Naviguer dans la gestion du changement en tant que professionnel de la communication requiert bien plus que d'excellentes compétences en matière de communication. Vous êtes déjà doué pour rédiger des messages qui trouvent un écho auprès de votre public. Mais que se passe-t-il lorsque votre entreprise vous demande d'assumer pleinement le rôle de gestionnaire du changement ? Comment s'y prendre ? Ce blog vous aidera à naviguer dans cette transition et à mener à bien des initiatives de changement. Apprendre à démarrer la gestion du changement à l'aide d'approches efficaces La gestion du changement va bien au-delà de la communication. Il s'agit d'un processus structuré et d'un ensemble d'outils permettant de gérer le volet humain du changement afin d'atteindre les résultats souhaités par l'organisation. L'approche consiste à soutenir les personnes qui passent de la situation actuelle à l'état futur que l'organisation souhaite atteindre. Par exemple, si votre entreprise met en œuvre un nouveau système de planification des ressources de l'entreprise (ERP) ou un outil d'intelligence artificielle (IA), vous devez vous assurer que les personnes adoptent et utilisent le système, ainsi que les processus, les rôles, les comportements, les attitudes, les structures organisationnelles, etc. qui y sont associés. Un changement n'apporte des avantages organisationnels que si les personnes l'adoptent et l'utilisent. L'application d'une approche efficace de la gestion du changement permet d'impliquer les personnes dans le changement, d'obtenir une plus grande adoption et d'augmenter les probabilités de succès de votre projet ou de votre initiative. Les recherches de Prosci montrent régulièrement que les projets qui bénéficient d'une excellente gestion du changement ont plus de probabilités de réussir. Source : Prosci Research Hub ©2023 Renforcer les compétences en communication grâce à la méthodologie Prosci Même les communicateurs professionnels accomplis sont sous-équipés pour réussir dans la gestion du changement, car les changements à haut risque nécessitent une approche structurée pour produire des résultats. Mon expérience de la conduite de changements organisationnels reflète celle des membres de l'Association internationale des professionnels de la communication (International Association of Business Communicators), dont j'ai fait la présentation lors de la conférence mondiale. Voici les scénarios les plus courants : Les professionnels de la communication doivent faire plus avec moins À l'instar de nombreuses fonctions essentielles dans les organisations aujourd'hui, les fonctions de soutien se réduisent à un rythme rapide et les employés doivent faire plus avec moins. Malheureusement, les services de communication ne sont pas épargnés par cette tendance. Les dirigeants demandent souvent aux professionnels de la communication d'assumer à la fois des responsabilités en matière de communication et de gestion du changement. Par conséquent, les professionnels de la communication doivent gérer le changement "à côté de leur bureau". Le manque de temps et de ressources humaines pour effectuer le travail de gestion du changement conduit à des résultats sous-optimaux et à des résultats commerciaux non réalisés. Les professionnels de la communication manquent de formation à la gestion du changement Les professionnels de la communication sont toujours prêts à accepter des tâches nouvelles et passionnantes. Ainsi, lorsqu'on leur demande de diriger le travail de gestion du changement, ils acceptent volontiers de relever le défi. Cependant, malgré leur volonté d'en faire plus et leur désir d'apprendre, ils n'ont pas reçu les outils nécessaires et n'ont pas acquis les connaissances requises pour jouer efficacement le rôle de gestionnaire du changement. L'enthousiasme ne remplace pas les compétences en matière de gestion du changement. Sans ces compétences, votre équipe, votre réputation professionnelle et votre projet souffriront de revers tels que la résistance, les retouches, les délais non respectés, les dépassements de budget et l'échec du projet. Les professionnels de la communication ne savent pas comment lancer des projets de gestion du changement Les professionnels de la communication sont confrontés à des lacunes en termes de capacités et d'aptitudes lorsqu'il