En busca de la excelencia operativa
Una multinacional alimentaria estadounidense reconoció la necesidad de actualizar su infraestructura de sistemas y sus capacidades de toma de decisiones para dar cabida a un ambicioso plan de crecimiento. Esta implantación de SAP eliminaría seis sistemas heredados combinándolos en un sistema unificado. También agilizaría los pagos, reduciría los errores de pago, recuperaría el 10% del gasto anual y proporcionaría a los usuarios datos más detallados para que la empresa pudiera tomar decisiones empresariales mejores y más informadas.
Debido a la complejidad y el alcance de la integración, el proyecto tardó tres años en ejecutarse. Afectó a 500 usuarios de finanzas, contabilidad y otros departamentos. Estos usuarios trabajarían en un nuevo sistema y el enfoque en los datos granulares requeriría un cambio de mentalidad significativo. El proyecto se complicó aún más por una adquisición a mitad de camino. Esto eliminó la opción de mover los plazos y la puesta en marcha y añadió un sentido de urgencia para que la implantación de SAP concluyera con éxito y a tiempo.
Ampliación de la gestión del cambio para el crecimiento
La organización contaba con un equipo de cambio organizativo desde hacía casi 20 años, formado por un pequeño equipo de agentes de cambio que se centraban en proyectos de TI. Este equipo se asoció con una consultora de gestión del cambio para poner en marcha una metodología de gestión del cambio y gestionar proyectos más grandes y complejos.
El equipo decidió seguir una educación formal en torno a la gestión del cambio para construir su credibilidad como socios internos durante el cambio y para aprovechar más las mejores prácticas de gestión del cambio. Como reconocieron a Prosci como el estándar de la industria para la certificación e investigación de la gestión del cambio, todos los miembros del equipo de cambio completaron el Programa de Certificación de Gestión del Cambio de Prosci. Un alto directivo continuó su formación con Prosci y obtuvo la Certificación de Profesional Avanzado. Al obtener esta certificación avanzada, fue reconocido por el equipo del proyecto SAP como un experto en gestión del cambio y un verdadero socio para ayudarles a garantizar la adopción óptima del nuevo sistema.
Tanto este Advanced Practitioner como el resto del equipo de cambio adoptaron la metodología y las herramientas de Prosci para aplicar la gestión del cambio a la implantación de SAP.
El líder del cambio comenzó su trabajo de gestión del cambio centrándose primero en comprender quiénes eran los grupos afectados por la implantación de SAP y en entender exactamente cómo les afectaría la implantación. También colaboró estrechamente con el patrocinador del cambio y el jefe de proyecto como agente de confianza y miembro clave del equipo.
Comunicación, coaching y gestión de la resistencia
Una vez que el equipo conoció los impactos del cambio e identificó a sus destinatarios, avanzó con planes de comunicación detallados y personalizados para que los directivos dispusieran de la información necesaria para guiar a sus empleados en el proceso de cambio. Los planes de coaching y gestión de la resistencia también equiparon a los directivos y resolvieron de forma proactiva las preocupaciones y reservas de los empleados sobre el nuevo sistema.
Red de agentes del cambio
Mediante la creación de una sólida red de agentes de cambio, el equipo de cambio capacitó a la empresa para asumir el cambio y ser autosuficiente después de la puesta en marcha. La red de 40 personas se creó a partir de nominaciones internas: el equipo de cambio pidió a la empresa que nombrara a personas que conocieran su trabajo, fueran respetadas por sus compañeros y tuvieran influencia en su departamento. A continuación se seleccionó a los candidatos para la red en función del tiempo disponible para dedicar al proyecto y de su deseo de participar en él.
Esta red se reunía formalmente una vez al mes con el equipo de cambio. En la primera mitad de estas reuniones, el equipo de cambio compartió actualizaciones del proyecto, consejos de coaching y otros puntos de acción. La segunda mitad de la reunión estaba dirigida por los agentes de cambio, que compartían con ellos las opiniones de sus departamentos sobre la marcha del cambio y las necesidades de su personal. Las reuniones individuales informales con los agentes de cambio ampliaron aún más el papel de la red como bucle de retroalimentación. El equipo de cambio y el equipo del proyecto se tomaron en serio esta información y modificaron sus planes en función de lo que habían oído.
