El último objetivo de gestión del cambio es impulsar los resultados de la organización implicando a los empleados e inspirándoles para que adopten una nueva forma de trabajar. Ya se trate de un cambio en un proceso, un sistema, un puesto de trabajo, una estructura organizativa o todos ellos, un proyecto o iniciativa sólo puede tener éxito si cada empleado cambia su comportamiento. Esta es la esencia de la gestión del cambio. Y para gestionar el cambio con éxito, todas las funciones básicas deben participar. Un sistema coordinado de apoyo durante el cambio Al igual que en la puesta en escena de una obra de teatro en la que actores, directores, diseñadores de vestuario, equipos de iluminación y sonido coordinan sus talentos únicos para ofrecer un único resultado satisfactorio, la gestión del cambio requiere que las personas que desempeñan funciones clave se comprometan con el cambio y coordinen sus esfuerzos de formas definidas. Desde los más altos niveles de dirección hasta los empleados de primera línea, todo un sistema de personas dentro de la organización debe apoyar a los empleados durante la transición. En este artículo se examinan las principales funciones en la gestión del cambio: Profesionales del cambio Patrocinadores Gestores de personal Gestores de proyectos Personas (empleados afectados) Descripciones de funciones y conceptos erróneos La tabla siguiente describe cada función básica desde la perspectiva de la persona o grupo que la ejecuta. Estas afirmaciones "yo-por" ilustran lo que cada persona o grupo podría decir cuando comprende su función y participa activamente en la gestión del cambio. La tabla también incluye lo que podrían decir cuando no entienden claramente su función. Profesionales del cambio "Yo, profesional del cambio, contribuyo al éxito de los resultados del cambio mediante su adopción y utilización preparando, equipando y apoyando a las personas con estrategias y planes integrados." "Me siento como en una isla. La gente espera que lo haga todo y que tenga todas las respuestas". Patrocinadores "Yo, patrocinador, contribuyo al éxito de los resultados del cambio mediante su adopción y utilización participando activa y visiblemente en todo el proceso, creando coaliciones y comunicándome directamente." "Yo te di la financiación y firmé la carta, ¡ahora haz que suceda!". Gestores de personas "Yo, gestor de personas, contribuyo al éxito de los resultados del cambio a través de la adopción y el uso desempeñando las funciones de Comunicador, Enlace, Defensor, Gestor de la Resistencia y Entrenador." "Siento que algunos de estos cambios me van a afectar directamente y me gustaría saber qué está pasando". Jefe de proyecto "Yo, gestor de proyectos, contribuyo al éxito de los resultados del cambio diseñando teniendo en cuenta la adopción y el uso e integrándome con la parte de las personas." "Mi objetivo es llegar a la puesta en marcha. Una vez que le doy al interruptor, paso al siguiente proyecto." Personas/Empleados afectados "Yo, empleado, contribuyo al éxito de los resultados del cambio comprometiéndome, adoptando y utilizando el cambio". "Voy a esperar a ver qué pasa. Parece que este cambio y su éxito no son mi responsabilidad." Roles de cara al empleado frente a roles facilitadores del cambio De las funciones básicas presentadas anteriormente, dos tienen contacto directo con los empleados de primera línea afectados por el cambio: son actores en el escenario y en el centro de atención. Otras dos funciones realizan más su trabajo entre bastidores. Son los directores y el equipo escénico que guían en silencio a los demás hacia el éxito. Funciones de cara al empleado Los patrocinadores y los gestores de personal son las dos funciones que interactúan directamente con las personas que necesitan cambiar. Para los grupos de empleados afectados, son los actores visibles en el escenario del cambio. Los patrocinadores y los gestores de personal comunican y apoyan a los equipos en sus transiciones. También presentan el "estado futuro deseado" de la organización a los grupos afectados a través de interacciones uno a uno y uno a muchos. ¿Por qué estas dos funciones están orientadas a los colaboradores? Porque son las personas a las que los colaboradores