s'agit de conduire le changement. Bien que certains aient bénéficié de cours ou de séminaires en ligne sur la gestion du changement, beaucoup ne savent tout simplement pas où et comment démarrer des projets de gestion du changement. La mise en œuvre de la gestion du changement nécessite une approche structurée qui indique comment commencer et les étapes à suivre tout au long du cycle de vie du projet. L'accès à des outils de planification de la gestion du changement dotés d'une méthodologie intégrée, comme Proxima, vous guide tout au long du processus, vous renvoie à des recherches et à des informations essentielles et vous permet de rester sur la bonne voie. Comment démarrer efficacement la gestion du changement Une gestion du changement réussie commence par la compréhension de l'aspect humain du changement et l'utilisation d'une méthodologie structurée. Avec ces deux ingrédients de base, tout le reste, de l'engagement des sponsors à la création d'une culture du changement, commence à se mettre en place. Lorsque vous passez d'une fonction de communication à une fonction qui inclut des responsabilités de gestion du changement, vous devez acquérir un nouvel ensemble de compétences pour combler le fossé entre les deux disciplines. Peu importe où vous en êtes dans le processus d'apprentissage ou les contraintes auxquelles vous êtes confronté avec le changement, les domaines suivants peuvent améliorer votre approche de la gestion du changement : 1. Comprendre l'aspect humain du changement Les dirigeants peuvent oublier que les changements organisationnels affectent les personnes et la manière dont elles font leur travail, en se concentrant trop souvent sur les aspects techniques. Il est essentiel de comprendre que la réussite d'un projet dépend de la capacité des personnes à adopter de nouveaux processus, systèmes, comportements, rôles, etc. Pour réussir, les meneurs du changement collaborent avec les chefs de projet et les développeurs de solutions afin d'intégrer le volet technique et le volet humain du changement. Proposition de valeur unifiée de Prosci L'incertitude et les défis du changement peuvent également submerger les gens. Le changement suscite des émotions allant de l'excitation et de l'anticipation à la peur et à la colère. Si vous ne tenez pas compte de ces réactions, les gens manifesteront des comportements de résistance qui peuvent faire dérailler la réussite du projet et augmenter l'attrition. Un modèle de changement individuel tel que le modèle Prosci ADKAR® vous permet de soutenir les individus tout au long du processus de changement. Il vous aide à identifier et à résoudre les obstacles qui les empêchent d'aller de l'avant. Basé sur l'idée fondamentale que le changement organisationnel ne se produit que lorsque les individus changent, notre modèle ADKAR vous permet de : Placer les personnes au centre du changement Se concentrer sur l'obtention de résultats Mesurer l'efficacité Procéder à des ajustements significatifs si nécessaire Modèle ADKAR de Prosci 2. Utiliser une méthodologie structurée de gestion du changement Une méthodologie structurée de gestion du changement établit une approche systématique, un langage commun, des normes de qualité et d'autres activités conçues pour réussir le changement. Plus de 25 ans de recherche par Prosci montrent qu'une gestion efficace du changement est en corrélation avec des niveaux de réussite significativement plus élevés. Corrélation entre l'efficacité de la gestion du changement et le succès La méthodologie Prosci se compose du modèle le modèle du triangle du changement de Prosci (PCT), du modèle Prosci ADKAR et du processus Prosci en 3 phases. En voici un bref aperçu : Notre modèle PCT établit un cadre pour comprendre les aspects critiques de la santé d'un projet et la manière dont ils sont liés. Utilisé tout au long du cycle de vie d'un projet, le modèle PCT apporte de la clarté en évaluant les variables qui peuvent représenter le plus grand risque pour les projets. Notre modèle ADKAR crée un langage commun que tout le monde comprend. Le modèle ADKAR vous permet de guider les individus dans le cadre d'un changement et d'aborder les obstacles qui peuvent empêcher ou retarder la réussite d'un projet. Vous pouvez également utiliser le modèle ADKAR comme outil d'évaluation et comme feuille de