Lo que los líderes deben saber sobre la transformación operativa

Un escenario familiar, demasiado común:

Un fabricante global lanza una ambiciosa transformación operativa. Los objetivos están claros sobre el papel: agilizar los flujos de trabajo, digitalizar las cadenas de suministro y reducir costes.

Pero, ¿qué tal funciona en la práctica ese "plan sobre el papel"?

En cuestión de meses, aparecen grietas. Los empleados se resisten a los nuevos procesos. Los directivos no se sienten preparados para dirigir. La dirección subestima la fricción cultural que frena la adopción a todos los niveles.

El patrón es común. Muchas organizaciones se centran en el rediseño de procesos o en la infraestructura digital, pero pasan por alto el elemento que determina el éxito: las personas.

Sin la alineación de la plantilla, la disposición cultural y el compromiso del liderazgo, ni siquiera el modelo operativo más sofisticado consigue resultados duraderos.

El enfoque de Prosci es diferente: Para nosotros, la transformación operativa puede comenzar como un reto de sistemas, pero su éxito continuado y duradero depende de las personas.

Este artículo explora lo que los líderes de hoy necesitan saber para impulsar con éxito el cambio operativo y cómo una estrategia estructurada y centrada en las personas puede convertir un cambio complejo en resultados medibles.

¿Qué es la transformación operativa y por qué es importante para el éxito de la estrategia empresarial?

La transformación operativa es la reimaginación deliberada de cómo una organización crea, entrega y mantiene el valor. Requiere un cambio estratégico, junto con el compromiso de activar las nuevas capacidades que la transformación hace posibles.

Los líderes que emprenden este nivel de cambio deben replantearse todo, desde las cadenas de suministro hasta los modelos de servicio, las estructuras de equipo, los marcos de toma de decisiones y la cultura que los conecta.

Por eso, la verdadera transformación operativa empieza por las personas. Sin la adopción del personal, la alineación cultural y el compromiso de los directivos, ni siquiera el modelo mejor diseñado dará resultados.

Ningún modelo operativo tiene éxito sin esta trifecta

Sin embargo, muchas organizaciones abordan la transformación desde una óptica estrecha, centrándose únicamente en el rediseño de procesos o en las nuevas tecnologías. Pero los procesos por sí solos no impulsan el cambio.

Son las personas.

Es esencial reconocer esta distinción y actuar en consecuencia mediante proyectos e iniciativas alineados. La transformación operativa es el proceso; la excelencia operativa es el resultado.

Y el liderazgo es lo que conecta ambos.

También es lo que conecta la transformación con la estrategia.

Por qué es importante la transformación operativa en el contexto de la estrategia empresarial

Definida de este modo, la transformación operativa conecta de forma natural la ejecución de la estrategia y la resistencia de toda la empresa. No sólo mejora el rendimiento, sino que permite agilidad, adaptabilidad y creación de valor a largo plazo.

Si se hace bien, la transformación operativa aporta aumentos cuantificables del rendimiento que se traducen en mayores ingresos, eficiencia e impacto. Se convierte en la pieza clave para transformar el potencial de una organización en rendimiento. Basándose en sus propias opiniones, los líderes de hoy en día necesitan más de esta promesa, con mayor coherencia.

Un estudio del Foro Económico Mundial de 2025 reveló que el 84% de los líderes del sector privado se sienten poco preparados para futuras disrupciones. Esto pone de manifiesto una peligrosa brecha en la "preparación para la disrupción": la capacidad de recuperarse rápidamente antes de que la disrupción se convierta en disfunción.

Pero la preparación para la interrupción no consiste sólo en recuperarse de las sacudidas de un mercado volátil. Se trata de crear lo que Prosci denomina preparación para el cambio: los sistemas, procesos y comportamientos que permiten agilidad y capacidad de respuesta al cambio.

Cuando la transformación operativa crea una verdadera preparación para el cambio, el impacto va mucho más allá del rendimiento financiero.

