5 tactiques pour mobiliser efficacement les sponsors

Depuis plus de 25 ans, les recherches de Prosci sur les meilleures pratiques en gestion du changement identifient systématiquement le sponsorship actif et visible des dirigeants comme le facteur numéro un de réussite du changement — avec une marge de trois contre un lors de la dernière étude. Pourtant, malgré cette évidence, l’un des défis les plus fréquents rencontrés par les professionnels du changement reste d’activer les sponsors pour qu’ils remplissent pleinement leurs rôles essentiels.

Tactiques les plus efficaces pour favoriser un sponsorship actif et visible

Le fait qu’un sponsorship efficace soit l’un des principaux facteurs de réussite du changement n’est pas une surprise. Il n’est pas non plus surprenant que de nombreux praticiens du changement aient encore du mal à obtenir le type de sponsorship dont ils ont besoin de la part des hauts dirigeants. Dans le webinaire Mobiliser les sponsors, Prosci propose des actions concrètes pour mobiliser les leaders (en tenant compte du contexte et du langage), les engager (dans une relation symbiotique) et les habiliter (en développant leurs compétences) afin qu’ils deviennent des sponsors du changement efficaces et influents.

1. Offrir un soutien continu au sponsor

Soutenir efficacement un sponsor ne se limite pas à maintenir le contact : il s’agit de comprendre ses besoins implicites à chaque étape du changement. D’après l’étude Prosci 2023 menée auprès de plus de 300 cadres supérieurs, cinq catégories de soutien ont été identifiées comme essentielles mais rarement exprimées explicitement. Ce cadre est appelé DREAM :

• Définir le succès 
• Réaliser des progrès
• Élever l'impact 
• Avancer personnellement
• Mûrir professionnellement

Ces cinq dimensions offrent un langage commun pour évaluer la solidité de la relation avec le sponsor et identifier les lacunes critiques. Par exemple, aider le sponsor à Définir le succès dès le départ implique d’animer des ateliers d’alignement et de créer des tableaux de bord de performance reliant les jalons techniques aux indicateurs d’adoption. Le soutenir pour Réaliser des progrès suppose des points réguliers avec des données concrètes sur l’avancement du changement, au-delà de l’état technique du projet.

Interrogés sur les activités les plus importantes pour engager les sponsors, les professionnels du changement ont cité des actions en parfaite adéquation avec le cadre DREAM : communiquer régulièrement, établir des relations de confiance, former et sensibiliser, définir clairement les rôles, écouter activement, démontrer la valeur, impliquer dès le début, s’aligner sur la stratégie, faire preuve de transparence et fournir les ressources nécessaires.

Cependant, ces activités ne sont pas figées : elles évoluent selon les phases du projet. Au début, le risque consiste à identifier les défis, puis à les traiter et les atténuer. La communication, elle aussi, se transforme au fil du projet, en fonction des moments et des canaux les plus pertinents pour diffuser l’information. Il est essentiel de rester attentif à ces dynamiques tout en laissant la place à leur évolution naturelle au cours du changement.

Parmi les actions concrètes que les responsables du changement peuvent entreprendre pour soutenir leurs sponsors, on peut citer : l’élaboration d’une feuille de route ou d’un plan d’action pour le sponsor, son implication dans des activités visibles, la rédaction de communications (newsletters, courriels), la préparation de messages clés, l’organisation de réunions ou l’invitation du sponsor à y participer, ainsi que la création d’opportunités pour qu’il soit actif et visible (réunions générales, tournées, réunions d’équipe, visites sur le terrain).

“« C’est la force du nous », affirme Michelle Haggerty, Directrice des opérations. « Ce n’est pas seulement le travail d’une personne ou d’une équipe. »

2. Accompagner le sponsor dans son rôle

La deuxième tactique la plus courante pour favoriser un sponsorship actif et visible consiste à clarifier le rôle du sponsor, à définir les attentes et à lui fournir des outils, des conseils et un accompagnement pour faciliter l’exercice de ses responsabilités.

« Les dirigeants sont censés se projeter dans l’état futur, réfléchir à ce qui vient ensuite et à la manière d’évoluer pour atteindre les résultats de l’organisation ou du projet », explique Michelle Haggerty, qui joue souvent le rôle de sponsor dans les initiatives de changement de Prosci. « Ce dont j’ai vraiment besoin parfois, c’est de revenir dans l’état de transition, et je ne peux pas le faire si je n’ai pas un coach qui me dit où nous en sommes dans le marathon. »

Même si accompagner un dirigeant peut sembler intimidant, il est essentiel de reconnaître la valeur de ce que vous apportez — et de savoir que cela repose sur des données solides.

