Roles fundamentales en gestión del cambio

El último objetivo de gestión del cambio es impulsar los resultados de la organización implicando a los empleados e inspirándoles para que adopten una nueva forma de trabajar.

Ya se trate de un cambio en un proceso, un sistema, un puesto de trabajo, una estructura organizativa o todos ellos, un proyecto o iniciativa sólo puede tener éxito si cada empleado cambia su comportamiento. Esta es la esencia de la gestión del cambio. Y para gestionar el cambio con éxito, todas las funciones básicas deben participar.

Un sistema coordinado de apoyo durante el cambio

Al igual que en la puesta en escena de una obra de teatro en la que actores, directores, diseñadores de vestuario, equipos de iluminación y sonido coordinan sus talentos únicos para ofrecer un único resultado satisfactorio, la gestión del cambio requiere que las personas que desempeñan funciones clave se comprometan con el cambio y coordinen sus esfuerzos de formas definidas. Desde los más altos niveles de dirección hasta los empleados de primera línea, todo un sistema de personas dentro de la organización debe apoyar a los empleados durante la transición.

En este artículo se examinan las principales funciones en la gestión del cambio:

• Profesionales del cambio
• Patrocinadores
• Gestores de personal
• Gestores de proyectos
• Personas (empleados afectados)

Descripciones de funciones y conceptos erróneos

La tabla siguiente describe cada función básica desde la perspectiva de la persona o grupo que la ejecuta. Estas afirmaciones "yo-por" ilustran lo que cada persona o grupo podría decir cuando comprende su función y participa activamente en la gestión del cambio. La tabla también incluye lo que podrían decir cuando no entienden claramente su función.

Roles de cara al empleado frente a roles facilitadores del cambio

De las funciones básicas presentadas anteriormente, dos tienen contacto directo con los empleados de primera línea afectados por el cambio: son actores en el escenario y en el centro de atención. Otras dos funciones realizan más su trabajo entre bastidores. Son los directores y el equipo escénico que guían en silencio a los demás hacia el éxito.

Funciones de cara al empleado

Los patrocinadores y los gestores de personal son las dos funciones que interactúan directamente con las personas que necesitan cambiar. Para los grupos de empleados afectados, son los actores visibles en el escenario del cambio. Los patrocinadores y los gestores de personal comunican y apoyan a los equipos en sus transiciones. También presentan el "estado futuro deseado" de la organización a los grupos afectados a través de interacciones uno a uno y uno a muchos.

Además de las funciones básicas, es posible que necesite funciones adicionales o lo que llamamos "ampliadas" para ejecutar su plan de gestión del cambio. Las funciones que amplían sus recursos de apoyo pueden ser, entre otras, las siguientes

• Especialistas en comunicación interna o formación
• Socios empresariales de recursos humanos
• Personal de desarrollo organizativo
• Analistas de negocio
• Expertos en la materia
• Redes de agentes del cambio
• Desarrolladores de soluciones

Cuando identifiques las funciones ampliadas necesarias en tu organización y para tus iniciativas de cambio concretas, es importante seleccionar a personas que se comprometan activamente con la función. También deben comprender y ser capaces de describir sus funciones utilizando la estructura de la declaración "yo-por" (como en el cuadro anterior):

"Yo, ____, contribuyo al éxito de los resultados del cambio (mediante la adopción y el uso) en ____".

Por ejemplo: "Yo, red de agentes del cambio, contribuyo a la adopción y el uso dando voz a los usuarios finales y compartiendo los mensajes clave en el momento oportuno."

Importancia de cada función

Profesionales del cambio

Por qué son importantes los recursos dedicados a gestión del cambio:

Cada vez hay más datos que demuestran que existe una estrecha correlación entre el éxito de una iniciativa de cambio y la gestión de las personas. Los proyectos de cambio con una excelente gestión del cambio tienen seis veces más probabilidades de alcanzar los objetivos y resultados.

Disponer de recursos dedicados a gestión del cambio es uno de los factores que más contribuyen al éxito según la investigación de Prosci sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio.

Los recursos dedicados a la gestión del cambio centran la atención y realizan un seguimiento de las actividades de gestión del cambio. Actúan como punto de responsabilidad y rendición de cuentas. Cuando los presupuestos y los calendarios se ven reducidos, las actividades de gestión del cambio quedan fácilmente relegadas al final de la lista de prioridades si no se dispone de recursos específicos.

Qué deben hacer los profesionales del cambio:

1. Aplicar una metodología estructurada de gestión del cambio.
   En lugar de actuar de manera ad hoc, los recursos dedicados a la gestión del cambio abordan la gestión del cambio con estructura e intención a través de una metodología probada.