quieren escuchar. Funciones facilitadoras Los profesionales del cambio y los gestores de proyectos son facilitadores del cambio. Al igual que los productores y directores que actúan fuera del escenario para producir una obra de éxito, los roles facilitadores desarrollan y coordinan los planes que los roles orientados al empleado ejecutarán durante el cambio. ¿Por qué estas dos funciones no suelen estar orientadas a los colaboradores en tiempos de cambio? Porque los colaboradores no saben quiénes son y no son los emisores preferidos de mensajes. Una de las conclusiones más importantes de este debate sobre las funciones es que los profesionales del cambio necesitan trabajar con y a través de otros para lograr el éxito del cambio. Aunque los profesionales del cambio suelen contar con los recursos de un equipo de proyecto, RR.HH., consultores de DO o un grupo especializado en gestión del cambio, la mayor parte del trabajo de gestión del cambio lo llevan a cabo otros. Funciones adicionales Además de las funciones básicas, es posible que necesite funciones adicionales o lo que llamamos "ampliadas" para ejecutar su plan de gestión del cambio. Las funciones que amplían sus recursos de apoyo pueden ser, entre otras, las siguientes Especialistas en comunicación interna o formación Socios empresariales de recursos humanos Personal de desarrollo organizativo Analistas de negocio Expertos en la materia Redes de agentes del cambio Desarrolladores de soluciones Cuando identifiques las funciones ampliadas necesarias en tu organización y para tus iniciativas de cambio concretas, es importante seleccionar a personas que se comprometan activamente con la función. También deben comprender y ser capaces de describir sus funciones utilizando la estructura de la declaración "yo-por" (como en el cuadro anterior): "Yo, ____, contribuyo al éxito de los resultados del cambio (mediante la adopción y el uso) en ____". Por ejemplo: "Yo, red de agentes del cambio, contribuyo a la adopción y el uso dando voz a los usuarios finales y compartiendo los mensajes clave en el momento oportuno." Importancia de cada función Profesionales del cambio Por qué son importantes los recursos dedicados a gestión del cambio: Cada vez hay más datos que demuestran que existe una estrecha correlación entre el éxito de una iniciativa de cambio y la gestión de las personas. Los proyectos de cambio con una excelente gestión del cambio tienen seis veces más probabilidades de alcanzar los objetivos y resultados. Disponer de recursos dedicados a gestión del cambio es uno de los factores que más contribuyen al éxito según la investigación de Prosci sobre las mejores prácticas en la gestión del cambio. Los recursos dedicados a la gestión del cambio centran la atención y realizan un seguimiento de las actividades de gestión del cambio. Actúan como punto de responsabilidad y rendición de cuentas. Cuando los presupuestos y los calendarios se ven reducidos, las actividades de gestión del cambio quedan fácilmente relegadas al final de la lista de prioridades si no se dispone de recursos específicos. Qué deben hacer los profesionales del cambio: Aplicar una metodología estructurada de gestión del cambio. En lugar de actuar de manera ad hoc, los recursos dedicados a la gestión del cambio abordan la gestión del cambio con estructura e intención a través de una metodología probada. Formulan la estrategia Evalúan la envergadura del cambio y quién se verá afectado para desarrollar una estrategia personalizada y a escala para gestionar el aspecto humano de la iniciativa. Desarrollar planes basados en funciones y actividades Basándose en el trabajo de estrategia de la organización, el equipo de cambio crea un conjunto de planes a medida para hacer avanzar a las personas. Guiados por el Plan ADKAR, los profesionales del cambio desarrollan dos planes basados en funciones (Plan del Patrocinador y Plan del Gestor de Personas) y dos planes de actividades (Plan de Comunicación y Plan de Formación). Es posible que el equipo tenga que añadir planes específicos para responder a las necesidades particulares de la organización. Tenga en cuenta que el Plan ADKAR es una guía para el conjunto de planes. Si el cambio es lo suficientemente pequeño, el