« En tant que praticien, il est fréquent de penser que les dirigeants savent tout », souligne Scott Anderson, Senior Principal, Global Research & Analytics chez Prosci. « Mais aucun dirigeant ne peut avoir toutes les réponses à chaque problème. Ils comptent sur d’autres personnes pour leur fournir les données les plus pertinentes afin de prendre les meilleures décisions possibles. »

« Nous avons une perspective unique que beaucoup de dirigeants ne perçoivent pas », ajoute-t-il. « Et nous la connaissons grâce à la recherche. Nous savons que s’ils mettent en œuvre certaines pratiques, ils amélioreront leur capacité à diriger efficacement le changement. »

Bien entendu, cette relation de coaching repose sur la confiance.

« La confiance est essentielle, car les échanges entre un dirigeant et son praticien portent sur des personnes », affirme Haggerty. « Si je ne fais pas pleinement confiance au praticien pour garder nos échanges confidentiels et respecter les individus que nous accompagnons dans le changement, cela devient très compliqué. Nos plans de changement seront moins efficaces, car nous éviterons les vrais sujets. »

3. Organiser des réunions régulières

La troisième tactique la plus courante consiste à maintenir un lien régulier avec le sponsor à travers des réunions ou des communications. Ces échanges permettent de discuter de l’avancement du projet, de réaffirmer les messages clés, de poser et répondre à des questions, de partager les réussites et de recueillir des retours sur l’implication du sponsor.

Lors de ces réunions, il est recommandé d’utiliser des données pour orienter les discussions.

« Chez Prosci, nous utilisons les évaluations ADKAR », indique Haggerty. « Elles montrent où les individus se situent dans le parcours de changement, et ces données sont extrêmement utiles. »

ADKAR représente les cinq résultats qu’un individu doit atteindre pour réussir un changement : Sensibilisation (Awareness), Volonté (Desire), Connaissance (Knowledge), Capacité (Ability) et Renforcement (Reinforcement). Grâce à ces données, le praticien peut identifier les obstacles — qu’ils soient liés à la sensibilisation, à la connaissance, etc. — et collaborer avec le sponsor pour élaborer des plans visant à les lever.

Des échanges réguliers et fondés sur des données permettent d’instaurer une relation bidirectionnelle, dans laquelle les deux parties comprennent les priorités et peuvent se challenger mutuellement si nécessaire.

4. Assurer une communication directe du sponsor

Les participants à l’étude ont indiqué qu’il est essentiel que le sponsor communique directement avec les collaborateurs (par exemple, par des échanges en face à face, des discours en direct ou enregistrés, des vidéos, des communications écrites, etc.) pour qu’il soit perçu comme activement et visiblement engagé dans le changement. Cela inclut la communication du besoin de changement à tous les niveaux de l’organisation, ainsi que des échanges personnels avec les employés concernés par le changement.

5. Responsabiliser le sponsor dans son rôle

Les participants à l’étude ont indiqué que le fait de responsabiliser les sponsors principaux et de veiller à ce qu’ils soutiennent activement les efforts de gestion du changement constitue une tactique clé pour favoriser un sponsorship actif et visible. Parmi les suggestions figurent l’alignement avec leurs intérêts personnels, leurs indicateurs de performance clés (KPI) ou leurs initiatives individuelles.

• Des objectifs clairement définis
• L’observation et les retours
• L’utilisation d’outils ou de méthodologies formelles 

Modèle d’activités du sponsor 

Les participants ont également décrit les types d’activités les plus importantes qu’un sponsor du changement peut réaliser. Les données ont été réparties selon trois grandes phases du projet : lancement (planification), conception et mise en œuvre. Les activités ont ensuite été catégorisées selon les publics cibles principaux :

• L’équipe projet
• Les managers (y compris les dirigeants)
• Les employés (ou parties prenantes de première ligne)

Le Modèle d'activités du sponsor de Prosci illustre les responsabilités que les sponsors doivent assumer à chaque phase du projet (lancement, conception et mise en œuvre). Les activités associées à chaque étape sont présentées comme des descriptions générales de leur rôle dans chaque catégorie.