route facile à suivre. Alors que le modèle ADKAR permet un changement individuel, notre processus flexible en trois phases vous permet de l'adapter au niveau de l'organisation et de l'aligner sur les objectifs de l'organisation. Les phases concernent les activités que les professionnels de la gestion du changement réalisent aux côtés des équipes de projet pour définir le succès et mettre en œuvre une approche globale.Ainsi, chacun sait ce qu'il tente de réaliser, qui est concerné par le changement et le type d'activités nécessaires pour réussir le changement. Processus Prosci en 3 phases 3. Impliquer les sponsors et les dirigeants L'une de vos principales tâches en tant que meneur du changement est de préparer et d'équiper les sponsors et les cadres supérieurs pour qu'ils puissent jouer leur rôle auprès des employés. Les résultats de notre étude sur les meilleures pratiques en matière de gestion du changement -12e édition - placent le sponsorship actif et visible au premier rang des facteurs de réussite de la gestion du changement. Vous pouvez préparer et équiper les sponsors pour leur rôle en les aidant à appliquer l'ABC du sponsoring. L'ABC du sponsorship A - Participation active et visible tout au long du projet Se faire le champion du changement, allouer les fonds nécessaires aux activités de changement et soutenir l'équipe. B - Création d'une coalition de sponsors Mobiliser d'autres chefs d'entreprise et parties prenantes clés afin qu'ils puissent défendre le changement et le légitimer dans leur secteur de l'organisation. C - Communiquer, soutenir et promouvoir le changement auprès des groupes concernés Communiquer l'importance du changement du point de vue des dirigeants. Impliquer directement les employés concernés. 4. Développer une communication efficace Vous avez bâti votre carrière sur le développement d'une communication efficace. Pour communiquer efficacement sur la gestion du changement, vous devez aligner votre expertise sur les meilleures pratiques en matière de gestion du changement. Veillez à utiliser des expéditeurs privilégiés pour transmettre vos messages au public approprié. Nos recherches montrent que les employés préfèrent recevoir des messages d'un cadre supérieur et de leur superviseur. Expéditeurs privilégiés des communications relatives à la gestion du changement Les pièges courants de la communication en matière de gestion du changement - sous-communication, messages incohérents ou ignorance des retours d'information - sapent rapidement vos efforts. Veillez à ce que les communications soient claires et cohérentes, diffusées sur les bons canaux et au bon moment, et ajustez-les si nécessaire. Si vous ne répondez pas aux questions des employés pendant le changement, ils fourniront leurs propres réponses, ce qui entraînera des informations erronées et des rumeurs. Au début d'un changement, votre tâche consiste à veiller à ce que les messages répondent aux questions suivantes : Pourquoi changeons-nous ? Quel est le risque de ne pas changer ? Quel est l'impact du changement sur moi et mon groupe ? Comment ce changement affectera-t-il mes responsabilités quotidiennes ? Quels sont les avantages pour mon équipe ou mon groupe de travail ? 5. Accompagner les gestionnaires de personnel dans leur rôle au sein de la CLARC En raison de leurs relations de travail étroites avec les employés, les gestionnaires de personnel ont la plus grande influence sur la manière dont leurs équipes perçoivent un changement. C'est pourquoi les meneurs du changement qui réussissent aident les gestionnaires du personnel à jouer le rôle de CLARC : Vue d'ensemble des rôles CLARC Communicateur Le gestionnaire de personnel fait passer des messages à impact personnel sur le changement Il fait prendre conscience à l'équipe de la nécessité du changement. Répond aux questions suivantes : "Pourquoi faisons-nous cela ?". "Comment le changement m'affecte-t-il ?" et "Pourquoi devrais-je soutenir le changement ?". Liaison Le gestionnaire des ressources humaines s'engage auprès de l'équipe de projet et la soutient. Renforce les efforts visant à soutenir le changement en fournissant à l'équipe de projet un retour d'information de la part des employés. Par exemple, les préoccupations relatives à la conception, à la facilité d'utilisation et à la fonctionnalité. Défenseur