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¿Cómo influir en una organización para que tome la decisión de hacer algo intencional por mejorar su cultura? Muy a menudo escuchamos manifestaciones de inconformismo tales como: “No estamos contentos con la forma en que hacemos las cosas por aquí”. “Los indicadores de productividad de nuestra organización van cuesta abajo.” “La retención es un desastre: las nuevas contrataciones se van en un plazo de tres meses”. “Tenemos muchos empleados con agotamiento. Este lugar de trabajo es una fábrica de estrés”. “A los líderes les encantan sus hojas de cálculo, pero son incapaces de sostener un buen diálogo con sus equipos”. Lo que es evidente para algunos puede no ser un aspecto de interés para los líderes de una organización. Los consultores en general estamos acostumbrados a dar soluciones y respuestas a los problemas de los demás, pero independientemente de que esas recomendaciones sean acertadas o no, lo verdaderamente retador es convencer a la organización de tomar la decisión de actuar. En el idioma de ADKAR® al que tanto hacemos referencia en los programas de entrenamiento de PROSCI, en webinars y artículos que pueden consultar en nuestro Blog; se trata de migrar de la Consciencia (Awareness) del porqué la Cultura es importante, al Deseo (Desire) y la decisión de tomar acción para cambiar o fortalecer la cultura organizacional. Los tomadores de decisiones pueden coincidir con los análisis generales de la importancia estratégica de cultura organizacional pero esto no significa que necesariamente estén dispuestos a tomar acción. Lograr que los líderes tengan el Deseo y tomen la decisión de trabajar en su cultura organizacional me hace recordar la frase de Nelson Mandela: “Si hablas con una persona en un lenguaje que entiende, llegas a su cabeza. Si le hablas en su lenguaje, llegas a su corazón”. Mi experiencia me ha enseñado que hay tres niveles de compromiso. El primero en el que vemos cabezas asentir e inclusive escuchamos manifestaciones de acuerdo y apoyo a los esfuerzos relacionados con cultura organizacional. El segundo nivel de compromiso, en el que los líderes no solo manifiestan de forma explícita la importancia de trabajar en la cultura sino que además destinan recursos para trabajar la iniciativa. El tercer nivel, no tan fácil de encontrar, es aquel en que además de apoyar la iniciativa con palabras y recursos, los líderes deciden invertir su tiempo e incluir en su propia agenda la transformación cultural. Este tercer nivel de compromiso es el que verdaderamente se necesita para lanzar y sostener un proceso de cambio cultural. Es ahí donde queremos estar y con quienes queremos trabajar. A continuación, planteo algunas aproximaciones inspiradas en las conversaciones con Marcella Bremer consultora de OCAI Holanda, premiada como una de las Gurús en Cultura Organizacional. Estas aproximaciones son comúnmente utilizadas para despertar el interés de los líderes en Cultura Organizacional, unas de ellas más efectivas que otras. Compartir resultados de las Investigaciones Considerando toda la literatura sobre cultura como un factor competitivo crucial, podríamos esperar que más empresas hicieran lo que fuera necesario por intervenir y mejorar su cultura organizacional. En la práctica no es así y creo que eso se debe a que es mucho más fácil decirlo que hacerlo. La cultura ayuda a atraer y retener a los millennials. La cultura facilita excelentes experiencias de los clientes y la cultura despierta la innovación, el aprendizaje, la agilidad… y así sucesivamente. Sí, todo eso es verdad. Podemos compartir cientos de investigaciones sobre la importancia de cultura organizacional, pero eso es información racional. Las personas tienen emociones que impulsan el movimiento y la acción. Hasta que no logremos hablar su lenguaje, no podremos llegar al corazón de los líderes y por lo tanto sólo alcanzaremos el primer nivel de compromiso, aquel en el que sólo obtendremos expresiones de apoyo y una que otra palmada en la espalda, pero muy poca acción. Despertar los miedos En marketing es común que se utilicen los miedos para desencadenar la acción. Ese puede ser un enfoque práctico en algunos casos. “Si no abordamos la cultura, perderemos a los mejores talentos.” “La rotación y absentismo nos está constando una millonada.” “La rivalidad interna está profundizando el trabajo por siglos, ya no hablamos unos con otros”. Sin embargo, lo que impide que los líderes activen una iniciativa de transformación cultural puede estar también asociado a los miedos. Iniciar un cambio cultural puede ser para algunos como despertar un monstruo dormido. Inclusive para algunos líderes puede ser contraproducente hacer a las personas conscientes de su cultura, al fin y al cabo es preferible malo conocido que bueno por conocer. “El CEO teme que la cultura requerida no esté alineada con su estilo personal”, “Nuestro gerente quiere mantener el control y no quiere dar rienda suelta a ideas novedosas en la gente”. Cierto o no, este tipo de temores y objeciones son comunes en cambios culturales y hasta que no se enfrenten y resuelvan poco o nada puede hacerse por una verdadera transformación. Foco en los Resultados Lo que más nos gusta hacer es vincular la cultura a algo que el líder tomador de decisiones quiera alcanzar. Algo “positivo” (en lugar de emociones negativas como el miedo) que motive a la persona a tomar acción. Volviendo a ADKAR®, lograr el Deseo exige que el líder vea la ganancia personal de la transformación cultural. Necesitamos hacer evidente qué ganan los líderes haciendo esto, demostrarles el beneficio, su Qué hay para mí o WIIFM – what is in for me. En últimas, las personas terminamos tomando la decisión de cambiar sólo cuando vemos la ganancia al hacerlo. Surgen preguntas como: ¿Cuál es tu objetivo para el próximo año? ¿Y si la cultura pudiera ayudarte a lograrlo? ¿Estarías abierto a probar algunas intervenciones culturales para acercarte a ese objetivo? ¿Cuándo sería un éxito para ti un proceso cultural? Es posible vincular el interés directo de un líder con la cultura organizacional. Esto se debe a que la cultura influye en “todo” desde la productividad hasta la innovación, la colaboración, la agilidad y mucho más. Podemos hacer evidente cómo la cultura impacta el logro del objetivo o propósito organizacional. Podría ser más difícil alcanzar este si no se interviene la cultura. Aclarar expectativas También es importante aclarar lo que la cultura puede y no puede hacer y cómo se ve un proceso de transformación cultural. Toma tiempo, exige persistencia y no sucede de la noche a la mañana. Para aquellos líderes con estilos directivos y dominantes puede resultar difícil aceptar que la cultura en su organización no va a cambiar por el solo hecho que él o ella envíen una instrucción clara y directa. El estilo autoritario no funciona en transformaciones culturales. Al finalizar, después de enfocarnos en los resultados y aclarar expectativas, la respuesta puede continuar siendo NO. “No queremos trabajar en cultura organizacional.” Y está bien. Algunos líderes y organizaciones no están listos para iniciar un proceso cultural. En esos casos es mejor mantener las cosas como están en vez de generar expectativas, despertar los ánimos para después caer en la desilusión. Pero para aquellas organizaciones y equipos que están listos y deseosos de transformar su cultura, recuerden: ¡La Cultura funciona, pero hay que trabajarla intencional y decididamente!