2. Formulan la estrategia
   Evalúan la envergadura del cambio y quién se verá afectado para desarrollar una estrategia personalizada y a escala para gestionar el aspecto humano de la iniciativa.

3. Desarrollar planes basados en funciones y actividades
   Basándose en el trabajo de estrategia de la organización, el equipo de cambio crea un conjunto de planes a medida para hacer avanzar a las personas. Guiados por el Plan ADKAR, los profesionales del cambio desarrollan dos planes basados en funciones (Plan del Patrocinador y Plan del Gestor de Personas) y dos planes de actividades (Plan de Comunicación y Plan de Formación). Es posible que el equipo tenga que añadir planes específicos para responder a las necesidades particulares de la organización. Tenga en cuenta que el Plan ADKAR es una guía para el conjunto de planes. Si el cambio es lo suficientemente pequeño, el equipo podría optar por utilizar sólo un ADKAR Blueprint.

4. Apoyar otras funciones
   Los recursos de gestión del cambio son los entrenadores y las personas responsables de facilitar el éxito con los otros roles que son vitales para la gestión del cambio.

Patrocinadores

Por qué son importantes los patrocinadores:

• El patrocinio activo y visible se ha citado sistemáticamente como el factor que más contribuye al éxito de la gestión del cambio en la investigación de Prosci sobre Mejores Prácticas en la Gestión del Cambio durante más de dos décadas.
• Los empleados quieren ver y oír el compromiso del patrocinador con el cambio. La autoridad que proporcionan se traslada a otras funciones de gestión del cambio.
• Un patrocinio eficaz predice el éxito o el fracaso del proyecto.

Qué deben hacer los patrocinadores:

Los patrocinadores ejecutan el ABC, un acrónimo de las tres funciones que debe desempeñar un patrocinador para ser un líder eficaz del cambio. Los patrocinadores deben:

1. Participar activa y visiblemente durante toda la vida del proyecto
   Aquí hay tres términos clave: activa, visible y durante toda la vida. Los patrocinadores deben estar presentes y ser vistos por los empleados de principio a fin.

2. Crear una coalición de apoyo
   La coalición de patrocinadores es el grupo de líderes y personas influyentes que darán credibilidad al cambio y lo priorizarán ante sus propios departamentos, divisiones y grupos de trabajo. El patrocinador principal debe construir y mantener una coalición de patrocinio saludable.

3. Comunicarse directamente con los empleados
   Los empleados quieren que alguien de arriba les explique las razones empresariales del cambio. Los patrocinadores deben comunicar, apoyar y promover el cambio entre los grupos afectados.

Responsables de personal

Por qué son importantes los gestores de personas:

• Los gestores de personas están cerca de la acción. Sus equipos son las personas que deben modificar su forma de hacer el trabajo para que el cambio tenga éxito. Los gestores de personas son los emisores preferidos de los mensajes de cambio sobre el impacto personal de un cambio en los miembros de su equipo.
• En cualquier organización, los cambios proceden de muchas fuentes, como las iniciativas estratégicas lanzadas por los altos directivos y los cambios debidos a las demandas diarias de clientes y proveedores. Los gestores de personas apoyan a sus empleados en todo tipo de cambios.
• La actitud y las acciones de un directivo se reflejarán en su gente, tanto si la actitud es de apoyo como de oposición.

Qué deben hacer los gestores de personas:

Los directivos y supervisores gestores de personas son esenciales durante cualquier cambio. Desempeñan cinco funciones clave, que se describen a continuación.

1. Comunicador
   Los empleados prefieren escuchar mensajes sobre cómo el cambio les afecta directamente a ellos y a su equipo de la persona a la que reportan.

2. Enlace
   El papel de enlace consiste en interactuar con el equipo del proyecto, recibir instrucciones y aportar comentarios.

3. Defensor
   Si el directivo se opone al cambio, lo más probable es que su equipo también lo haga, y viceversa. El primer paso que debe dar el equipo de gestión del cambio es conseguir que los directivos estén de acuerdo con el cambio. Sólo entonces podrán esperar que los directivos y supervisores cumplan sus funciones en la gestión del cambio.

4. Gestor de la resistencia
   Las investigaciones demuestran que la mejor intervención para mitigar la resistencia procede del supervisor inmediato del empleado, porque es quien mejor conoce a su gente y puede trabajar para prepararla, equiparla y apoyarla en función de sus necesidades y retos particulares.

5. Coach
   Ayudar a los empleados en sus transiciones personales es la esencia del coaching para el cambio que realizan los gestores de personas.