Le manager démontre qu'il soutient le changement Influence le désir des employés de participer au changement et de le soutenir. Gestionnaire de la résistance Le manager identifie et atténue les comportements de résistance. Identifie de manière proactive les obstacles au changement, découvre les causes profondes de la résistance et aide les personnes à lever les obstacles. Accompagnateur Le gestionnaire de personnel aide les employés dans le processus de changement Développe les connaissances sur la manière de changer et la capacité à mettre en œuvre les compétences et les comportements requis. Veille à ce que les employés reçoivent la formation et le soutien nécessaires. Mon expérience en tant que responsable du changement m'a permis de constater que la plupart des gestionnaires de personnel ont du mal à gérer efficacement la résistance des employés. Lorsqu'ils sont confrontés à des comportements de résistance, vous devez les aider à comprendre que la résistance est normale. Dans la plupart des cas, l'incertitude quant à la réussite et la peur de l'inconnu provoquent les niveaux de résistance les plus élevés. Pour atténuer la résistance, vous pouvez appliquer une approche structurée comprenant les meilleures pratiques de gestion de la résistance pour : Aider les responsables des ressources humaines à développer une réponse intentionnelle à la résistance Traiter l'impact du changement sur le travail quotidien Assurer une communication crédible sur le changement Montrer comment le changement s'aligne sur les valeurs 6. Contrôler et mesurer les performances L'étude de Prosci sur les indicateurs de gestion du changement montre un lien direct entre la mesure de la conformité et la performance globale en termes d'atteinte et de dépassement des objectifs du projet. Votre expertise en matière de communication vous permet de créer des enquêtes et d'animer des groupes de discussion afin d'évaluer l'efficacité de votre approche de la gestion du changement. À partir de là, vous pouvez utiliser les résultats et le retour d'information pour modifier votre approche. Si vous suivez une approche structurée du changement, vous commencerez par vous engager avec les principales parties prenantes pour créer une définition commune de la réussite. Avec cet objectif futur en place, vous pouvez suivre les niveaux d'engagement, les scores de retour d'information, la compétence, les taux d'adoption et d'autres facteurs pour évaluer les progrès et l'efficacité. 7. Favoriser une culture du changement Pour favoriser une culture du changement, il faut d'abord sensibiliser l'ensemble de l'organisation à la nécessité de gérer le changement, en commençant par la direction. Il s'agit notamment d'encourager une communication ouverte où le retour d'information est le bienvenu. Impliquer les personnes concernées dans la création de solutions les aide à se sentir écoutées et renforcera leur désir de participer au changement. Vous pouvez créer une culture du changement en aidant les employés à en apprendre davantage sur le sujet. Nos programmes de formation à la gestion du changement sont conçus pour aider les personnes à tous les niveaux de votre organisation à comprendre l'importance de l'aspect humain du changement et la manière dont elles contribuent personnellement au succès. Apprenez à vous lancer dans la gestion du changement en tant que professionnel de la communication Évoluer en tant que professionnel de la communication vers un rôle de gestionnaire du changement peut sembler intimidant, mais votre expertise en communication vous donne une longueur d'avance pour combler le fossé des compétences. Même si vous avez déjà appliqué la gestion du changement, la compréhension des principes fondamentaux basés sur la recherche vous aidera à conduire des changements plus réussis dans votre organisation. En exploitant les bonnes approches et les bons outils de gestion du changement, et en perfectionnant vos compétences en la matière, vous pourrez gérer efficacement et en toute confiance les changements organisationnels.

