Comprende las estrategias de gestión del cambio organizacional

La crisis del coronavirus de 2020 impulsó de manera forzosa la transformación digital de las empresas, convirtiendo el trabajo a distancia casi en una obligación cuando hasta el momento había sido un modelo de trabajo opcional que no estaba muy extendido en la práctica. Como consecuencia de la rápida y estable instauración de este modelo productivo, el gobierno ha promulgado la Ley de trabajo a distancia, para regular los derechos y las obligaciones de los trabajadores y empresarios que utilizan esta forma de trabajo. También te podría interesar: ¿Cómo abordar la resistencia activa al cambio? Contexto general de la ley de teletrabajo Los efectos de la pandemia del coronavirus en la organización de la actividad laboral han sido notables, muchos trabajadores han tenido que realizar su trabajo desde su domicilio particular durante semanas o meses. Sin embargo, en los primeros momentos de teletrabajo obligado, tanto empleados como empresarios estaban en un limbo legal en el que desconocían sus derechos y obligaciones, ya que el Estatuto de los trabajadores no contempla el trabajo a distancia como una forma de modelo de trabajo. Así, está Ley nace con el objetivo de proteger a todas las partes implicadas en este cambio de dinámica laboral. ¿Qué es el teletrabajo? La norma define el teletrabajo como aquel trabajo a distancia, es decir, fuera de la oficina, que se ejecuta mediante el uso exclusivo o mayoritario de medios informáticos telemáticos y de telecomunicaciones. ¿A quiénes afecta la nueva ley de teletrabajo? Esta ley afecta a todos aquellos que con contratos y jornadas habituales desarrollen su jornada a distancia al menos un 30% del tiempo en un período de 3 meses. Esto equivale a trabajar de manera remota un día y medio cada semana, si tomamos como referencia una semana laboral de 5 días. Fecha límite de implementación Desde la entrada en vigor el primer decreto ley sobre teletrabajo el 1 de octubre de 2020 se establecía un plazo máximo de 3 meses para la formalización de un acuerdo entre empresa y trabajadores. Si la empresa ya tenía un convenio en vigor al respecto, este continuará vigente hasta su vencimiento. Pero si este no tiene fecha de finalización, el periodo de actualización de la política de teletrabajo variará entre 1 y 3 años si los trabajadores están de acuerdo. Cambios principales de la nueva ley de teletrabajo El trabajo a distancia pone sobre la mesa nuevos desafíos como pueden ser el establecimiento de límites claros entre el terreno laboral y el personal, tanto en términos económicos como temporales. Esta ley también recoge pautas al respecto. Derecho a la desconexión laboral Se establece el derecho del trabajador a disfrutar de su tiempo libre y la obligación de las empresas a garantizar la limitación de los equipos de trabajo durante el tiempo de descanso y el respeto a la duración máxima de la jornada. Además, se recomienda a las empresas la elaboración de una política interna que define el derecho a la desconexión en la organización y describa una serie de acciones de formación y sensibilización sobre el uso adecuado de los medios tecnológicos, y la forma en la que se llevarán a cabo. Cubrimiento de gastos asociados Las empresas, según la ley de teletrabajo, deben dotar al trabajador, y ocuparse del mantenimiento, de todos los equipos medios y herramientas que necesita para ejercer su labor profesional a distancia. Dichos medios, equipos y herramientas deben figurar en el acuerdo, desde el trabajo y por medio del convenio colectivo se establecerán los mecanismos mediante los que la empresa compensará los gastos. Implementación de herramientas de control según la ley de teletrabajo En la modalidad el trabajo a distancia, el registro de horas, el control horario y la obligación de contar con un mecanismo de fichaje del trabajador son obligatorios, al igual que en cualquier otra modalidad laboral. Para ello se pueden utilizar aplicaciones móviles, si bien el trabajador no está obligado a esta edad ninguna aplicación o programa en sus dispositivos personales. Seguridad en el teletrabajo La ley no establece pautas claras para diferenciar un accidente casero de uno laboral si el trabajo se ejerce en el domicilio. Pero sí define claramente los riesgos laborales que afectan a los teletrabajadores que tienen que ver con factores psicosociales, ergonómicos y organizativos. Las empresas