La ventaja del cambio: Prosperar a pesar de los desafíos económicos

En el mercado global actual, la incertidumbre se ha convertido en la única certeza. Los líderes se enfrentan a retos sin precedentes: desde el aumento de la inflación y las tensiones comerciales hasta la rápida disrupción tecnológica y los cambios en las expectativas de los trabajadores. Tomar decisiones estratégicas en medio de unas condiciones de mercado tan volátiles exige agilidad y previsión.

¿Cómo pueden las organizaciones salir adelante en tiempos turbulentos? Examinemos tres resultados empresariales en los que deben centrarse las organizaciones, cómo tener éxito con cada uno de ellos y cómo transformar el cambio en una ventaja competitiva sostenible.

Transformación digital y optimización tecnológica

Los clientes empresariales de todos los sectores buscan un mayor aprovechamiento de las inversiones en tecnología. Después de destinar importantes recursos a estas plataformas, muchos no han logrado los beneficios previstos o no han obtenido un ROI positivo.

Vemos este reto en todos los sectores: organizaciones sanitarias que implantan historiales médicos electrónicos, instituciones de enseñanza superior que sustituyen sistemas de información de estudiantes fragmentados y empresas de logística que implantan sistemas de gestión de almacenes y otras tecnologías complejas.

Esta brecha entre la inversión y la obtención de valor no es principalmente un problema tecnológico, sino humano. Obtener beneficios de la transformación digital depende del cambio de mentalidad y comportamiento de los líderes, directivos y miembros de los equipos de primera línea. Si no se aborda el aspecto humano del cambio, ni siquiera las plataformas más sofisticadas consiguen resultados.

La gestión eficaz del cambio salva esta distancia:

• Alineando el liderazgo en torno a objetivos claros de adopción de la tecnología.
• Implicando a los usuarios en las primeras fases del proceso de implantación.
• Proporcionando apoyo específico para los cambios necesarios.
• Facilitando la adopción y el uso, no sólo la implantación técnica.

La IA es una oportunidad única

La inteligencia artificial representa tanto una enorme oportunidad como un importante reto para la gestión del cambio. Mientras que las aspiraciones de la IA y los avances tecnológicos se disparan, la realización del valor se retrasa. Muchas organizaciones se encuentran en una encrucijada después de probar soluciones de IA sin lograr el retorno de la inversión o la adopción esperados.

La frustración es palpable. Los directivos expresan su decepción con el rendimiento de las primeras inversiones en IA justo cuando las presiones económicas intensifican la necesidad de eficiencia.

Sin embargo, algunas organizaciones ya están realizando cambios drásticos en sus políticas: un cliente exige ahora a los directivos que demuestren que la IA no puede realizar un trabajo específico antes de aprobar nuevas contrataciones.

Una gestión eficaz del cambio tiende puentes entre la implantación y la adopción de la IA, especialmente en organizaciones globales en las que el contexto localizado es importante.

La integración satisfactoria de la IA requiere una gestión del cambio que la haga posible:

• Conexiones claras entre las capacidades de IA y los resultados empresariales.
• Un rediseño meditado del flujo de trabajo que incorpore la IA.
• El desarrollo de habilidades que permitan a los empleados aprovechar eficazmente las herramientas de IA.
• Cambios culturales que acojan la IA como un elemento facilitador y no como una amenaza.
• Resultados medibles de la adopción de la IA.

Las organizaciones que gestionan eficazmente el aspecto humano de la adopción de la IA se posicionan para lograr eficiencias operativas a la vez que crean capacidad de innovación. Se trata de una ventaja fundamental en tiempos de incertidumbre económica.

Adaptación y compromiso del personal

El compromiso de los empleados ha disminuido a medida que los trabajadores se enfrentan a la presión constante de los cambios. Tras años de pandemias, inflación, conflictos geopolíticos y reestructuraciones organizativas, la capacidad de adaptación de los trabajadores está al límite.

¿El reto para las organizaciones? Equilibrar las iniciativas de cambio necesarias con la pertenencia, el bienestar y el compromiso de los empleados. Este delicado equilibrio se hace aún más complejo en medio de la inestabilidad mundial y agrava el problema para los líderes.