La transformación operativa es la forma en que esa preparación se convierte en realidad: rediseñando cómo se hace el trabajo y con qué rapidez y cohesión puede adaptarse la organización cuando se enfrenta a un cambio rápido.

También permite a los líderes y a las organizaciones:

• Eliminar las ineficiencias heredadas que frenan el crecimiento.
• Alinear las personas, los sistemas y la estrategia bajo una dirección única y unificada.
• Liberar nuevo valor para los activos, las capacidades y el talento existentes.

Sin embargo, estas ventajas sólo se materializan cuando la transformación afecta a las personas y los procesos. Para ello, los directivos deben integrar la gestión del cambio en el núcleo de la transformación operativa. Un enfoque estructurado y centrado en las personas garantiza que el cambio arraigue y haga sostenible la estrategia empresarial.

Descubrir y resolver los obstáculos a la transformación operativa

Muchos esfuerzos de transformación se estancan porque tratan la excelencia operativa como una línea de meta técnica, algo que puede lograrse únicamente mediante el rediseño de procesos, la actualización de sistemas o nuevos indicadores clave de rendimiento.

Pero la excelencia operativa exige un equilibrio entre los resultados de los sistemas y la capacidad humana.

Para lograrlo, las organizaciones necesitan:

• Empleados que entiendan el "por qué" de los nuevos procesos
• Líderes que modelen y refuercen los comportamientos deseados
• Equipos que colaboren en todas las funciones, no en silos.
• Una cultura que asuma el cambio como una ventaja competitiva

Incluso los esfuerzos de transformación mejor intencionados empiezan a tambalearse aquí: no es porque los planes técnicos sean defectuosos, sino porque se ha pasado por alto o subestimado el aspecto humano del cambio.

Las organizaciones deben reconocer y resolver las barreras que impiden alcanzar una excelencia operativa duradera. Analicemos cada una de ellas a continuación.

1. Fatiga y resistencia al cambio

En las organizaciones sometidas a cambios constantes, la gente suele tener la sensación de que el suelo no deja de moverse bajo sus pies. Una iniciativa no ha aterrizado antes de que empiece la siguiente. Con el tiempo, este incesante ritmo de cambio erosiona el compromiso y la moral.

Una encuesta de Korn Ferry de 2024 reveló que el 89% de los profesionales afirma sufrir agotamiento, y el 20% lo atribuye directamente al cambio continuo. El peso acumulado puede conducir a la fatiga, la frustración y la resistencia silenciosa, incluso cuando los cambios son estratégicos y bien intencionados. Y por muy bien diseñado que esté un nuevo proceso, no se mantendrá si la gente está demasiado agotada para comprometerse con él.

La propia investigación de Prosci refuerza esta idea.

En nuestro último estudio de evaluación comparativa, el 75% de los encuestados señaló que los altos niveles de saturación del cambio aumentan directamente la resistencia durante la transformación. A medida que aumenta la saturación del cambio, los empleados se vuelven más difíciles de involucrar, menos receptivos a la comunicación y más lentos a la hora de adoptar nuevos métodos de trabajo.

Y los impactos van más allá del agotamiento, adoptando caras como:

• Resistencia no específica a un proyecto: la resistencia no siempre tiene que ver con una iniciativa. A menudo refleja lo sobrecargados que se sienten los empleados por el volumen de cambios que se están produciendo en toda la organización. Los empleados pueden estar entusiasmados con un cambio en otras circunstancias, pero cuando llegan a la saturación, cualquier nuevo cambio puede resultarles abrumador.
• Falta de capacidad - Las organizaciones saturadas de cambios suelen carecer de la capacidad, el tiempo o los recursos necesarios para emprender nuevos proyectos de cambio. Los empleados pueden rechazar más formación o comunicación sobre nuevos cambios porque su carga de trabajo no se lo permite.
• Aumento del fracaso - Las organizaciones que experimentan una alta saturación de cambios tienden a tener más proyectos de cambio fallidos, lo que puede conducir a un sesgo negativo hacia las nuevas iniciativas, ya que los empleados pueden percibirlas como susceptibles de fracasar o como una pérdida de tiempo.

