dificultades para aportar el valor prometido.
Este patrón de infrafinanciación de los recursos humanos puede parecer eficiente sobre el papel, pero es un error caro con consecuencias reales. Cada plazo incumplido, cada empleado frustrado y cada experiencia negativa del cliente repercuten en el balance final, y los líderes tienen que rendir cuentas. En la primera mitad de 2025 se produjo un récord de salidas de CEO, con 1.235 salidas hasta junio, un 12% más que en 2024. Si bien las salidas de los CEO tienen múltiples causas, un patrón es claro: los líderes que esperan que la adopción estratégica ocurra por casualidad a menudo se encuentran explicando a las juntas directivas por qué las iniciativas no lograron los resultados esperados.
La brecha de liderazgo que perjudica el éxito del cambio
Los líderes viven con la cabeza en el futuro, mientras que los equipos de primera línea siguen viviendo en la realidad actual. Esto nos lleva a subestimar el tiempo que duran realmente las transiciones organizativas: a menudo pensamos meses o años por delante de la situación en la que se encuentra nuestra gente.
Yo enseño a los líderes que tienen lo que llamamos la maldición del conocimiento. Un solo correo electrónico no va a hacer avanzar a todo el mundo por el camino que ya has recorrido. Hay que respetar que el cambio es un proceso y que las personas avanzan a ritmos diferentes.
Los líderes también necesitan nuevas reglas de juego. La estructura de mando y control de los años ochenta y noventa ya no es tan eficaz como antes. Cuando era un joven profesional, si mi jefe me decía "Salta", me preguntaba: "¿Hasta dónde?". Si hoy le pido a alguien de mi organización que salte, la primera respuesta será: "¿Por qué saltar? ¿Por qué ahora? Quizá piense en saltar, quizá no".
Esto no es resistencia, es la naturaleza humana. Y es exactamente la razón por la que el patrocinio ejecutivo activo y visible sigue siendo el principal indicador del éxito del cambio, según nuestras investigaciones realizadas a lo largo de tres décadas.
El ROI de hacer bien el cambio
¿Cuál es el coste de equivocarse frente a la inversión necesaria para hacerlo bien?
Nuestra investigación sobre la eficacia de la gestión del cambio muestra que pasar de una gestión del cambio deficiente a una excelente aumenta siete veces las probabilidades de obtener resultados. Pero lo que podría ser aún más interesante es que pasar de una gestión del cambio deficiente a una aceptable -dando un paso fuera del sótano- triplica su probabilidad de éxito. El progreso supera a la perfección cuando se trata del cambio.
La mayoría de los presupuestos asignan menos del 5% al aspecto humano del cambio. Según mi experiencia, las organizaciones que ejecutan bien el cambio de forma sistemática suelen invertir entre el 10 y el 15% del presupuesto de sus proyectos en garantizar que las personas estén preparadas para adoptar y utilizar la solución, no sólo para construirla e instalarla. Cuando se produce este cambio, se alcanzan los resultados deseados mucho más rápidamente.
Correlación de la eficacia de la gestión del cambio con el cumplimiento de los objetivos
Creación de ventajas competitivas mediante la capacidad de cambio
El éxito debe medirse en cifras, no en adjetivos. Cuando los líderes me dicen que quieren estar "más centrados en el cliente" o ser "más ágiles", les pregunto: "¿Cómo traduces eso en medidas en las que podamos decir definitivamente si estamos progresando?".
Cuando desarrolle su hoja de ruta estratégica, recuerde que sus competidores pueden copiar su tecnología, su cadena de suministro y, a veces, su estructura organizativa. Lo que no pueden copiar es su forma de trabajar, su cultura. Si puede construir una cultura capaz de cambiar, se convertirá en una fuente real de ventaja competitiva sostenible.
La mayoría de las organizaciones tienen controles financieros, procesos de venta y normas operativas claramente definidos. Pero pregunte a un directivo: "¿Cómo se impulsa el cambio aquí?" y rara vez obtendrá una respuesta coherente. Esa laguna representa tanto una vulnerabilidad como una oportunidad.
Hacer que la capacidad de cambio sea estratégica
Las organizaciones que ejecutan la estrategia con mayor eficacia tratan la gestión del cambio como cualquier otra competencia básica: algo que debe desarrollarse sistemáticamente, no dejarlo al azar.
Esto significa tomar decisiones estratégicas sobre:
- Establecer una metodología y un lenguaje comunes en todo el equipo directivo.
- Crear la infraestructura necesaria para respaldar sus iniciativas estratégicas
- Desarrollar la capacidad interna de gestión del cambio mediante la certificación, la formación y la aplicación coherente de una metodología de gestión del cambio.
No se trata de añadir gastos generales, sino de garantizar que las inversiones que está realizando produzcan resultados. Cuando se presupuesta la capacidad de cambio, no sólo se financian proyectos individuales. Está creando un músculo organizativo que aumenta las probabilidades de éxito de cualquier iniciativa futura.
La decisión ejecutiva
En todas las organizaciones se producen demasiados cambios simultáneamente. Inundamos el sistema pensando que un mayor cambio generará mejores resultados, pero las organizaciones son como esponjas: no pueden absorber más de una vez.
La cuestión no es si va a invertir en la gestión del cambio. La cuestión es si invertirá de forma proactiva para garantizar el éxito o de forma reactiva para corregir lo que ha ido mal.
Cuando desarrolle sus planes estratégicos, pregúntese: ¿Financia la entrega técnica o los resultados empresariales? ¿Está creando soluciones o capacidades?
Por dónde empezar: antes de ultimar los presupuestos de los proyectos del año que viene, realice una sencilla auditoría. Examine sus tres iniciativas más importantes y calcule qué porcentaje de cada presupuesto se destina al aspecto humano del cambio. Si es inferior al 10%, está planificando para el éxito técnico pero esperando resultados empresariales.
El éxito de su estrategia no vendrá determinado por su plan escrito, sino por la eficacia con que lo adopten sus empleados. El momento de crear esa capacidad es ahora, durante la temporada de planificación, no cuando las iniciativas empiecen a no alcanzar sus objetivos.
