Gestión del cambio para proyectos e iniciativas organizativas

Al aplicar el cambio, muchas organizaciones dedican tiempo, esfuerzo y recursos considerables para responder a la resistencia. Sin embargo, puede ser muy difícil mitigar la resistencia una vez que se convierte en una respuesta generalizada y creciente por parte de los miembros de los grupos afectados. Un enfoque más eficaz consiste en prevenir o mitigar la resistencia de forma proactiva mediante la preparación para el cambio desde el principio. La resistencia al cambio impide el éxito Piensa en alguna ocasión en la que hayas experimentado un cambio significativo. ¿Cómo reaccionaste? ¿Qué emociones te provocó? Las reacciones ante un cambio pueden variar enormemente, desde el miedo y la falta de compromiso hasta la moral baja y la pérdida de confianza. Aunque estas reacciones son sólo humanas, los comportamientos de resistencia tienen importantes repercusiones en su capacidad para lograr resultados satisfactorios. De hecho, la resistencia al cambio ha seguido siendo uno de los mayores obstáculos para el éxito del cambio en los 25 años de investigación sobre gestión del cambio de Prosci, ocupando el cuarto lugar en el estudio más reciente sobre Mejores Prácticas en Gestión del Cambio. Múltiples factores influyen en la resistencia al cambio Aunque los comportamientos de resistencia son naturales, la forma en que las personas reaccionan al cambio organizativo puede estar relacionada con factores tanto personales como organizativos, incluida la forma en que se gestiona el cambio en su organización. Los factores comunes que influyen en la forma en que las personas reaccionan al cambio en un entorno organizativo incluyen: Grado de impacto del cambio en el trabajo del individuo. La resistencia está en función de los trastornos. Cuantos más trastornos sufran las personas como consecuencia de un cambio, mayor será la respuesta de resistencia que cabe esperar. Los factores personales , como la situación económica, la edad, la salud, la movilidad y la situación familiar, pueden influir en la respuesta al cambio. La cantidad de cambios a los que ya se enfrenta la gente, tanto desde el punto de vista organizativo como personal. ¿Las personas afectadas por un cambio tienen capacidad para adoptarlo y utilizarlo? ¿O han alcanzado o superado su capacidad de cambio? Credibilidad y fiabilidad de las personas que dirigen el cambio. Si se percibe que los directivos que dirigen el cambio carecen de credibilidad y no son dignos de confianza, es probable que se cuestione la necesidad del cambio. Alineación del cambio con los sistemas de valores organizativos e individuales. Si el cambio no está alineado con la cultura de la organización y no la apoya, es probable que se produzca una importante respuesta de resistencia. Historial de la organización en la gestión del cambio. Si una organización tiene un historial de cambios fallidos y no ha aprendido de esos fracasos, es probable que la gente se muestre escéptica ante cualquier cambio posterior. ¿Se puede evitar la resistencia al cambio? Como líder del cambio, es probable que hayas experimentado muchos comportamientos de resistencia en tus proyectos de cambio, y mucha frustración como resultado. Pero, ¿sabías que una parte considerable de la resistencia puede evitarse? En la investigación benchmark de Prosci, el 41% de los encuestados afirmó que más de la mitad de la resistencia de los empleados que experimentaron durante el cambio podría haberse evitado aplicando eficazmente la gestión del cambio. Y el 43% afirmó que más de la mitad de la resistencia de los directivos que experimentaron era evitable. A menudo, la gente asume que la resistencia se produce durante el cambio organizativo porque los que muestran comportamientos de resistencia están estancados en sus costumbres o carecen de motivación. Pero la razón principal de la resistencia de los empleados es la falta de consciencia de por qué es necesario el cambio. La investigación de Prosci lo confirma. Afortunadamente, es posible mitigar significativamente estos motivos de resistencia de los empleados y los directivos aplicando una gestión eficaz del cambio y fomentando de forma proactiva la preparación para el cambio. 