equipo podría optar por utilizar sólo un ADKAR Blueprint. Apoyar otras funciones Los recursos de gestión del cambio son los entrenadores y las personas responsables de facilitar el éxito con los otros roles que son vitales para la gestión del cambio. Patrocinadores Por qué son importantes los patrocinadores: El patrocinio activo y visible se ha citado sistemáticamente como el factor que más contribuye al éxito de la gestión del cambio en la investigación de Prosci sobre Mejores Prácticas en la Gestión del Cambio durante más de dos décadas. Los empleados quieren ver y oír el compromiso del patrocinador con el cambio. La autoridad que proporcionan se traslada a otras funciones de gestión del cambio. Un patrocinio eficaz predice el éxito o el fracaso del proyecto. Qué deben hacer los patrocinadores: Los patrocinadores ejecutan el ABC, un acrónimo de las tres funciones que debe desempeñar un patrocinador para ser un líder eficaz del cambio. Los patrocinadores deben: Participar activa y visiblemente durante toda la vida del proyecto Aquí hay tres términos clave: activa, visible y durante toda la vida. Los patrocinadores deben estar presentes y ser vistos por los empleados de principio a fin. Crear una coalición de apoyo La coalición de patrocinadores es el grupo de líderes y personas influyentes que darán credibilidad al cambio y lo priorizarán ante sus propios departamentos, divisiones y grupos de trabajo. El patrocinador principal debe construir y mantener una coalición de patrocinio saludable. Comunicarse directamente con los empleados Los empleados quieren que alguien de arriba les explique las razones empresariales del cambio. Los patrocinadores deben comunicar, apoyar y promover el cambio entre los grupos afectados. Responsables de personal Por qué son importantes los gestores de personas: Los gestores de personas están cerca de la acción. Sus equipos son las personas que deben modificar su forma de hacer el trabajo para que el cambio tenga éxito. Los gestores de personas son los emisores preferidos de los mensajes de cambio sobre el impacto personal de un cambio en los miembros de su equipo. En cualquier organización, los cambios proceden de muchas fuentes, como las iniciativas estratégicas lanzadas por los altos directivos y los cambios debidos a las demandas diarias de clientes y proveedores. Los gestores de personas apoyan a sus empleados en todo tipo de cambios. La actitud y las acciones de un directivo se reflejarán en su gente, tanto si la actitud es de apoyo como de oposición. Qué deben hacer los gestores de personas: Los directivos y supervisores gestores de personas son esenciales durante cualquier cambio. Desempeñan cinco funciones clave, que se describen a continuación. Comunicador Los empleados prefieren escuchar mensajes sobre cómo el cambio les afecta directamente a ellos y a su equipo de la persona a la que reportan. Enlace El papel de enlace consiste en interactuar con el equipo del proyecto, recibir instrucciones y aportar comentarios. Defensor Si el directivo se opone al cambio, lo más probable es que su equipo también lo haga, y viceversa. El primer paso que debe dar el equipo de gestión del cambio es conseguir que los directivos estén de acuerdo con el cambio. Sólo entonces podrán esperar que los directivos y supervisores cumplan sus funciones en la gestión del cambio. Gestor de la resistencia Las investigaciones demuestran que la mejor intervención para mitigar la resistencia procede del supervisor inmediato del empleado, porque es quien mejor conoce a su gente y puede trabajar para prepararla, equiparla y apoyarla en función de sus necesidades y retos particulares. Coach Ayudar a los empleados en sus transiciones personales es la esencia del coaching para el cambio que realizan los gestores de personas. Gestor de proyectos Por qué es importante el gestor de proyectos: El gestor de proyectos se centra en el diseño, el desarrollo y la ejecución del proyecto, es decir, en el aspecto técnico del cambio. Sin dirección y gestión, la parte técnica del proyecto no avanzará. El gestor del proyecto también ayuda a garantizar que la gestión del cambio forme parte del proyecto proporcionando el tiempo y los recursos adecuados, incluidos el presupuesto y