Aquí es donde el Modelo ^ADKAR® de Prosci se convierte en una guía esencial en la transformación operativa. El Modelo ADKAR es el marco basado en la investigación de Prosci para permitir el cambio individual, y representa los cinco elementos necesarios para una adopción exitosa:

• Conciencia de la necesidad del cambio
• Deseo de participar y apoyar el cambio
• Conocimiento de cómo cambiar
• Capacidad para poner en práctica las habilidades y comportamientos deseados
• Refuerzo para mantener el cambio

Modelo ADKAR de Prosci

Cuando los líderes aplican el modelo ADKAR para guiar a las personas a través del cambio, no se limitan a reducir la resistencia. Equipan a las personas con la claridad y el apoyo que necesitan para avanzar. El cambio pasa de ser algo que les ocurre a los empleados a algo en lo que se sienten capaces de participar y contribuir.

Más adelante en este artículo, también exploraremos cómo puede aplicar nuestro Modelo ADKAR a su hoja de ruta de transformación operativa centrada en las personas.

2. Falta de alineación de liderazgo y patrocinio visible

Cuando los altos directivos no están de acuerdo con los objetivos, los mensajes o incluso la definición de "transformación", se envían señales contradictorias que se propagan por toda la organización. Un líder esboza un futuro audaz; otro habla de cambios graduales. Esta falta de unidad confunde a los empleados, socava la confianza y la erosiona antes de que comience el verdadero cambio.

Y las consecuencias van más allá de la confusión temporal.

La falta de coherencia en los mensajes de liderazgo genera escepticismo, frena el compromiso y, en última instancia, puede paralizar la ejecución. Cuando los empleados no están seguros de qué creer o de si la dirección respalda plenamente el esfuerzo, dudan en comprometerse.

Por eso el patrocinio activo y visible es un factor de éxito tan influyente en la transformación.

De hecho, los estudios de Prosci muestran que los proyectos con patrocinadores excepcionalmente eficaces tienen un 79% más de probabilidades de alcanzar sus objetivos, frente a sólo un 27% con patrocinadores ineficaces. Los líderes coherentes y alineados hacen algo más que comunicar: predican con el ejemplo. Hacen que la estrategia parezca real reforzándola a diario y mostrando a los equipos cómo es en la práctica el compromiso con el cambio.

3. Insuficiente consideración de la cultura y el cambio de comportamiento

Con demasiada frecuencia, las organizaciones implantan nuevos sistemas o rediseñan procesos sin modificar los comportamientos y las normas culturales subyacentes que hacen que estos cambios se mantengan. El resultado es un modelo operativo que parece bueno sobre el papel pero fracasa en la práctica.

Un estudio de BCG sobre lo que se necesita para aumentar las probabilidades de éxito de una transformación reveló que el 70% de estas iniciativas de cambio fracasan, en gran parte porque se ven socavadas por una cultura equivocada.

Cultura frente a tecnología: Acortar distancias

No es de extrañar. Es fácil confundir la "cultura" con un telón de fondo, pero sus efectos se manifiestan en primer plano cada día. La cultura ejerce una fuerza muy tangible que determina las decisiones cotidianas, el trabajo en equipo y la velocidad de adopción.

Teniendo en cuenta esta realidad, el enfoque de Prosci trata la cultura y el cambio operativo como inseparables.

Ese cambio de "procedimental frente a personal" cobra vida en aplicaciones del mundo real. Mateco, es un ejemplo de transformación digital de la aplicación de nuestro Modelo ADKAR para alinear objetivos globales, movilizar agentes de cambio locales e integrar nuevos comportamientos directamente en los flujos de trabajo.

Sus resultados fueron medibles e innegables: El proyecto de cambio de Mateco logró una alineación global del 85% y una reducción del 30% en el tiempo de administración.

Vieron el impacto del cambio de mentalidad y el establecimiento de nuevas normas de equipo. Los líderes modelaron el cambio, y las organizaciones lo reforzaron en el punto de trabajo mediante programas de reconocimiento, incorporación actualizada u otras herramientas prácticas.