2 caminos para gestionar la resistencia La preparación para el cambio es un aspecto clave de la Metodología Prosci, que define dos vías o enfoques para gestionar la resistencia: 1. Prevención de la resistencia La prevención de la resistencia debe ser la principal vía de gestión de la resistencia. Se define como la planificación y el tratamiento o la eliminación de la resistencia mediante la aplicación eficaz de la gestión del cambio. La prevención de la resistencia al cambio exige anticipar e identificar la resistencia potencial antes de que se produzca. Debes identificar qué grupos afectados pueden resistirse al cambio, los problemas que influirán en su respuesta de resistencia y tomar medidas para mitigar o eliminar esos problemas desde el principio. En el proceso de tres fases de Prosci, la prevención de la resistencia está integrada en las tres fases. En la Fase 1 - Preparar el enfoque, se anticipa y evalúa la resistencia potencial y, a continuación, se identifican las tácticas para abordarla de forma proactiva. La Fase 2 - Gestionar el Cambio integra las actividades de gestión de la resistencia en su Plan ADKAR y en los planes de gestión del cambio, incluidos los planes para preparar a los gestores de personas para que apoyen a su personal durante las transiciones. 2. Respuesta a la resistencia La respuesta a la resistencia se define como el desarrollo de respuestas eficaces cuando la resistencia se vuelve duradera o persistente. Para ello es necesario identificar las causas profundas de los obstáculos al cambio y adoptar las medidas de adaptación adecuadas para abordarlas. En la Fase 2 - Gestionar el cambio, usted realiza un seguimiento de los resultados del ADKAR para evaluar el progreso individual e identificar cualquier barrera al cambio para adoptar y utilizar un cambio. Es posible que tenga que incorporar acciones de adaptación en su Plan ADKAR y en los planes de gestión del cambio para abordar las causas profundas de los obstáculos al cambio. En la Fase 3 - Mantener los resultados, seguirá midiendo los resultados del ADKAR para asegurarse de que el cambio se refuerza a nivel individual, para que "se pegue". 10 Beneficios de priorizar la prevención de la resistencia Si pudieras evitar el miedo, la tristeza, la falta de compromiso, la negatividad, las soluciones provisionales, la baja moral, la pérdida de confianza, el absentismo, los errores, el desgaste, etc. que tu personal experimenta durante los cambios organizativos, ¿qué te detiene? La mayor oportunidad de influir en el éxito del cambio es prevenir la resistencia mediante la preparación para el cambio. He aquí 10 ventajas de dar prioridad a la prevención de la resistencia: 1. Ahorrar tiempo y dinero La prevención de la resistencia mediante la preparación para el cambio requiere menos esfuerzo, es más rentable y tiene un mayor potencial de éxito que la respuesta a la resistencia. 2. Menor índice de resistencia Anticipar y abordar los problemas de antemano conduce a una menor incidencia de la resistencia durante la implantación de un cambio. 3. Integrar la calidad Integrar el cambio sin problemas desde el principio garantiza que el cambio se aplique con gran calidad y eficacia. 4. Abordar la resistencia de forma proactiva La prevención es proactiva y permite a las organizaciones adelantarse a los posibles problemas y retos. 5. Aumentar el compromiso Anticiparse a los problemas y abordarlos en una fase temprana fomenta un mayor compromiso con el cambio por parte de las personas y grupos afectados. 6. Acelerar la adopción Un enfoque proactivo acelera la adopción y el uso de los cambios dentro de una organización. 7. Generar confianza Reconocer y abordar las preocupaciones genera confianza entre las personas y grupos afectados. 8. Mejorar la eficacia y la concentración Mitigar o eliminar la resistencia permite un uso más eficiente de los recursos y proporciona más capacidad para centrarse en lo que realmente importa durante el proceso de cambio. 9. Crear un lugar de trabajo más saludable Anticipar y abordar la resistencia crea un entorno de trabajo positivo y de apoyo, reduciendo el estrés y la frustración. 