el personal. Qué debe hacer el gestor de proyectos: Los gestores de proyectos desempeñan un papel esencial durante el cambio, como se describe a continuación. Diseñar el cambio real El gestor de proyectos crea la solución que, en última instancia, influye en el modo en que las personas realizan su trabajo. Gestionar el "aspecto técnico Aprovechando los estatutos del proyecto, el caso de negocio, el calendario, los recursos esenciales, la estructura de desglose del trabajo, el presupuesto, etc., el gestor de proyectos avanza en el aspecto técnico del cambio. Colaborar con el profesional del cambio En colaboración con el profesional del cambio, el gestor del proyecto se asegura de que la parte técnica y la parte humana del cambio avancen al unísono. Integrar los planes de gestión del cambio en el plan del proyecto La gestión del cambio es más eficaz cuando se inicia en una fase temprana del proyecto. Al participar en el momento adecuado y entrelazar la estrategia y los planes de gestión del cambio con los planes técnicos, el gestor del proyecto crea un plan de proyecto único y sin fisuras. Personas/empleados afectados Por qué son importantes las personas y los empleados afectados: Las personas son el corazón de la gestión del cambio Los empleados afectados por el cambio en su organización están en el centro de lo que hacemos como líderes del cambio. Ayudar a las personas a adoptar el cambio es, sencillamente, la forma correcta de tratarlas. El cambio se produce persona a persona. El cambio organizativo requiere un cambio individual Si no ayudamos a las personas a adoptar y utilizar el cambio, la probabilidad de lograr los resultados deseados es muy baja. La gestión del cambio es el marco del lado de las personas Al igual que la gestión de proyectos se centra en el aspecto técnico del cambio, el marco de la gestión del cambio se centra en las personas: las que deben hacer su trabajo de forma diferente, cómo lo harán y qué debemos hacer para apoyarlas, mejorando así la adopción y el uso. Qué deben hacer las personas/empleados afectados: Participar en el cambio Cuando las personas se comprometen con el cambio, lo adoptan más fácilmente. Comprender sus respuestas emocionales al cambio Aunque las circunstancias afectan a las reacciones individuales al cambio, todas las personas reaccionan al cambio de formas predecibles. Comprender y abordar las barreras al cambio permite a las personas superarlo. Identificar el apoyo necesario Comunicar las necesidades específicas permite a los líderes del cambio ayudar a las personas a tomar el control de su experiencia de cambio y prosperar durante el mismo. Implicaciones de las funciones adicionales o "ampliadas Cada una de las funciones mencionadas es fundamental y debe formar parte de todo proyecto o iniciativa de cambio. Como se mencionó anteriormente, su cambio específico puede requerir funciones adicionales "ampliadas", que normalmente contribuyen al diseño, desarrollo y entrega de la solución o a la implicación, adopción y uso de la solución. Estas funciones complementarias amplían la ejecución de las actividades de gestión del cambio y ayudan a mantener la alineación estratégica con objetivos organizativos más amplios. Qué pueden hacer las funciones complementarias Incorporar su experiencia y conocimientos Las funciones de ampliación aportan experiencia sobre cambios anteriores que puede aplicarse al cambio actual. Aportar conocimientos Cada uno de estos grupos tiene conocimientos especializados que pueden ayudar al equipo del proyecto y al recurso o equipo de gestión del cambio. Ofrecer herramientas Cada una de las áreas aporta herramientas específicas que apoyan las actividades de gestión del cambio. Las funciones de apoyo deben asegurarse de que sus herramientas se aplican en consonancia con las mejores prácticas de gestión del cambio. Trabajar juntos para el éxito del cambio Un sistema coordinado de funciones clave trabaja para lograr el cambio en una organización. Algunas funciones son los actores en el escenario, mientras que otras orquestan las actividades de cambio entre bastidores. Y los empleados realizan transiciones personales con la ayuda de quienes les preparan, equipan y apoyan durante el cambio. En última instancia, el impacto colectivo de estas transiciones individuales exitosas ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos de cambio y a lograr el estado futuro enriquecido que sus líderes estratégicos previeron. Eso es el cambio bien hecho.