tienen la obligación de evaluar esos riesgos y planificar su prevención. Aplicación de la ley de teletrabajo en los contratos de formación En el caso de los contratos de formación, el tiempo de teletrabajo está limitado al 50% de la jornada laboral. También te podría interesar: ¿Por qué es importante la Gestión del Cambio en las organizaciones? ¿Está lista tu empresa para gestionar el cambio? La crisis del coronavirus y la formulación de la ley del teletrabajo nos ha demostrado que vivimos en un entorno muy dinámico, por lo que saber gestionar el cambio tiene muchos beneficios para las organizaciones actuales: Es una ventaja competitiva. El acceso a la información, las nuevas tecnologías y la globalización ha situado a las organizaciones en un mismo punto de partida, por lo que adaptarse a los cambios de forma rápida y eficiente puede tener un gran impacto en la productividad y competitividad de una organización. Se minimizan los riesgos de un cambio fallido. Si la organización en su conjunto está preparada para un cambio, se mitiga la resistencia a este, sentando las bases para el éxito. Se reduce la incertidumbre ante los próximos cambios. Se cuenta con una metodología eficiente de gestión de cambio, las personas sabrán responder a los interrogantes que surjan en el futuro. Dota de coherencia a todos los procesos de la organización. Adoptar un enfoque común, constante y consistente de gestión de cambio provoca que las curvas de aprendizaje de los diferentes procesos se acorten. Además, se sientan las bases para mejorar continuamente dichos procesos. Es una competencia personal muy valiosa para las organizaciones. Si todas las personas que forman parte del proceso productivo cuentan con competencias relacionadas con la gestión del cambio, todos podrán colaborar en la mejora de los procesos existentes en la organización y mostrarán menor resistencia al cambio. Si quieres saber si tu organización está lista para gestionar el cambio de forma eficiente, rellena nuestro Test Gestión del Cambio y te enviaremos el resultado al correo electrónico.

La mayoría de los modelos de Gestión del Cambio que se usan hoy en día son procesos - instrucciones paso a paso - ¿Pero realmente funcionan estos procesos? ¿Se ha perdido el sentido de los principios y conceptos fundamentales en la traducción, dejando solo una lista de instrucciones? Gestión del Cambio no puede ser tratado como una fórmula a seguir ciegamente. Gestionar el lado humano del cambio involucra una de las variables más impredecibles que encontrarás: las personas. Para ser eficaz, deberás personalizar y escalar tus esfuerzos de Gestión del Cambio en función de las características únicas del cambio y de los atributos de tu organización. Pero para hacer esto, deberás comprender por qué tu proceso de Gestión del Cambio funciona y cómo interactúa con el cambio en tu organización. Círculo representativo de los conceptos de cambio El porqué detrás de la metodología de Gestión del Cambio de Prosci® Entonces ¿Cuál es el por qué detrás de la metodología de Gestión del Cambio de Prosci®? ¿Por qué funciona? En la construcción de la metodología en el año 2002, Prosci identificó siete conceptos de cambio que conforman la realidad del cambio. Estos conceptos están presentes durante todas las 3 fases del proceso de Prosci y en cada uno de los hitos del modelo ADKAR® de Prosci. Al comprender estos conceptos fundamentales, ya no seguirás simplemente un proceso; sabrás por qué funciona y cómo podrás elaborar una estrategia y enfoque de Gestión del Cambio que satisfaga las necesidades de cada situación en la que te encuentres como profesional del cambio. Los siete conceptos de Cambio son: Emisores y receptores Resistencia y confort Autoridad para el cambio Sistema de Valores Cambio progresivo vs cambio radical La respuesta correcta no es suficiente Cambio es un proceso Descarga el artículo en formato PDF aquí A continuación, ahondaremos en cada concepto y descubriremos cómo impacta en la aplicación exitosa de Gestión del Cambio. 