10. Aumentar las tasas de éxito de los cambios Al prevenir la resistencia, las organizaciones aumentan la probabilidad de alcanzar los objetivos de cambio con éxito y a tiempo. Pasos para prevenir y resolver la resistencia al cambio Preguntamos a 1.400 asistentes al seminario web en qué centran actualmente sus esfuerzos de gestión de la resistencia durante el cambio: en la prevención de la resistencia o en la respuesta a la resistencia. La respuesta más frecuente fue la prevención de la resistencia, el 60% de las veces, y la respuesta a la resistencia, el 40%. Cuando les preguntamos dónde creían que debían centrarse, los asistentes indicaron que creían que debían centrarse en la prevención de la resistencia el 80% de las veces. Puedes empezar a mejorar su capacidad para prevenir y resolver la resistencia en sus proyectos de cambio siguiendo estos cuatro pasos: 1. Promover cambios de mentalidad Empiece por promover cambios de mentalidad que anticipen y aborden eficazmente la resistencia. Tanto tú como las personas a las que apoyas (patrocinadores y gestores de personal) debéis adoptar y modelar cambios de mentalidad que vayan de "¿Cómo gestionamos la resistencia al cambio?" a "¿Cómo fomentamos la disposición al cambio?". Ejemplos de cambios de mentalidad De "Todo el mundo tiene que cambiar" a A "Todo el mundo tiene la opción de cambiar" De "La gente se resiste" a "La gente se resiste". A "La gente muestra comportamientos de resistencia" De "La resistencia es una respuesta negativa que hay que superar, descartar o minimizar" A "La resistencia es una oportunidad positiva para escuchar, comprender y responder" 2. Preparar el cambio La Metodología Prosci ofrece un enfoque estructurado para preparar, equipar y apoyar proactivamente a las personas para que sean capaces de adoptar y utilizar un cambio. La aplicación eficaz de la metodología requiere comunicaciones abiertas y transparentes, implicar a las personas en el proceso de cambio, escuchar activamente y responder a sus comentarios. 3. Prevenir las barreras al cambio Anticipare identificar posibles resistencias determinando qué grupos afectados pueden resistirse al cambio, las cuestiones que influirán en su respuesta de resistencia y tomando medidas para mitigar o eliminar esas cuestiones desde el principio. 4. Resolver las barreras al cambio Identificar las causas profundas de los obstáculos al cambio, determinar cómo resolverlos y adoptar las medidas de adaptación adecuadas. Comprender la resistencia al cambio Si se entiende correctamente la resistencia, por qué se produce, y se utiliza un enfoque estructurado para gestionar el cambio, se puede evitar una cantidad significativa de resistencia en sus proyectos e iniciativas de cambio. Evitar y mitigar la resistencia de forma proactiva puede ahorrar tiempo, dinero y angustia a todos los implicados, al tiempo que permite que los cambios críticos avancen con mayor rapidez. Y, lo que es más importante, aumentará las tasas de éxito de sus cambios organizativos.

Participar desde el principio en un cambio siempre es positivo. De hecho, los estudios de Prosci® muestran una correlación directa entre el inicio temprano de Gestión del Cambio y el cumplimiento o superación de los objetivos del proyecto. Aunque involucrarse pronto puede ser un reto cuando los detalles concretos no están claros o aún están surgiendo, esperar siempre tiene consecuencias. No dejes que este dilema te haga sentir estancado. Si empiezas pronto puedes añadir un valor significativo, incluso con información incompleta. Consecuencias de comenzar tarde la aplicación de Gestión del Cambio En momentos de extrema incertidumbre, esperar a disponer de información completa puede parecer la mejor manera de evitar retrabajo, ahorrar costos y mantener a los empleados bien informados. Pero esperar a ejecutar o implementar las actividades de Gestión del Cambio en una fase más avanzada del ciclo de vida del proyecto crea una nueva serie de problemas. El resultado de ello puede socavar los resultados del proyecto y tus esfuerzos generales de Gestión del Cambio. Afortunadamente, la investigación de Prosci® ofrece orientaciones y guías útiles que puedes aplicar inmediatamente para mantener los cambios en marcha, por incompleta que sea la información del proyecto. Qué hacer cuando la información es incompleta Dada la falta de información sobre la solución y el diseño de un proyecto, ¿qué puedes hacer de manera realista al inicio del proyecto para que dicha iniciativa y las personas dentro de ella avancen con un cambio importante? En 2011, los Change Practitioners que participaron en la investigación comparativa de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci® compartieron varios enfoques útiles, ideas que siguen siendo válidas hoy en día y se consideran siempre vigentes y actualizadas. Las principales sugerencias de acciones incluyen: 1. Crear un Plan de Comunicación para describir los resultados deseados y la necesidad del cambio. Comunica los detalles del cambio abierta y frecuentemente para aumentar la transparencia y consciencia del cambio. Incluye los resultados deseados, la necesidad del cambio y las brechas de información actuales. Establece las expectativas de comunicación en torno al cambio designando canales estructurados. 