La Metodología Prosci se basa en las lecciones colectivas aprendidas por quienes implementan el cambio en todo el mundo. Durante más de dos décadas, los líderes de cambio, los equipos de cambio y otras partes interesadas clave han reflexionado sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que harían de manera diferente en su próximo proyecto o iniciativa de cambio. Con base en esta investigación continua, Prosci desarrolló una metodología holística y fácil de usar incluyendo un proceso, herramientas y evaluaciones que tu puedes aplicar a proyectos mientras desarrollas tus habilidades individuales y organizacionales para la gestión del cambio. Metodología de gestión del cambio Originalmente introducida en 2002, la Metodología Prosci fue actualizada en 2021 para permitir un mayor éxito a los profesionales del cambio. Hoy en día, los profesionales de todo el mundo están de acuerdo en que la metodología actualizada hace que la aplicación de la gestión del cambio sea aún más eficaz, procesable y accesible. La Metodología Prosci es un enfoque estructurado, adaptable y repetible para habilitar el lado humano del cambio y obtener resultados organizativos. Los profesionales del cambio aplican la Metodología Prosci para crear estrategias y planes de gestión del cambio que aumentan la adopción y el uso en sus proyectos e iniciativas de cambio críticos. La Metodología Prosci tiene alcance global, pone a las personas en el centro del cambio exitoso y comprende tres componentes clave: Modelo del Triángulo del Cambio de Prosci (PCT ) - Un marco que describe los cuatro aspectos críticos de cualquier cambio organizacional exitoso. Proceso de 3 fases de Prosci - El vínculo crítico entre el cambio individual y la gestión del cambio organizativo. Modelo ADKAR® deProsci - Un modelo para el cambio individual. Modelo del Triángulo del Cambio de Prosci (PCT) Cambiamos por una razón. El Modelo PCT ayuda a aclarar la razón estableciendo los elementos críticos para el éxito y proporcionando una forma de evaluar la salud del proyecto a lo largo de su ciclo de vida. El Modelo PCT es un marco sencillo pero potente que muestra los cuatro aspectos críticos del éxito de cualquier esfuerzo de cambio: éxito, liderazgo/patrocinio, gestión del proyecto y gestión del cambio. El éxito está en el centro del modelo, y los otros tres aspectos en las esquinas: El éxito representa el propósito de una iniciativa o proyecto. El liderazgo/patrocinio representa la estrategia y dirección de una iniciativa o proyecto. La gestión de proyectos representa el aspecto técnico de una iniciativa o proyecto. La gestión del cambio representa el aspecto humano de una iniciativa o proyecto. Es fundamental comenzar cualquier iniciativa de cambio con una definición clara y alineada del éxito. Esto garantiza que todos trabajen para alcanzar la misma meta. Los lados del triángulo conectan las esquinas, representando cómo las tres esquinas trabajan con las otras disciplinas. La gestión de proyectos trabaja con el liderazgo/patrocinio en las decisiones de liderazgo que deben tomarse. La gestión del cambio trabaja con la dirección/patrocinio en las acciones de liderazgo que deben emprender. Y la gestión del cambio trabaja con la gestión de proyectos para crear un enfoque integrado de la iniciativa de cambio. Modelo ADKAR de Prosci Las organizaciones no cambian, los individuos sí. Independientemente de la envergadura del proyecto que se esté llevando a cabo, el éxito del mismo depende en última instancia de que cada empleado haga su trabajo de forma diferente, multiplicado por todos los empleados afectados por el cambio. Una gestión eficaz del cambio requiere comprender y apreciar cómo una persona realiza un cambio con éxito. Sin una perspectiva individual, nos quedamos con actividades pero sin una idea del objetivo o el resultado que intentamos alcanzar. El modelo de cambio individual de Prosci se denomina Modelo ADKAR de Prosci. ADKAR es el acrónimo de Awareness (consciencia), Desire (deseo), Knowledge (conocimiento), Ability (capacidad) y Reinforcement (refuerzo), es decir, los elementos por los que debe pasar una persona para lograr un cambio satisfactorio: El Modelo ADKAR describe el éxito del cambio a nivel individual. Cuando una organización emprende un proyecto o una iniciativa, el cambio sólo se produce cuando los empleados que deben hacer su trabajo de forma diferente pueden decir con confianza: "Tengo la Consciencia, el Deseo, el Conocimiento, la Habilidad y el Refuerzo necesarios para hacer realidad este cambio". Dado que esboza los objetivos o resultados de un cambio exitoso, nuestro Modelo ADKAR es un marco eficaz para: Planificar actividades de gestión del cambio Diagnosticar carencias Desarrollar acciones correctivas Apoyar a directivos y supervisores Proceso de 3 fases de Prosci Aunque el cambio se produce persona a persona, utilizamos procesos y herramientas que facilitan este cambio en todos los grupos y organizaciones. Creado para los esfuerzos de cambio organizacional, el Proceso de 3 Fases de Prosci es un enfoque estructurado, adaptable y repetible para gestionar el lado humano del cambio. Sirve de vínculo fundamental entre la gestión del cambio individual y el cambio organizativo, y permite a los profesionales ampliar las actividades de gestión del cambio según sea necesario para ayudar a las personas afectadas por el cambio a superar sus transiciones ADKAR. Fase 1 - Preparación El propósito de la Fase 1 - Preparar el Enfoque es posicionar el cambio para el éxito mediante el desarrollo de una estrategia de gestión del cambio personalizada y escalada con el patrocinio y el compromiso necesarios. El resultado es una estrategia de gestión del cambio. Durante la Fase 1 - Enfoque Preparatorio, los profesionales del cambio trabajan en tres etapas: Definir el éxito, Definir el impacto y Definir el enfoque. Su objetivo es encontrar respuestas a tres preguntas importantes: ¿Qué queremos conseguir? ¿Quién tiene que hacer su trabajo de forma diferente y cómo? ¿Qué se necesita para lograr el éxito? Fase 2 - Gestionar el cambio El propósito de la Fase 2 - Gestionar el cambio es lograr la adopción y el uso del cambio mediante la creación y aplicación de un plan o planes que harán avanzar a los individuos y a la organización a través de las transiciones ADKAR. El producto final es un Plan Maestro de Gestión del Cambio. Fase 2 - Gestionar el cambio es la más larga de las tres fases porque es en ella donde los profesionales pasan la mayor parte de su tiempo preparando, equipando y apoyando a las personas a través de sus viajes ADKAR. Durante esta fase, los equipos de cambio trabajan a través de acciones en tres etapas iterativas: Planificar y Actuar, Hacer un Seguimiento del Rendimiento y Adaptar las Acciones. El objetivo es comprender las respuestas a estas preguntas: ¿Qué haremos para preparar, equipar y apoyar a las personas? ¿Cómo lo estamos haciendo? ¿Qué ajustes debemos hacer? Fase 3 - Mantener los resultados El objetivo de la Fase 3 - Mantener los resultados es hacer realidad el valor del cambio garantizando que se adopta y que la organización está comprometida y preparada para mantener el cambio. El resultado es el Cierre de la Gestión del Cambio. Durante la Fase 3 - Mantener resultados, los equipos de cambio trabajan en tres etapas: Revisar el rendimiento, Activar la sostenibilidad y Transferir la propiedad. Su objetivo es responder a las siguientes preguntas. ¿Dónde estamos ahora? ¿Qué hace falta para que el cambio se mantenga? ¿Quién asumirá la propiedad y mantendrá los resultados? Las personas en el centro del éxito del cambio La Metodología Prosci puede adaptarse a todo tipo de iniciativas de cambio en las que los resultados dependen de la adopción y el uso, así como a diversos enfoques de desarrollo. Dado que se basa en ayudar a las personas a través de sus viajes individuales ADKAR, la Metodología Prosci también se puede escalar para cambios de cualquier tamaño y complejidad. Y dado que incluye el Proceso de 3 Fases de Prosci, la Metodología Prosci equipa a los profesionales con un proceso orientado al rendimiento y a un propósito concreto para lograr la adopción y el uso, y obtener resultados satisfactorios del cambio.