Pour chaque projet de changement, les équipes de gestion du changement doivent collaborer avec les sponsors afin de définir et valider les activités spécifiques de sponsorship à réaliser auprès de chaque public cible, à chaque phase du projet. Ce guide offre un cadre simple pour démarrer. Des listes plus détaillées d’activités spécifiques pour chaque élément du modèle sont disponibles dans le rapport Meilleures pratiques de gestion du changement de Prosci, accessible via le Research Hub. 

Lors de la mise en œuvre du Modèle d'activités du sponsor, l’équipe de gestion du changement peut favoriser la réussite de chaque activité en adoptant un rôle similaire à celui d’un assistant de direction : planifier les événements, préparer les contenus et s’assurer que le sponsor est pleinement prêt.

Accéder au sponsor

Les sponsors du changement sont des personnes très sollicitées, mais leur rôle est essentiel dans le processus de changement. Si vous avez du mal à obtenir un créneau dans leur agenda, voici quelques conseils :

Assister à des réunions existantes

Participez régulièrement aux réunions déjà inscrites à l’agenda du dirigeant. Demandez à intervenir brièvement pour faire un point d’avancement. Après la réunion, envoyez un message ou un e-mail de suivi.

« Vous pouvez leur dire ce que vous avez observé pendant la réunion et renforcer la perspective du changement », explique Michelle Haggerty. « Si vous n’obtenez pas de réunion dédiée, toute occasion de semer des graines peut attirer l’attention. En général, ils finissent par remarquer. Cette tactique permet souvent d’ouvrir la voie à des échanges plus réguliers avec le sponsor. »

Se concentrer sur ce que vous pouvez contrôler

Si vous ne parvenez pas à rencontrer directement le sponsor, essayez d’obtenir du temps avec une personne de son entourage, comme un autre dirigeant ou son assistant.

« En repensant à un dirigeant dont l’agenda était difficile à atteindre, je me suis concentré sur ce que je pouvais contrôler », raconte Scott Anderson. « J’ai pu rencontrer d’autres cadres supérieurs susceptibles d’avoir une influence indirecte sur le sponsor. Il s’agissait d’identifier mon périmètre d’action et d’agir en conséquence. »

Optimiser le temps disponible

Ne manquez jamais une occasion de rencontrer votre sponsor. S’il a un créneau récurrent chaque semaine, saisissez-le.

« Une fois que vous avez ce créneau, ne le lâchez pas », conseille Anderson. « Intégrez-le comme un rendez-vous régulier et assurez-vous d’apporter de la valeur à chaque échange. Facilitez au maximum l’exercice de son rôle. »

Parler leur langage

Michelle Haggerty souligne l’importance de la compréhension du contexte métier : « Connaissez leur langage. Si vous parlez à un leader pour qui l’utilisation des ressources est essentielle, comprenez ses défis spécifiques et soyez capable d’expliquer comment le changement peut aider. Comment les activités de gestion du changement sont-elles liées aux résultats qu’il cherche à atteindre ? » 

Développer la capacité organisationnelle en gestion du changement

Si vous vous dites en lisant cet article : « Je fais déjà tout cela, mais je suis seul(e) », vous avez identifié le véritable enjeu.

Les défis évoqués dans cette recherche — accéder au sponsor, accompagner les dirigeants avec assurance, parler le langage de l’impact métier — révèlent souvent une opportunité plus large de développement des compétences. Si ces difficultés sont récurrentes dans votre organisation, il est peut-être temps de construire une capacité de gestion du changement plus systématique.

Les organisations qui investissent dans une approche globale de la gestion du changement constatent des résultats mesurables. Selon les recherches de Prosci, les projets bénéficiant d’un sponsorship actif et visible ont six fois plus de chances d’atteindre ou de dépasser leurs objectifs. Pour obtenir ce niveau de réussite de manière constante, il faut équiper les praticiens et les sponsors avec des méthodologies partagées, des outils adaptés et un accompagnement ciblé.

Prêt.e à développer la capacité de changement à grande échelle ? Les solutions d’entreprise de Prosci — incluant des programmes de formation complets, du conseil expert et des méthodologies sous licence — aident les organisations à bâtir une capacité systématique pour atteindre l’excellence en matière de sponsorship sur chaque initiative.