Los líderes del cambio deben prestar atención inmediata a:

• Planificación estratégica de la fuerza de trabajo - Alinear la estrategia de talento con la dinámica cambiante, incluidos los impactos de la IA en los puestos de trabajo, los modelos de trabajo distribuidos y las demandas de capacidades. Esto requiere comunicar la necesidad de cambio, identificar los enfoques de desarrollo adecuados y apoyar a los empleados en las transiciones laborales.
• Reestructuración organizacional - Asegúrate de que tu diseño organizacional cumple los objetivos. Esto puede significar tomar decisiones difíciles sobre reducciones de plantilla. La forma en que gestione los cambios afectará a su rendimiento inmediato y a su capacidad para atraer futuros talentos.
• Preservar el compromiso y la cultura de los empleados - Mantén la conexión con el talento crítico durante la incertidumbre. Los empleados pueden tener dificultades con la disminución de la seguridad psicológica, la reducción de la confianza en el liderazgo, el aumento de los factores de estrés fuera del trabajo y los mandatos para hacer más con menos. Las organizaciones están bajo presión para reducir costes y pensar de manera diferente en dónde invierten, pero recortar sin estrategia puede deteriorar la moral a largo plazo.

Impacto de la gestión del cambio en el compromiso de los empleados

La gestión eficaz del cambio aborda estos retos mediante:

• Alineación de las reducciones de costes con el propósito a la vez que se preserva el compromiso.
• Comunicaciones adaptadas y transparentes que reconozcan las preocupaciones al tiempo que generan confianza.
• Evaluaciones exhaustivas del impacto del cambio para identificar a los grupos afectados.
• Apoyo individualizado a través del modelo ADKAR® de Prosci.
• Involucrar a las personas para que ayuden a definir el estado futuro.
• Equipar a los gestores de personas para que lideren a sus equipos durante la transición.

Las organizaciones que superan los cambios de personal de forma eficaz siguen siendo productivas durante las transiciones y conservan la confianza y el compromiso necesarios para un rendimiento a largo plazo.

Modelo ADKAR de Prosci

Resistencia operativa

El tercer resultado crítico durante la incertidumbre es el desarrollo de la resiliencia operativa: la capacidad de adaptarse y prosperar en medio de una perturbación constante. Esto va más allá de la gestión de crisis a corto plazo y consiste en desarrollar capacidades sostenibles para sortear la volatilidad constante.

El entorno actual exige resiliencia en varios ámbitos, entre ellos:

Reestructuración de la cadena de suministro global - Los cambios significativos presionan a las organizaciones para que reconfiguren rápidamente las redes de suministro. Estos cambios afectan a múltiples funciones, desde las compras y las finanzas hasta el cumplimiento y la distribución.

Cambios en las estrategias de inversión: los cambios en los incentivos federales están modificando los flujos de capital. Las organizaciones que se adaptan rápidamente pueden ganar financiación, cuota de mercado o ambas cosas.

Ambidexteridad de los equipos - Esto significa crear equipos que puedan cumplir hoy al tiempo que se preparan para lo que venga después. Los equipos con mejores resultados en tiempos de incertidumbre son capaces de ejecutar las prioridades inmediatas mientras otean el horizonte en busca de posibles cambios.

Una gestión eficaz del cambio aumenta la resistencia operativa:

• La coordinación de los cambios en todas las funciones para evitar el latigazo cervical interno.
• Crear claridad sobre las prioridades y la autoridad para tomar decisiones.
• El desarrollo de capacidades de planificación basadas en escenarios.
• Establecer circuitos de retroalimentación para identificar y abordar rápidamente los problemas emergentes.
• Crear capacidades de liderazgo del cambio en toda la organización.

Las organizaciones que desarrollan estas capacidades crean una ventaja competitiva significativa: pueden pivotar más rápido, recuperarse más rápidamente de la interrupción y aprovechar oportunidades que los competidores pierden.