Cuando los directivos adoptan este enfoque estructurado, centrado en las personas, y lo integran en la cultura de la organización, pueden alcanzar la octava más alta: la excelencia operativa.

4. No existe un enfoque estructurado para permitir la adopción

Un nuevo sistema puede ser técnicamente sólido, pero no aportará valor si no lo adoptan los empleados. Cuando el cambio carece de estructura, se pide a la gente que salte antes de saber dónde aterrizará o por qué es importante.

Esto conduce a una resistencia silenciosa, a la falta de compromiso y, en última instancia, al estancamiento de la transformación.

Por eso Prosci hace hincapié en un enfoque estructurado de gestión del cambio basado en nuestro Modelo ADKAR: Conciencia, Deseo, Conocimiento, Capacidad y Refuerzo. No son ideas de última hora. Son puntos de control esenciales para impulsar la adopción.

Las organizaciones que se saltan estos pasos pierden impulso. Sin embargo, las que se guían por una estrategia que da prioridad a las personas obtienen mejores resultados. La investigación llevada a cabo como parte del estudio Best Practices in Change Management de Prosci reveló que las organizaciones que gestionan el cambio de forma eficaz tienen 4,6 veces más probabilidades de cumplir o superar los plazos previstos.

La conclusión es clara: lanzar nuevas herramientas o reestructurar los flujos de trabajo es sólo una parte de la ecuación. El éxito a largo plazo depende de cómo se apoye a las personas para que adopten y mantengan el cambio.

5. Redes interfuncionales desconectadas

La transformación operativa exige un esfuerzo coordinado en toda la organización. Pero, con demasiada frecuencia, el cambio se lleva a cabo en silos. TI lanza un nuevo sistema, RR.HH. actualiza los programas de formación y operaciones rediseña los flujos de trabajo.

Cada función avanza, pero no necesariamente de forma sincronizada. El resultado es caótico pero, por desgracia, familiar: Los empleados se enfrentan a prioridades contradictorias, mensajes contradictorios y objetivos desalineados.

La transformación pierde tracción cuando los equipos no reman en la misma dirección. Según un estudio de Harvard Business Review, casi el 75% de los equipos interfuncionales son disfuncionales, a pesar de ser fundamentales para la innovación y la ejecución. Esa disfunción se manifiesta en forma de silos de información, confusión de funciones y fricción en el trabajo diario.

Esta fragmentación es un problema de las personas que tiene su origen en la falta de integración y alineación. La gestión del cambio proporciona el tejido conectivo mediante la consciencia de los objetivos compartidos, el deseo de colaborar más allá de los silos y el refuerzo de los comportamientos unificados que hacen que los esfuerzos de transformación sigan avanzando.

Desarrollo de una hoja de ruta que dé prioridad a las personas para la transformación operativa

La transformación operativa debe ir más allá de la estrategia de alto nivel para ofrecer un valor cuantificable y un rendimiento duradero. Los líderes necesitan un enfoque práctico e integral que combine la ejecución táctica con una sólida capacitación de las personas.

Para los líderes ejecutivos bajo presión para obtener resultados, el reto no es sólo qué debe cambiar, sino cómo hacerlo realidad. En medio del ruido de palabras de moda como IA, Lean y operaciones ágiles, la verdadera pregunta sigue siendo:

"¿Cómo podemos llevar esto a cabo de forma que funcione y se mantenga?".

Esta hoja de ruta ofrece la respuesta. Basada en el modelo ADKAR de Prosci y en el proceso de 3 fases de Prosci, ofrece seis pasos sencillos para ayudar a los líderes de transformación a planificar, lanzar y mantener el cambio en todas las funciones, con las personas en el centro en cada paso del camino.

Recorramos cada fase.

Paso 1 - Definir la visión estratégica y el estado futuro deseado

La transformación operativa comienza con la alineación en la cúpula. El equipo directivo debe unirse en torno a una visión clara de cómo es la transformación y por qué es importante.