1. Emisores y receptores Cada cambio se puede ver desde la perspectiva de un emisor y un receptor. Un emisor es alguien que proporciona información sobre el cambio. Un receptor es a quien se le da información sobre el cambio. Los emisores y receptores normalmente no entran en diálogo al comienzo de un cambio. De hecho, es posible que estén hablando sobre temas diferentes sin saberlo. Lo que dice un emisor y lo que escucha un receptor suelen ser dos mensajes muy diferentes. Por ejemplo, si un supervisor se sienta con un empleado para discutir un proyecto de reestructuración importante dentro de la empresa, el supervisor puede ser entusiasta y positivo. Puede cubrir todos los mensajes clave, incluidos los motivos del negocio para el cambio, el riesgo de no cambiar y la urgencia de cambiar para seguir siendo competitivos. El supervisor incluso puede enfatizar que este es un momento retador y emocionante. Sin embargo, cuando el empleado comenta este cambio en casa durante la cena, los mensajes clave para su familia suelen ir en esta línea: "Puede que pierda mi trabajo" "La compañía está teniendo problemas” Muchos factores influyen en lo que un empleado escucha y cómo interpreta esa información. Algunos ejemplos de estos factores son: Otros planes profesionales o educativos Situaciones en casa o con relaciones personales Su experiencia pasada con otros cambios en el trabajo Lo que han escuchado de sus amigos o compañeros de trabajo Su desempeño actual en el trabajo La confianza y/o respeto por el emisor A lo largo de la investigación de Prosci, los empleados siempre han preferido dos emisores principales de mensajes de cambio: el líder ejecutivo y el supervisor inmediato del empleado. Los Líderes ejecutivos deben comunicar acerca de: Por qué es necesario el cambio El riesgo de no cambiar Cómo el cambio se alinea con la visión de la organización y la dirección de negocio Los supervisores deben comunicarse sobre: Cómo el cambio impacta al empleado y a su equipo Cómo el cambio impacta sus responsabilidades cotidianas ¿Qué hay para mí? (WIIFM) ¿Qué hay para nosotros (nuestro equipo o grupo de trabajo)? Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio Comprendiendo que, lo que los receptores escuchan y lo que lo que los emisores dicen, no siempre es lo mismo, el primer paso es comprender que Gestión del Cambio no puede ser reducido a un conjunto de actividades o pasos. Al entender los fenómenos subyacentes de las comunicaciones, incluido el concepto de emisor/receptor, nos damos cuenta que es necesario revisar nuestras formas tradicionales de comunicación. Los profesionales de Gestión del Cambio, los gerentes y los ejecutivos no solo deben ser claros en sus comunicaciones, sino también deben escuchar a los empleados para entender cómo se reciben sus mensajes. Luego deben estar dispuestos a comunicar una y otra vez, y a corregir la desinformación que naturalmente se propaga durante el cambio. 2. Resistencia y confort El cambio crea ansiedad y miedo. El Estado Actual tiene un tremendo poder de retención, y la incertidumbre del éxito y el miedo a lo desconocido pueden bloquear el cambio y crear resistencia. Estas reacciones físicas y emocionales son lo suficientemente poderosas por sí mismas para crear resistencia al cambio. Pero hay más en la resistencia que nuestra respuesta emocional. Desde una perspectiva de Gestión del Cambio, debemos examinar los otros factores que influyen en la resistencia de un empleado al cambio. Otros factores que influyen son: El impacto en su trabajo La confiabilidad de las personas que comunican el cambio Factores personales incluyendo: finanzas, edad, salud, movilidad y estatus familiar La alineación del cambio con su sistema de valores La historia de la organización en el manejo del cambio La pregunta, por lo tanto, no es si encontraremos resistencia al cambio, sino cómo apoyaremos a nuestros empleados a transitar su proceso de cambio y gestionar su resistencia. Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio Considera este proceso de pensamiento básico: si la resistencia al cambio es una reacción normal y natural, entonces se debe esperar resistencia. Si se espera resistencia, entonces nuestras actividades de planificación deberían diseñarse para mitigarla. Podemos manejar la resistencia tempranamente y desde su origen. En muchos casos, podemos prevenir la resistencia o reducirla en gran medida. También podemos dejar de tratar la resistencia como un "empleado problemático" o una “área problemática”. Podemos entender los factores que generan resistencia y gestionarlos de manera acorde, siempre profesionalmente y con respeto por los empleados que atraviesan por un cambio. Si hacemos un buen trabajo gestionando el cambio, descubriremos que de prevenir y gestionar la resistencia correctamente se puede llegar a involucrar a los