Patrocinio
La implantación de SAP contó con el apoyo de un excelente patrocinador del cambio, activo y visible durante todo el proyecto. Era muy respetado por sus compañeros y por su departamento, y se encontraba en el nivel adecuado dentro de la organización para tomar decisiones y ser visto como un líder creíble.
Además, este patrocinador confiaba en su jefe de proyecto y en el líder del cambio para gestionar la implantación con eficacia. Confiaba en todo el equipo de profesionales de TI y de la empresa, al tiempo que los hacía responsables. Esa confianza y esa inversión contribuyeron a motivar y potenciar al equipo.
Integración de la gestión del cambio y la gestión de proyectos
El equipo de cambio integró fácilmente su trabajo con el equipo del proyecto gracias a una visión compartida de la implantación y a la comprensión y el respeto mutuos por la experiencia y el papel de cada uno. El responsable del cambio y el jefe de proyecto trabajaron juntos con facilidad, ya que ambos respetaban el campo del otro y veían el valor que aportaban para que la implantación fuera un éxito. Al verse mutuamente como socios en los que podían confiar, fueron capaces de mantenerse conectados y hacer avanzar el proyecto juntos.
Participación de las partes interesadas
A mitad del proyecto, el responsable del cambio empezó a recorrer las diferentes plantas de la empresa que se verían afectadas por la implantación, como parte de su estrategia de implicación de las partes interesadas. Esto le llevó a entablar conversaciones individuales con las personas afectadas, sobre todo con las que se resistían a la idea de un nuevo sistema. A medida que el proyecto avanzaba en deseo y conocimiento, el responsable del cambio se esforzó por continuar estas conversaciones y animar a estas personas a formar parte de la solución compartiendo sus perspectivas y conocimientos únicos. Al ganarse a estos firmes disidentes y darles poder, el proyecto cobró aún más impulso y varias de las personas que más se habían resistido al nuevo sistema se convirtieron en sus formadores y entrenadores.
Métrica y medición
Para medir los progresos, el equipo de cambio se basó en el Analizador del PCT y la Auditoría de Mejores Prácticas, dos herramientas de evaluación basadas en la nube de Prosci que permitieron al equipo hacer un seguimiento de la salud del proyecto. El PCT Analyzer garantizaba que el responsable del cambio, el responsable del proyecto y el patrocinador colaboraban correctamente y apoyaban el proyecto como debían.
La Auditoría de Mejores Prácticas comparó la implantación de SAP con la investigación sobre los siete factores principales que contribuyen al éxito del cambio para garantizar que el proyecto seguía las mejores prácticas. Gracias a la Auditoría de Mejores Prácticas de Prosci y a las encuestas de preparación, el equipo de cambio disponía de más detalles sobre la situación de las personas y del proyecto y podía elaborar un plan para abordar los puntos débiles a medida que surgían. Como resultado, cuando el equipo de cambio realizó la auditoría por segunda vez justo antes de la puesta en marcha, no hubo factores de alerta.
El equipo de cambio también creó una evaluación personalizada de la preparación para el cambio que establecía umbrales de preparación para la formación y la puesta en marcha. Esta evaluación se realizó cinco meses, tres meses y un mes antes de la puesta en marcha. El equipo de cambio utilizó las evaluaciones para ajustar sus planes en tiempo real y asegurarse de que las actividades de cambio se ajustaban a las necesidades de los grupos afectados.
Resultados
La implantación de SAP se puso en marcha con éxito y a tiempo y alcanzó sus objetivos inmediatos, a pesar del reto que supuso una adquisición a mitad del proyecto. Eliminaron los sistemas heredados, agilizaron los procesos de pago y pudieron proporcionar los datos granulares necesarios para mejorar la toma de decisiones. Además, la implantación superó las expectativas al automatizar y agilizar aún más procesos que antes eran manuales.