Vous êtes chargé de constituer une équipe de gestion du changement. Deux questions vous viennent à l'esprit. Premièrement, qui devez-vous choisir ? Deuxièmement, comment structurer l'équipe ? Vous ne serez pas le seul à vous demander comment procéder pour mener à bien ces tâches. Et même s'il n'y a pas de bon ou de mauvais choix, nous savons ce qui peut fonctionner le mieux. Voici quelques points clés à prendre en considération. Choisir les Meilleures Personnes Pour respecter les principes et valeurs de la gestion du changement, commençons par le plus important : les individus. Ce sont les unités constitutives du changement. Vous avez besoin des meilleurs éléments pour catalyser le changement. Quels attributs les professionnels de la gestion du changement les plus appréciés ont-ils en commun ? À quoi devez-vous prêter attention en particulier ? Selon une étude menée par PROSCI, les compétences les plus recherchées sont les suivantes : Communication : un point non négociable. L´aptitude à communiquer avec tous les profils et niveaux de l'organisation, verbalement ou par écrit, est fondamentale. De même que la capacité d´écoute et de gestion du feedback. Compétences en gestion du changement : gérer le changement exige une approche structurée. Votre équipe aura besoin d´un expert en méthodes de conduite du changement, gestion des résistances et coaching. Flexibilité : en période de changement, les experts en gestion du changement doivent prêcher par l´exemple. Privilégiez quelqu´un qui se distingue par son ouverture d´esprit, sa flexibilité, sa résilience et sa créativité pour développer des solutions avec les ressources disponibles (ce qui veut souvent dire limitées). Compétences interpersonnelles : la conduite du changement consiste avant tout à assister et à optimiser les transitions individuelles. En tant que facilitateurs orientés relations humaines, les experts en gestion du changement doivent être capables de créer des liens de confiance - et donc de développer des relations solides- et de faire preuve de respect à l´égard de tous. Considérez ces 4 modèles de gouvernance différents Nous ne saurions trop insister sur l'importance d'un dialogue précoce et soutenu entre la gestion du changement (GC) et la gestion du projet (GP). La structure de l'équipe gestion du changement doit être optimisée pour la collaboration, le partage des informations et des ressources. La structure gestion du changement était un choix délibéré pour environ un tiers des organisations qui ont participé à l'étude de Prosci (2013) - et pour un nombre toujours croissant d'entre elles, comme le montrent les données postérieures. D'autres (environ 25 %) ont dû travailler avec « une équipe qui leur a été donnée » ou construire quelque chose avec les ressources disponibles (c'est ce qu'on appelle « l'option par défaut »). Parfois, et dans des cas limités, il s'agissait d'une structure d'équipe standard de l'organisation. Examinez donc les 4 configurations suivantes (voir graphique PROSCI ci-dessous) et pesez le pour et le contre de chacune en fonction des défis et des limites qu´imposent le contexte : Modèle A : Les ressources GC se trouvent parfois au sein de l'équipe de projet. C'est généralement parce que la mise en œuvre des activités de changement a été confiée à un chef, un collaborateur ou un acteur clé, qui appartient également à l'équipe de projet. Modèle B : Dans cette deuxième configuration, la GC et la GP apparaissent comme deux entités différentes travaillant en synergie. En d'autres termes, les ressources de GC soutiennent l'équipe de gestion de projet de manière externe. Modèle C : Il s'agit d'un modèle mixte. Certaines ressources de gestion de projet font partie de l'équipe de gestion de projet, mais elles sont pilotées par une équipe de gestion de projet externe. Modèle D : Dans ce cas, la gestion de projet et la gestion du changement sont fusionnées au sommet. L'expert en gestion du changement est également le chef de projet chargé de développer le projet et de conduire les politiques de changement. STRUCTURE D'ÉQUIPE DESCRIPTION Structure d'équipe A Les ressources chargées de la gestion du changement font partie de l'équipe de projet Structure d'équipe B Les ressources en matière de gestion du changement sont externes, mais soutiennent l'équipe du projet Structure d'équipe C Les ressources chargées de la gestion du changement font partie de l'équipe du projet et bénéficient du soutien d'une équipe de gestion du changement externe. Structure d'équipe D Les ressources de l'équipe de projet et de la gestion du changement