Esta visión debe ser:

• Específica: ¿qué objetivos operativos (velocidad, eficiencia, valor para el cliente) se priorizan?
• Estratégica: ¿Cómo apoyan esos objetivos los objetivos de toda la empresa?
• Mensurable: ¿qué resultados definirán el éxito en cuanto a rendimiento y adopción?

Esta claridad ayuda a establecer expectativas y a alinear a los equipos en torno a una dirección común.

En la Fase 1 - Enfoque de Preparación, Prosci guía a los líderes para definir el éxito, evaluar la preparación y construir una estrategia de cambio.

Para hacerlo bien, los líderes deben ser claros y específicos. A menudo, los objetivos de alto nivel pueden parecer desconectados del trabajo diario.

El modelo que figura a continuación recoge los elementos clave que deben tenerse en cuenta: el estado futuro deseado, su conexión con los estados actual y de transición, y lo que cada estado significa para los esfuerzos técnicos y humanos. También ayuda a traducir estas ideas en proyectos viables centrados en la adopción, la entrega y el uso sostenido.

Propuesta de valor unificada de Prosci

Sin este paso, la transformación es difícil. Con él, los líderes pueden empezar a comunicar desde el principio, mantener la coherencia de los mensajes e implicar a los empleados a través de la concienciación y el refuerzo, al tiempo que apoyan el deseo, el conocimiento y la capacidad.

La claridad desarrollada durante esta fase respalda el uso de estrategias y recursos para el cambio, como nuestra Lista de comprobación de comunicaciones.

Este enfoque refleja el interés de Prosci por diseñar el cambio para que tenga éxito, previniendo los problemas en lugar de reaccionar ante ellos.

Paso 2 - Evaluar la preparación de la organización

Antes de poner en marcha una transformación, haga balance de la capacidad de su organización para absorber y adaptarse al cambio. Utilice herramientas estructuradas, como el Modelo de Madurez de la Gestión del Cambio o una evaluación de la preparación de la organización, para identificar los puntos fuertes y sacar a la luz las carencias.

Las áreas clave que deben evaluarse son:

• Alineación cultural - ¿Están alineadas las normas y comportamientos existentes con la visión de transformación?
• Respuesta histórica al cambio: ¿cómo ha reaccionado la organización a cambios anteriores, con éxito o sin él?
• Apoyo de los líderes: ¿están preparados y comprometidos para impulsar el cambio?
• Deficiencias de capacidad y competencias: ¿disponen los equipos del ancho de banda y las competencias necesarias?

Paralelamente, empiece a implicar directamente a las partes interesadas. La participación temprana descubre resistencias, revela preocupaciones no expresadas y da voz a los equipos para dar forma a la transformación.

A continuación, desarrolle una comprensión del papel central de la comunicación a la hora de abordar la resistencia con nuestro Modelo ADKAR, que exploramos en nuestro seminario web aquí. Adopte un enfoque proactivo de la comunicación con los empleados:

• Escuchar activamente las preocupaciones y opiniones de los empleados.
• Implicar a todos los afectados en la creación conjunta del proceso de cambio.
• Descubrir y eliminar los obstáculos emocionales y operativos.
• Aclarar las opciones y exponer los riesgos de no participar.
• Enmarcar el cambio como un camino hacia el crecimiento, la oportunidad y el éxito compartido.

Los directivos suelen subestimar la complejidad del cambio impulsado por las personas. Incluso el mejor rediseño de los procesos empresariales fracasa sin el compromiso y la adopción de los empleados, que se basa en una comunicación sólida y coherente.

Paso 3 - Activar el liderazgo y el patrocinio

Los esfuerzos de transformación tienden a fragmentarse sin una implicación sostenida del liderazgo. Por eso Prosci incorpora la activación del patrocinio en la Fase 1 - Preparar el enfoque del Proceso de 3 Fases de Prosci.

Orienta a los ejecutivos para que identifiquen a los patrocinadores principales, aclaren las expectativas, alineen los mensajes entre los líderes y refuercen sistemáticamente esos comportamientos a lo largo del ciclo de vida del cambio.