2. Analizar el clima organizacional, los riesgos y las áreas de resistencia. Utiliza evaluaciones sistemáticas y cuantificables para analizar el clima organizacional y su reacción al cambio. Entre las medidas habituales se incluyen los análisis de impacto del cambio, las evaluaciones de preparación para el cambio, las evaluaciones de la cultura organizacional y las evaluaciones de la saturación de cambio. Identifica y documenta los riesgos comunes o históricos, las áreas de resistencia y los puntos críticos tanto para la organización como para el proyecto. 3. Identificar a los stakeholders e involucrarlos en el diseño de la solución. Realiza un análisis de los stakeholders para identificarlos y clasificarlos según el grado en que el cambio vaya a impactarlos. Involucra a los stakeholders y a los usuarios finales en el diseño de la solución, en función de su proximidad al cambio con el fin de fomentar el compromiso o participación. 4. Desarrollar un Plan de Gestión del Cambio flexible y de alto nivel. Crea un Plan de Gestión del Cambio de alto nivel que identifique los resultados de la función de Change Management, el calendario de dichos resultados y los recursos necesarios. Diseña este plan de forma flexible, permitiendo ajustes en función de futuros conocimientos e información. 5. Coordinar los Planes de Gestión del Cambio y Gestión de Proyectos. Incorpora acciones de Gestión del Cambio en los Planes de Gestión Proyectos desde el principio de cada proyecto para que la disciplina de Change Management se establezca como un componente valioso. Expresa la necesidad de aplicar Gestión del Cambio en un caso de negocio y documenta los beneficios tangibles, el rendimiento de la inversión (ROI) y las estadísticas sobre el éxito de Gestión del Cambio. Relaciona lógicamente las actividades de Gestión del Cambio con el plan del proyecto y los resultados en el calendario del mismo. 6. Identificar y solicitar el apoyo de los patrocinadores del cambio. Reconoce a los patrocinadores del cambio al inicio del proyecto para identificar y remediar la resistencia dentro del liderazgo. Establecer el apoyo de los patrocinadores del cambio orienta el cambio de forma clara y coherente con los objetivos y el calendario del proyecto. 7. Designar y formar un equipo de Gestión del Cambio. Designa a los miembros de un equipo de Gestión del Cambio e instrúyelos plenamente en la metodología de Change Management elegida para el proyecto. El equipo de Gestión del Cambio debe crear una comprensión fundamental del proceso que se utilizará en todos los grupos de stakeholders, explicando los roles básicos y los pasos de la metodología. Claridad en tiempos de incertidumbre Antes de incorporarme a Prosci®, durante ocho años dirigí la práctica de Gestión del Cambio en una gran organización sanitaria. Después de formar, entrenar y apoyar a muchos profesionales del cambio con talento, conozco bien la presión que supone elaborar un Plan de Gestión del Cambio con información incompleta. A lo largo de los años, he compartido las ideas anteriores más que ninguna otra investigación, ya que sigue ayudando a innumerables profesionales a preparar y apoyar a las personas durante el cambio y tiempos de incertidumbre. Espero que también te sea de gran ayuda. Lisa Kempton es la Directora de Aprendizaje Global y Desarrollo de Productos de Prosci®, y una change practitioner experimentada que lleva más de 20 años ayudando a las organizaciones a sobresalir en el cambio. Es mejor conocida por su trabajo de desarrollo colaborativo en la Metodología renovada de Prosci®, así como por el Prosci Change Scorecard®, una herramienta holística basada en la investigación para aportar claridad, alineación y credibilidad al proceso de Gestión del Cambio. Anteriormente, como consultora sénior y líder del cambio en los sectores de sanidad, seguros, TI y servicios públicos, Lisa dirigió transformaciones estratégicas a gran escala, estableció una práctica e infraestructura de Gestión del Cambio y diseñó soluciones de efectividad organizacional. ades de tu organización.