empleados y generar entusiasmo y pasión en torno al cambio. Las tres lecciones críticas y relevantes para los Profesionales de Gestión del Cambio relacionadas con la resistencia de los empleados son: No reacciones a la resistencia con sorpresa; hay que esperarla y planearla. Se paciente con las personas mientras transitan durante su proceso de cambio. Permite que los líderes y gerentes se conviertan en líderes de cambio efectivos y enséñales cómo manejar la resistencia de manera efectiva. Evalúa la resistencia no solo desde una perspectiva individual, sino también con base a un contexto organizacional más amplio. Si la resistencia al cambio es una reacción normal y natural, entonces se debe esperar resistencia 3. Autoridad para el cambio El patrocinio activo y visible sigue siendo el principal factor de éxito de Gestión del Cambio durante los 20 años que Prosci ha estudiado las mejores prácticas. Sin embargo, un gran porcentaje de proyectos tienen un líder ejecutivo nombrado como patrocinador del proyecto, pero carecen del verdadero patrocinio necesario para tener éxito. El patrocinio debe ser activo y visible dentro de las organizaciones El patrocinio ejecutivo proporciona: Financiamiento y recursos suficientes para el proyecto. Prioridades entre iniciativas que compiten. Apoyo constante al proyecto en cada división o grupos de negocio. Comprensión del porqué se realiza el cambio y cómo el cambio se alinea con la visión de la organización. El canal adecuado para que los gerentes resistentes resuelvan sus objeciones. Patrocinador de nombre vs patrocinador en la práctica Considera un proyecto que estés apoyando en estos momentos. Si estás de acuerdo con las afirmaciones anteriores (puedes pensar que estamos citando lo obvio) y cuentas con un líder ejecutivo patrocinando tu cambio, es posible que asumas que estás listo para continuar con tu proyecto. Lamentablemente, los resultados de la investigación no respaldan esta suposición. Los participantes de la investigación citaron que un patrocinio inefectivo es el obstáculo #1 para el cambio. Cuando investigamos el porqué, los líderes del proyecto y los Profesionales de Gestión del Cambio nos dijeron que carecían de un patrocinador de nombre, en su lugar dijeron: Nuestro patrocinador estaba en el nivel equivocado o en la posición incorrecta en la organización para apoyar este cambio (no tenían control sobre las personas y los sistemas impactados por el cambio). Nuestro patrocinador fue invisible (no estuvieron involucrados con el equipo de proyecto ni se comunicaron con los empleados). Nuestro patrocinador no construyó una coalición de patrocinio con otros líderes en la organización (encontramos resistencia por parte de los gerentes en toda la empresa). Nuestro patrocinador titubeó en su apoyo a mitad del proyecto (encontraron otro proyecto diferente que tenía mayor prioridad). Nuestro patrocinador no gestionó la resistencia que surgió durante el cambio. Entonces, cuando concluimos que el patrocinio ejecutivo es el factor número uno para el éxito del cambio, la simple asignación de un líder ejecutivo como patrocinador no quiere decir que sea un patrocinio efectivo para el cambio. Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio Si bien es posible que ya sepas que un patrocinio activo y visible es el principal contribuyente al éxito de un cambio, ten en cuenta que: Tener a un patrocinador nombrado para el proyecto de cambio y tener un patrocinio efectivo requerido para el éxito del cambio, no es lo mismo. La mayoría de los líderes ejecutivos carecen de comprensión y conocimiento sobre lo que se requiere en su rol como patrocinador. Una Gestión del Cambio efectiva requiere de un esfuerzo deliberado y proactivo para crear una coalición de patrocinio saludable. 4. Sistema de valores Los sistemas de valores organizacionales impactan la forma en que el cambio ocurre. ¿Qué es importante para nuestra organización? ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Quién está a cargo? ¿Cómo se relaciona con otros empleados y grupos dentro de la organización? ¿Qué comportamientos son recompensados y reconocidos? ¿En qué se basa la compensación? Las respuestas a estas preguntas varían de un país a otro, de una industria a otra, de una organización a otra y de un departamento a otro. Es fundamental que todos los Profesionales de Gestión del Cambio entiendan los valores subyacentes de sus organizaciones porque estos factores influyen directamente en la forma en que se percibirá el cambio y en la cantidad de trabajo que se requerirá en última instancia para garantizar resultados exitosos durante un cambio. Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio El sistema de valores es el lienzo de la organización en el que se pinta cualquier proyecto de cambio, y los principios básicos de Gestión del Cambio se manifestarán de manera diferente en cada organización. Por lo tanto: Escucha atentamente y observa constantemente para obtener información sobre la estructura de liderazgo, la historia de la organización y las creencias de los grupos impactados por el cambio. Realiza una evaluación de los atributos de la organización para incitar al debate y para asegurarse de haber hecho las preguntas correctas. Personaliza y escala los planes de acción de Gestión del Cambio para que tengan en cuenta los sistemas de valores de los grupos impactados. El sistema de valores es el lienzo de la organización en el que se pinta cualquier proyecto de cambio 5. Cambio progresivo vs Cambio Radical La magnitud de un cambio impacta la forma en que reaccionan los empleados y cómo se debe gestionar el cambio. Los cambios progresivos no causan que los empleados se alejen demasiado de lo que conocen, por lo que experimentaran un nivel de resistencia diferente al del cambio radical que supone un cambio dramático. El enfoque correcto y el esfuerzo de Gestión del Cambio requerido por un proyecto o iniciativa es único y específico para cada cambio. Además, debes ajustar tu enfoque en función de cómo el cambio afecta de manera única a cada uno de los grupos impactados. Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio En el contexto de cambio progresivo vs cambio radical, podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué tan grande es la brecha entre el Estado Futuro y el Estado Actual? ¿Qué tan diferente es el Estado Futuro del Estado Actual? ¿Cuánta desviación existe del Estado Actual al Estado Futuro? Estas pueden parecer preguntas simples, pero a menudo los equipos las pasan por alto o no las formulan. Los equipos de proyecto tienden a enfocarse en la solución (el estado de transición que están diseñando). Cuando añadimos una perspectiva de Gestión del Cambio a un proyecto o iniciativa, se vuelve importante entender que tanto cambia o que tan disruptivo es el cambio, debido a que esto influye la forma en la que gestionaremos ese cambio. Responder las preguntas anteriores proporciona datos muy valiosos cuando se desarrolla el enfoque correcto de Gestión del Cambio. 6. La respuesta correcta no es suficiente Los cambios cobran vida a través del trabajo y de los comportamientos de las personas en su organización. Simplemente encontrar la solución correcta no es suficiente para garantizar que se obtengan los resultados. La respuesta correcta por sí sola no: Crea adopción Crea compromiso Mitiga la resistencia Elimina el miedo Garantiza el cumplimiento Para ofrecer valor, los empleados deben usar y adoptar una solución. Gestión del Cambio, es un enfoque estructurado para cerrar la brecha entre una gran idea y un valor tangible para la organización. Si solo se está enfocando en desarrollar la respuesta correcta, no podrá implementar cambios duraderos en tu organización. Qué valor genera Gestión del Cambio Gestión del Cambio proporciona estructura y herramientas para mover a los empleados de su Estado Actual a su Estado Futuro. A través de una Comunicación Efectiva, Patrocinio, Capacitación, Coaching y Manejo de Resistencia, los empleados son guiados para que puedan tomar la decisión de sumarse y apoyar el cambio. Gestión del Cambio proporciona un enfoque repetible y riguroso para ayudar a las personas a avanzar y adoptar un cambio en su trabajo diario, que es lo que permite a los proyectos entregar resultados en última instancia. Es importante tener la respuesta correcta. Pero, la respuesta correcta por sí sola no es suficiente para generar un cambio duradero en la organización. Gestión del Cambio apoya a los empleados a transitar por sus propios procesos de cambio utilizando un robusto proceso organizacional. Es la combinación de la respuesta correcta y empleados comprometidos lo que resulta en un cambio duradero y exitoso. Gestión del Cambio proporciona estructura y herramientas para mover a los empleados de su Estado Actual a su Estado Futuro Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio El cumplimiento de los objetivos del proyecto es el resultado de tener la respuesta correcta y de motivar los cambios individuales necesarios para que los empleados adopten y acepten el cambio. Recuerda: Los cambios finalmente cobran vida a través de los procesos y comportamientos de las personas Resiste el impulso de enfocar tus energías en crear la respuesta correcta Equilibra el esfuerzo entre desarrollar la solución técnica adecuada (llegar a la respuesta correcta) y aplicar Gestión del Cambio (crear una solución para gestionar el lado humano del cambio) Se debe motivar los cambios individuales necesarios para que los empleados adopten y acepten el cambio 7. El cambio es un proceso El cambio ocurre como un proceso, no como un evento. El cambio organizacional no ocurre instantáneamente porque hubo un anuncio, una reunión de kick-off o incluso una fecha de lanzamiento. Las personas no cambian simplemente porque recibieron un correo electrónico o asistieron a un programa de capacitación. Cuando experimentamos el cambio, pasamos de lo que sabíamos y hacíamos a través de un período de transición para llegar a una nueva forma deseada de comportarnos y hacer nuestro trabajo. Tratar el cambio como un proceso es un componente central para el éxito de Gestión del Cambio. Implicaciones para los Profesionales de Gestión del Cambio Al dividir el cambio en distintas fases, puedes personalizar y adaptar mejor tu enfoque para garantizar que las personas adopten el cambio con éxito en su forma de trabajar. 1. Utiliza el Estado Actual, el Estado de Transición y el Estado Futuro para tratar los cambios que gestionas como un proceso y no como un solo evento o serie de eventos Fases del cambio: estado actual, estado de transición y estado futuro 2. Dado que las personas experimentan el cambio como un proceso (como los hitos en el Modelo ADKAR® de Prosci), enfoca tus actividades de Gestión del Cambio en función de dónde se encuentran las personas en el proceso de cambio 3. Recuerda que nadie experimenta el proceso de la misma manera Lo que significan los conceptos de cambio Con cambios más grandes, rápidos y complejos que suceden en las organizaciones y en el mundo en general, Gestión del Cambio no puede enfocarse exclusivamente en las actividades de cambio tradicionales, como lo son la comunicación y la capacitación. Los profesionales de cambio efectivos no solo deben tener un enfoque comprobado y holístico de Gestión del Cambio, sino que también deben comprender por qué funciona su enfoque. Una metodología comprobada, basada en la investigación y que combina la comprensión del porqué del cambio, es una poderosa combinación que dará como resultado el cambio exitoso una y otra vez. Si quieres conocer la importancia y el impacto de Gestión del Cambio durante un proyecto, conectar Gestión del Cambio a los resultados de tu negocio y ayudar a tu audiencia a entender la conexión entre el cambio y el éxito de un proyecto, puedes descargar el Ejercicio de las 4P aquí: Última revisión del artículo 1 de julio de 2020

En Gestión del Cambio, tendemos a pensar que la resistencia surge porque los empleados se sienten cómodos en el estado actual. Pero en algunos casos, la organización y las personas realmente desean el cambio: “El sistema actual está tan roto y disfuncional que está impactando negativamente nuestras operaciones comerciales, las relaciones con los clientes y los procesos de la cadena de suministro”. Estados de cambio Con el cambio deseable, la consciencia y el deseo necesarios para que las personas salgan del estado actual y atraviesen sus viajes ADKAR parecen existir ya: Consciencia: la investigación de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci muestra consistentemente que la falta de consciencia es el factor que más contribuye a la resistencia de los empleados. Debido a que la consciencia de la necesidad de cambiar ya se ha establecido en el escenario anterior, las posibilidades de que esto genere resistencia son significativamente menores. Deseo: muchos profesionales del cambio entienden que el deseo de participar y apoyar el cambio es otra barrera potencialmente fuerte para el cambio porque, en última instancia, el deseo requiere una elección personal y puede ser difícil de influir. Estos escenarios de cambio o son muy necesarios u ofrecen grandes beneficios a los impactados, por lo que prácticamente se instaura el deseo de participar. Si este es el tipo de