Impulsar el cambio con credibilidad e ímpetu:

• Confirme los patrocinadores y asegúrese de que son visibles, están activos y alineados en todo el equipo directivo.
• Proporcione a los mandos intermedios y a los líderes de personal las herramientas y la claridad que necesitan para guiar y formar a sus equipos.
• Refuerce regularmente los comportamientos de patrocinio. El respaldo pasivo erosiona la confianza.

Surge un patrón claro: la necesidad de formación en liderazgo. En ninguna parte es más claro que en el estudio MGIC transformación. Como una de las principales aseguradoras hipotecarias de Estados Unidos, MGIC vio en la crisis financiera una oportunidad para reforzar sus capacidades de cambio.

Dirigida por Gina Zielinski y Patti Ulwelling, la empresa ancló sus esfuerzos en el Modelo ADKAR de Prosci. Su transformación es un claro ejemplo del éxito del cambio:

• Empezaron por implicar a la alta dirección y, a continuación, impartieron formación específica de Prosci tanto a directivos como a profesionales del cambio.
• Hicieron hincapié en la aplicación en el mundo real. Se animó a los Tams a compartir ideas, aplicar conceptos a proyectos activos y perfeccionar continuamente sus estrategias de cambio.
• Dieron prioridad a un enfoque práctico que ayudó a cerrar la brecha entre el conocimiento y la capacidad, permitiendo a los empleados integrar la gestión del cambio en las operaciones diarias.

La experiencia de MGIC demuestra que cuando los líderes están preparados, comprometidos y son conscientes de ello, el cambio se convierte en parte del funcionamiento de la organización y ésta gana.

Paso 4 - Crear la infraestructura de gestión del cambio

Con la estrategia y el patrocinio en marcha, el siguiente paso es construir la infraestructura que convierta la intención en éxito. Este es el enfoque de la Fase 2 - Gestionar el Cambio en el Proceso de 3 Fases de Prosci, donde se implementa, sostiene y escala la transformación operativa.

Ahí es donde Prosci aporta una ventaja fundamental: una metodología repetible y basada en la investigación que hace que la complejidad sea manejable. Esta metodología estructurada proporciona a los líderes un libro de jugadas probado para guiar la adopción a escala, haciendo que el proceso sea medible y repetible.

En lugar de confiar en manuales genéricos, los líderes de la transformación deben dotar a la organización de planes de capacitación personalizados y específicos para cada función que apoyen los cambios de comportamiento en todas las funciones y niveles.

Esto significa ofrecer los cuatro planes básicos que forman el Plan Maestro de Gestión del Cambio:

• Plan de patrocinio : se centra en las funciones y responsabilidades del patrocinador principal y la coalición de patrocinadores. Su objetivo es garantizar un patrocinio eficaz, centrándose en los elementos de Concienciación, Deseo y Refuerzo del Modelo ADKAR.
• Plan del Gestor de Personas - Un plan diseñado para los gestores de personas con el fin de ayudarles a apoyar a sus equipos a través del proceso de cambio. Aborda todos los elementos del Modelo ADKAR y describe cómo los directivos pueden desempeñar sus funciones CLARC (Comunicador, Enlace, Defensor, Gestor de la Resistencia y Orientador).
• Plan de comunicación - Este plan identifica a las audiencias clave, desarrolla mensajes esenciales y describe la frecuencia y los métodos de comunicación para garantizar que las partes interesadas estén informadas y comprometidas.
• Plan de formación - Este plan ayuda a evaluar las necesidades de formación, desarrollar el contenido de la formación y garantizar que las personas afectadas tengan las habilidades y conocimientos necesarios para adoptar el cambio.

Los responsables del cambio también pueden ofrecer planes adicionales, como el Plan de Gestión de la Resistencia, un plan ampliado que aborda la posible resistencia identificando las fuentes y las estrategias para gestionarla con eficacia.