"En entornos inciertos, ganan la rapidez y la claridad. Los equipos con más éxito que vemos son multifuncionales, con responsabilidad de principio a fin y anclados en resultados de valor claros. Esto significa menos mando y control y más "coaliciones de voluntarios": personas reunidas por su experiencia e influencia, no sólo por su cargo".
-Michelle Haggerty, Directora de Operaciones, Prosci

Cómo desarrollar la capacidad de cambio estratégico en tiempos de dificultades económicas

Cuando los recursos escasean, su enfoque del desarrollo de capacidades se convierte en un elemento diferenciador fundamental. Las empresas que siguen invirtiendo en las personas, especialmente en capacidades como la fluidez de datos, el liderazgo y la resistencia al cambio, superan a sus homólogas cuando vuelve el crecimiento. Los líderes con visión de futuro ven los vientos en contra de la economía como oportunidades para desarrollar capacidades específicas que creen una ventaja competitiva.

Centrarse en la creación de valor

En tiempos de incertidumbre, todas las iniciativas deben demostrar un valor claro y mensurable. Los líderes del cambio deben hablar el lenguaje de los resultados empresariales en lugar de la metodología. No hable de lo que hace, comunique lo que ofrece:

• Cree cuadros de mando de valor para hacer un seguimiento de los índices de adopción y las métricas de impacto empresarial.
• Cuantificar el impacto del éxito de la adopción del cambio en los indicadores clave de rendimiento.
• Mantener la alineación con los patrocinadores para garantizar que se centran en los resultados esperados y permitir ajustes rápidos a medida que cambian las condiciones.
• Documente las primeras victorias para crear impulso.

Nuestro estudio sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio demuestra que una gestión eficaz del cambio mejora significativamente los resultados de los cambios organizativos:

Correlación de la eficacia de la gestión del cambio con el cumplimiento o la superación de los objetivos

Invertir en liderazgo del cambio

La capacidad de cambio debe extenderse más allá de los profesionales dedicados a ello para arraigarse en toda la organización. Para garantizarlo, comience por evaluar las capacidades de liderazgo del cambio en todos los niveles para determinar dónde debe darse prioridad al desarrollo.

Otras acciones:

• Dotar a los gestores de personas de herramientas prácticas: guías de conversación, técnicas de gestión de la resistencia y recursos de seguimiento de la adopción.
• Cree foros en los que los directivos puedan compartir retos y soluciones.
• Desarrollar oportunidades accesibles de microaprendizaje centradas en habilidades específicas de liderazgo del cambio.
• Establezca programas de tutoría entre iguales para emparejar a los líderes del cambio experimentados con los que se enfrentan a nuevos retos.
• Proporcionar a los altos cargos cuadros de mando de métricas de adopción en todas las iniciativas para ayudarles a centrar su atención de forma eficaz.

Y lo que es más importante, hacer del liderazgo del cambio una expectativa explícita en todos los lanzamientos de proyectos, con una clara definición de funciones para patrocinadores y gestores.

Gestionar la saturación y la fatiga del cambio

La saturación del cambio no está por llegar, ya está aquí. Las organizaciones que prosperan reconocen y abordan los límites reales de su capacidad de cambio. Realizar evaluaciones de impacto le ayudará a identificar a los grupos que experimentan los mayores niveles de saturación.

Otras acciones:

• Crear mapas de calor que muestren dónde se solapan múltiples iniciativas para identificar posibles puntos de ruptura.
• Implantar marcos de priorización que exijan debates explícitos sobre qué tareas se detendrán o ralentizarán para dar cabida a nuevas prioridades.
• Establecer una autoridad de gobernanza para secuenciar las iniciativas en función de la capacidad, no sólo de la importancia estratégica.
• Crear zonas de estabilidad protegidas -procesos o plazos en los que se minimicen los cambios- que sirvan de anclaje durante las turbulencias.

Asegúrese de incluir periodos de recuperación en los planes, que permitan a las personas integrar nuevas formas de trabajar antes de adoptar cambios adicionales. Desarrolle sistemas de supervisión para detectar a tiempo la fatiga del cambio, de modo que pueda ajustar el rumbo según sea necesario para evitar caídas en la productividad y el compromiso.