reacción que estás experimentando, tu proyecto o iniciativa está en buenas condiciones, ¿cierto? Ahora, ¿qué sucede cuando, incluso con la consciencia y el deseo aparentemente en su lugar, las personas aún exhiben comportamientos de resistencia frente al cambio? La resistencia es la reacción humana natural a cualquier tipo de cambio porque requiere que las personas pasen de un estado actual en el que están familiarizados y cómodos con los procesos y las tareas diarias, a un estado futuro desconocido. El cambio es difícil, no importa cuán necesario o bueno parezca el cambio. Pasos para abordar la resistencia al cambio deseable Incluso cuando los cambios mejoren significativamente el estado actual o cuando el estado futuro beneficie en gran medida a los empleados, surgirán comportamientos resistentes. Si estás gestionando tales cambios, primero debes comprender qué está sucediendo, de dónde proviene la resistencia y por qué. ¿Qué acciones puedes tomar para ayudar a las personas que están luchando con el cambio a superar las barreras para la adopción, de modo que el proyecto o iniciativa se mantenga encaminados? Paso 1. Establecer marcos de referencia Existen dos marcos de referencia en juego en estas situaciones: 1) Un cambio deseable no significa que todos lo deseen, y 2) La resistencia no siempre significa que hay una falta de deseo. Estos marcos de referencia te ayudarán a comprender la resistencia con mayor claridad y a gestionar de manera más efectiva. Paso 2. Realizar un análisis de causa raíz Los contextos personales y organizacionales pueden influir en la velocidad de adopción, la utilización final y la competencia con un cambio a nivel individual. Con los marcos de referencia del Paso 1 en mente, puedes comenzar a realizar análisis y evaluaciones para identificar y comprender las causas raíz de la resistencia. Paso 3. Desarrollar tu enfoque El enfoque de gestión de la resistencia de Prosci es principalmente proactivo y preventivo, con pasos entretejidos a lo largo del Proceso de 3 Fases de Prosci, desde las primeras etapas de planificación de Gestión del Cambio. Al ser uno de los tres componentes principales de la Metodología Prosci, el proceso requiere que consideres los impactos de cualquier cambio en las personas y los grupos, y que abordes los problemas críticos antes de que ocurran. Para abordar la resistencia persistente, puedes: Involucrar a jugadores clave Los gerentes y supervisores juegan un rol importante porque están más cerca de las personas que trabajan con los cambios día a día. Su rol como change practitioner incluye preparar y equipar a los gerentes y supervisores para gestionar la resistencia en sus equipos. Por ejemplo, si Elijah está experimentando una barrera para adoptar un cambio porque recibirá cheques de bonificación con menos frecuencia, su gerente o supervisor debe trabajar en estrecha colaboración con él para crear consciencia individual sobre la necesidad de un cambio y eliminar las barreras para una transición exitosa. Ser promotor y coach En situaciones en las que enfrentas resistencia a un cambio deseable, a veces lo que se necesita es un promotor y un coach. Si la resistencia proviene de la falta de conocimiento para configurar un nuevo sistema de correo electrónico, tal vez todo lo que se necesita es un entrenamiento personalizado y promover el cambio para garantizar que las personas reciban el apoyo adicional necesario para desarrollar el conocimiento sobre cómo configurar la nueva cuenta. Emplear las 10 mejores tácticas para gestionar la resistencia Si la resistencia persiste, es posible que debas aplicar tácticas adicionales de manejo de la resistencia. Por ejemplo, es comprensible que pueda llevar tiempo adaptarse a un nuevo entorno. Pero si el comportamiento de resistencia se vuelve duradero y persistente, puede ser necesario usar métodos más concretos, como ofrecer opciones y consecuencias simples y claras. 10 Mejores tácticas para gestionar la resistencia Prosci identificó las siguientes tácticas a lo largo de 25 años de experiencia práctica y colectiva en el manejo de la resistencia: Escuchar y comprender las objeciones Concentrarse en el "qué" y soltar el "cómo" Eliminar barreras Proporcionar opciones y consecuencias simples y claras Crear esperanza Mostrar los beneficios de forma real y tangible Realizar un llamamiento personal Convertir a los disidentes más fuertes Demostrar consecuencias Proporcionar incentivos