Gestor de proyectos

Por qué es importante el gestor de proyectos:

• El gestor de proyectos se centra en el diseño, el desarrollo y la ejecución del proyecto, es decir, en el aspecto técnico del cambio.
• Sin dirección y gestión, la parte técnica del proyecto no avanzará.
• El gestor del proyecto también ayuda a garantizar que la gestión del cambio forme parte del proyecto proporcionando el tiempo y los recursos adecuados, incluidos el presupuesto y el personal.

Qué debe hacer el gestor de proyectos:

Los gestores de proyectos desempeñan un papel esencial durante el cambio, como se describe a continuación.

1. Diseñar el cambio real
   El gestor de proyectos crea la solución que, en última instancia, influye en el modo en que las personas realizan su trabajo.

2. Gestionar el "aspecto técnico
   Aprovechando los estatutos del proyecto, el caso de negocio, el calendario, los recursos esenciales, la estructura de desglose del trabajo, el presupuesto, etc., el gestor de proyectos avanza en el aspecto técnico del cambio.

3. Colaborar con el profesional del cambio
   En colaboración con el profesional del cambio, el gestor del proyecto se asegura de que la parte técnica y la parte humana del cambio avancen al unísono.

4. Integrar los planes de gestión del cambio en el plan del proyecto
   La gestión del cambio es más eficaz cuando se inicia en una fase temprana del proyecto. Al participar en el momento adecuado y entrelazar la estrategia y los planes de gestión del cambio con los planes técnicos, el gestor del proyecto crea un plan de proyecto único y sin fisuras.

Personas/empleados afectados

Por qué son importantes las personas y los empleados afectados:

• Las personas son el corazón de la gestión del cambio
  Los empleados afectados por el cambio en su organización están en el centro de lo que hacemos como líderes del cambio. Ayudar a las personas a adoptar el cambio es, sencillamente, la forma correcta de tratarlas. El cambio se produce persona a persona.
• El cambio organizativo requiere un cambio individual
  Si no ayudamos a las personas a adoptar y utilizar el cambio, la probabilidad de lograr los resultados deseados es muy baja.
• La gestión del cambio es el marco del lado de las personas
  Al igual que la gestión de proyectos se centra en el aspecto técnico del cambio, el marco de la gestión del cambio se centra en las personas: las que deben hacer su trabajo de forma diferente, cómo lo harán y qué debemos hacer para apoyarlas, mejorando así la adopción y el uso.

Qué deben hacer las personas/empleados afectados:

1. Participar en el cambio
   Cuando las personas se comprometen con el cambio, lo adoptan más fácilmente.

2. Comprender sus respuestas emocionales al cambio
   Aunque las circunstancias afectan a las reacciones individuales al cambio, todas las personas reaccionan al cambio de formas predecibles. Comprender y abordar las barreras al cambio permite a las personas superarlo.

3. Identificar el apoyo necesario
   Comunicar las necesidades específicas permite a los líderes del cambio ayudar a las personas a tomar el control de su experiencia de cambio y prosperar durante el mismo.

Implicaciones de las funciones adicionales o "ampliadas

Cada una de las funciones mencionadas es fundamental y debe formar parte de todo proyecto o iniciativa de cambio. Como se mencionó anteriormente, su cambio específico puede requerir funciones adicionales "ampliadas", que normalmente contribuyen al diseño, desarrollo y entrega de la solución o a la implicación, adopción y uso de la solución. Estas funciones complementarias amplían la ejecución de las actividades de gestión del cambio y ayudan a mantener la alineación estratégica con objetivos organizativos más amplios.

Qué pueden hacer las funciones complementarias

1. Incorporar su experiencia y conocimientos
   Las funciones de ampliación aportan experiencia sobre cambios anteriores que puede aplicarse al cambio actual.

2. Aportar conocimientos
   Cada uno de estos grupos tiene conocimientos especializados que pueden ayudar al equipo del proyecto y al recurso o equipo de gestión del cambio.

3. Ofrecer herramientas
   Cada una de las áreas aporta herramientas específicas que apoyan las actividades de gestión del cambio. Las funciones de apoyo deben asegurarse de que sus herramientas se aplican en consonancia con las mejores prácticas de gestión del cambio.

Trabajar juntos para el éxito del cambio

Un sistema coordinado de funciones clave trabaja para lograr el cambio en una organización. Algunas funciones son los actores en el escenario, mientras que otras orquestan las actividades de cambio entre bastidores. Y los empleados realizan transiciones personales con la ayuda de quienes les preparan, equipan y apoyan durante el cambio. En última instancia, el impacto colectivo de estas transiciones individuales exitosas ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos de cambio y a lograr el estado futuro enriquecido que sus líderes estratégicos previeron. Eso es el cambio bien hecho.