sont les mêmes. Un certain degré d'intégration entre les ressources du GP et du GC permet une collaboration intensive et une planification efficace. Les avantages de la GC en tant qu'unité autonome, en revanche, incluent l'objectivité, une plus grande spécialisation et de meilleures interactions avec le sponsor lorsqu'il n'est pas médiatisé par un membre de l'équipe de projet. Vous vous demandez peut-être quelles sont les modèles les plus répandues ? Les modèles les plus courants sont A - près d'un tiers des organisations interrogées - et D. Les plus efficaces, cependant, reflètent la logique organisationnelle suivante : ni fusion ni séparation complètes. En résumé, les structures les mieux notées pour obtenir un maximum de résultats sont A et C. La disjonction entre la prévalence et l'efficacité déclarée est certainement très frappante. Poursuivez votre lecture si vous souhaitez explorer les avantages et les inconvénients de la création d'une structure de GC qui s'intègre en quelque sorte au GP ou, à l'inverse, d'une structure autonome. Notre partenaire PROSCI (2018) a identifié quelques points importants à examiner. Modèle 1: Quand l´équipe GC est attachée au GP Un dialogue précoce favorise une meilleure collaboration... Une intégration plus poussée entre GC et GP permet de gérer plus facilement les imprévus en ajustant les plans dans la foulée. Une plus grande réactivité est clairement un argument en faveur de ce type de configuration. ... et une planification plus effective. L´équipe projet fournit des données en direct, lesquelles peuvent alimenter les plans GC dès les prémices du projet. Le dialogue précoce entre GP et GC permet une plus grande adaptation au contexte et aux caractéristiques du projet (taille et risques). La communication est plus fluide. Le flux d´informations entre les personnes en charge du volet technique du changement (GP) et celles qui sont responsables du volet humain du changement (GC), est amélioré par le facteur de proximité. Avec un effet direct sur la motivation des équipes. Les décisions sont prises au plus près des groups impactés. Promouvoir l´adoption et gérer les résistances exige des efforts soutenus, ainsi qu´un solide sens du timing. Le niveau de préparation des équipes est clé. C’est d´ailleurs une variable bien plus facile à mesurer avec un accès direct aux leaders et employés affectés par le changement. Qu´il s´agisse de la formation ou de l'implémentation des solutions, la fusion de la GC et de la GP dans une structure unique facilite les approches centrées utilisateurs. La gestion de projet en ressort gagnante. Les projets sont déployés plus rapidement, adoptés de façon plus extensive et implémentés de façon plus efficace lorsqu´un manager GC est présent dans l´équipe GP. Meilleure gestion du temps et des ressources : voilà de quoi optimiser le travail de l´équipe GP. Les risques sont contrôlés et minimisés. Les managers GC aident à réduire les risques en fournissant des informations contextuelles, à commencer par la culture et l´histoire de l´organisation. Il est impératif de gérer les résistances de façon proactive pour franchir la ligne d´arrivée dans les délais dans les limites du budget. Modèle 2: Quand la GC est une unité Autonome A l´extrême opposé du continuum, la GC en tant qu´unité autonome offre également des avantages non négligeables. Une entité spécialisée constitue en effet un point de contact très clairement identifiable. Attention toutefois, la distance qui sépare l´équipe GC du terrain d´action n´est pas sans risque. Garantir la neutralité et asseoir la crédibilité. Une entité externe permet d´assurer l´objectivité et l'impartialité de l´équipe au moment de fournir un retour, de mesurer les progrès et d´évaluer des taux d'adoption et d´usage. Se concentrer sur les étapes et jalons clés de la GC… en évitant que les responsables de conduite du changement soient absorbés par le quotidien du projet. Il est plus facile de tenir le cap dans une structure autonome et indépendante. Assurer une communication sans filtre entre les sponsors et la GC. On supprime ici un échelon intermédiaire d´influence : le chef de projet. La gestion du sponsor est plus aisée lorsqu´elle ne passe pas par le filtre de l´équipe GP. Un facteur d´autant plus important que la qualité du sponsor conditionne dans