"No confunda actividad con adaptabilidad. En este entorno, es fácil sobrecargar la organización con iniciativas y dar por sentado que avanzar significa progresar. Pero la fatiga del cambio es real y silenciosa. Se manifiesta en equipos desmotivados, adopciones poco entusiastas y oportunidades perdidas que parecían estupendas sobre el papel. Los líderes tienen que ser conscientes de cómo se produce el cambio, no sólo de lo que se cambia".
-Tim Creasey, Director de Innovación, Prosci

Garantizar un patrocinio activo y visible

Ningún factor influye más en el éxito del cambio que un patrocinio eficaz. Durante más de 25 años, los estudios de Prosci han demostrado que el patrocinio eficaz es el factor que más contribuye al éxito del cambio.

Contribuyentes al éxito a lo largo del tiempo

De hecho, nuestra investigación muestra que los proyectos e iniciativas con patrocinadores eficaces tienen muchas más probabilidades de éxito.

Correlación entre la eficacia del patrocinador y el cumplimiento de los objetivos

El ABC del patrocinio se traduce en acciones prácticas: Participación activa a través de un compromiso regular con los equipos, Creación de coaliciones entre las principales partes interesadas y Comunicación directa a través de mensajes en cascada adecuados para cada nivel organizativo.

Reforzar el patrocinio:

• Crear expectativas claras mediante acuerdos explícitos de patrocinio.
• Medir la eficacia del patrocinio mediante comentarios objetivos sobre comportamientos clave.
• Permitir que los patrocinadores de iniciativas interdependientes alineen sus enfoques, evitando direcciones contradictorias.
• Crear planes de visibilidad que incluyan interacciones formales e informales.
• Establecer circuitos de retroalimentación que proporcionen a los patrocinadores datos sobre el sentimiento de los empleados para abordar las preocupaciones de forma proactiva.
• Desarrollar protocolos de transición para mantener la continuidad y el impulso cuando se produzcan cambios de liderazgo a mitad de la iniciativa.

Los cambios complejos exigen patrocinadores eficaces, pero a menudo les falta claridad sobre su papel. Los profesionales del cambio deben prepararles y apoyarles en el cumplimiento de estas responsabilidades críticas. Estos profesionales también deben disponer de las herramientas que necesitan para tener éxito.

"Los líderes tienen que entender que el cambio no es gratis. Están obligados a pagar por el cambio, quieran o no. Tienen un papel activo que desempeñar, y requiere mucho más que firmar cartas o financiar parcialmente a un gestor del cambio en su próximo proyecto. El patrocinio es un deporte de contacto total que no se hace por correo electrónico".
-Scott McAllister, Consejero Delegado, Prosci

Aprovechar estratégicamente los recursos limitados

Cuando los presupuestos se ajustan, es esencial encontrar enfoques creativos para desarrollar la capacidad de cambio. La identificación de promotores internos ampliará el alcance de sus recursos formales de gestión del cambio.

Para aprovechar al máximo los recursos limitados:

• Establezca asociaciones con otras organizaciones para compartir experiencias de aprendizaje.
• Desarrolle herramientas modulares que puedan utilizarse en varios proyectos.
• Establecer plataformas de intercambio de conocimientos para evitar que se repitan los errores.
• Formar comunidades de práctica con sesiones periódicas de desarrollo de habilidades.
• Comparar las capacidades existentes con las necesidades críticas para concentrar los recursos limitados donde tengan mayor impacto.
• Reutilizar los canales de comunicación existentes en lugar de crear otros nuevos para las iniciativas de cambio.
• Cree mecanismos de intercambio de competencias en los que los departamentos puedan compartir conocimientos especializados sin afectar a los presupuestos.
• Utilizar recursos gratuitos, como seminarios web, foros y grupos de usuarios, cuando los presupuestos para formación formal sean limitados.

Las organizaciones capaces de cambiar se hacen más fuertes con el cambio

Las organizaciones que construyen capacidades de cambio durante las dificultades económicas se posicionan para sobrevivir a la incertidumbre y acelerar a través de ella. La diferencia entre las organizaciones que se limitan a capear los retos económicos y las que salen fortalecidas radica en su capacidad para liderar el cambio de forma deliberada, eficiente y con un enfoque inquebrantable en la creación de valor.