Su kit de herramientas para facilitar el cambio

Cuando estos planes se elaboran deliberadamente, hacen algo más que apoyar el cambio individual. Crean las condiciones para que todo el equipo los adopte y ofrecen a los líderes palancas reales de las que tirar cuando el impulso se estanca. Así es como el cambio pasa de la intención a los resultados reales.

Paso 5 - Ejecutar, supervisar y adaptar en tiempo real

La ejecución es donde los planes se convierten en realidad y donde los esfuerzos de transformación pueden fracasar si no se dispone de los sistemas de retroalimentación adecuados.

El enfoque de Prosci ofrece una estructura para esta etapa de alto riesgo. Nuestras herramientas, basadas en la investigación, permiten a los líderes hacer un seguimiento de los progresos, detectar los focos de resistencia y corregir el rumbo a tiempo, antes de que los pequeños problemas se conviertan en bloqueos sistémicos.

A medida que se implantan nuevos flujos de trabajo o estructuras, los directivos deben incorporar circuitos de retroalimentación en tiempo real para:

• Supervisar la adopción por parte de los empleados: ¿Son conscientes del cambio? ¿Están familiarizados con las nuevas herramientas y procesos?
• Detectar los primeros puntos de fricción: ¿Qué dificultades encuentran los usuarios? ¿Están los directivos preparados para guiar en la incertidumbre?
• Ajuste las comunicaciones y la formación: ¿Qué mensajes necesitan aclaración? ¿Qué lagunas en las competencias deben reforzarse?

Nuestras herramientas de seguimiento del cambio también pueden ayudar a controlar tres parámetros de adopción esenciales:

• Velocidad de adopción: ¿están adoptando el cambio las personas?
• Uso: ¿utilizan sistemáticamente las nuevas herramientas o procesos?
• Competencia: ¿los utilizan correcta y eficazmente?

La transformación operativa exige muchos recursos, es muy visible y a menudo está sometida al escrutinio de los ejecutivos. Aplicando un marco que añada rigor y mensurabilidad al aspecto humano del cambio, los directivos pueden reducir el riesgo y demostrar el retorno de la inversión a lo largo de la transformación, no sólo en la línea de meta.

Paso 6 - Reforzar y mantener las nuevas formas de trabajar

La transformación no termina con la implantación. Sin un refuerzo intencionado, los nuevos comportamientos y procesos pueden desvanecerse, socavando el progreso y el ROI. Según nuestro estudio, las organizaciones que planifican y asignan recursos de forma proactiva a las actividades de refuerzo tienen muchas más probabilidades de alcanzar o superar sus objetivos de cambio.

Impacto de la planificación del refuerzo y el mantenimiento en el cumplimiento de los objetivos

Por eso es tan importante la Fase 3 del Proceso en 3 fases - Mantener los resultados: garantiza que el cambio se arraigue y se institucionalice.

El refuerzo cultural es la clave para desbloquear el refuerzo de los valores, hábitos y comportamientos de liderazgo que hacen que las nuevas formas de trabajar sean la norma y no la excepción.

Para mantener la transformación a largo plazo, las organizaciones deben:

• Reconocer y recompensar a las personas y los equipos por el cambio de comportamiento, los logros y el seguimiento del liderazgo.
• Integrar los nuevos procesos en la gestión del rendimiento, la incorporación y las operaciones cotidianas para normalizar las expectativas.
• Establecer mecanismos de retroalimentación y mejora continuas para hacer un seguimiento de los avances, abordar los desajustes y mantener el impulso.

Cuando la transformación se apoya en sistemas y se refuerza a través de la cultura, se convierte en una capacidad duradera. Las organizaciones que dan prioridad a esta fase final se posicionan para mantener el cambio y adaptarse más eficazmente en el futuro.

Las personas siguen siendo el mejor camino hacia la excelencia operativa

Los "planes sobre el papel" son el punto de partida adecuado, pero necesitará personas con poder para traducirlos. Por tanto, es hora de adoptar una perspectiva a 50.000 pies de altura y utilizar nuestra hoja de ruta para evaluar honestamente: ¿Están sus marcos actuales para la transformación operativa equipados con la capacidad de habilitar a las personas?