une très large mesure le succès du changement. Optimiser la gestion du portfolio. Lorsque plusieurs projets sont menés en parallèle, une bonne allocation des ressources est fondamentale. Une structure indépendante autorise plus de flexibilité, ce qui participe à la réduire les coûts et à mieux gérer le temps. À chaque unité sa mission. Les équipes GP et GC peuvent se concentrer sur leur mission première : créer et développer la solution, pour la GP, assurer son adoption et sa maîtrise par les utilisateurs, pour la GC. Plus de soutien. Les recherches croisant une analyse des structures et des résultats obtenus en matière de conduite du changement montrent qu´une structure spécialisée offre souvent la garantie d´une assistance supplémentaire (outils et conseils). Les faiblesses inhérentes à cette structure tiennent, comme nous l´avons avancé plus haut, au fossé qui sépare le projet des ressources GC. Le chef de projet et le responsable GC peinent parfois à synchroniser leurs actions. Dans les projets les plus complexes, il est par ailleurs plus difficile d´assurer une utilisation efficace des ressources. Les enquêtes passées ici en revue montrent que certaines organisations n´ont toujours pas d´équipe spécialisée ou de ressources formelles. Ceci conduit généralement à des situations confuses où tout le monde est responsable du changement, mais où personne n'en prend in fine la responsabilité. Une situation à éviter à tout prix si vous cherchez à développer une organisation prête au changement. Si chaque structure présente un certain nombre d´avantages, le choix final dépend de vos priorités.

Le nudging est la nouvelle tendance dans le domaine de la conception du comportement organisationnel. Il a été célébré comme une méthode d'intervention qui, entre autres, aide à mettre en œuvre le changement de manière rapide et efficace. Il est souvent qualifié de "coup de pouce bienveillant vers la bonne direction", qui aide les gens à faire les choix qui sont dans leur meilleur intérêt, sans même qu'ils s'en rendent compte. Et oui ! Les encouragements PEUVENT être très efficaces ! Mais beaucoup diront qu'il ne s'agit pas toujours d'un simple "coup de pouce bienveillant". S'il est mal fait, le nudging peut prendre la forme d'une manipulation et être directement préjudiciable. Par conséquent, lorsque vous essayez d'influencer le comportement d'autres personnes, il s'agit d'une question sérieuse qui exige que vous agissiez de manière professionnelle et responsable - et surtout que vous soyez capable d'évaluer si c'est conforme à l'éthique. Loin d'être Innocent Le nudging consiste à déterminer comment, grâce à une meilleure "architecture de choix" - terme utilisé pour modifier indirectement les décisions des gens de manière prévisible -, nous pouvons aider les gens à faire le choix qu'ils veulent vraiment faire. Les choix que nous, en tant que personnes autonomes et rationnelles, aimerions faire, mais que notre environnement, nos tentations et notre irrationalité inconsciente nous empêchent de faire. Les partisans du nudging ne pensent pas qu'il s'agisse de manipulation tant que vous, en tant qu'architecte du choix, ne privez pas l'homme de tout choix. Après tout, il s'agit de l'aider à prendre les meilleures décisions possibles. C'est-à-dire celles qu'il aurait prises lui-même s'il avait pu en évaluer les conséquences à long terme. Par exemple, en leur faisant choisir des fruits plutôt que des gâteaux, à condition qu'ils veuillent vivre en bonne santé. Mais le nudging ne devient-il pas facilement une pente glissante où des intentions moins nobles peuvent conduire à des manipulations plus ou moins appropriées ? En effet, lorsque des organisations et des institutions publiques utilisent le nudging pour pousser les gens dans une direction ou une autre, cela ne peut jamais être innocent ou apolitique. C'est du moins ce qu'affirme Pelle Guldborg Hansen, expert danois en matière de nudging. Quand le Nudging est-il une Manipulation ? Le nudging n'est ni "une poussée affectueuse que nous recevons sans nous en rendre compte", ni une "approche éthique et manipulatrice du changement de comportement". Il s'agit d'une science, basée sur l'économie comportementale, la psychologie cognitive et la psychologie sociale. Pour que le nudge soit efficace et justifiable sur le plan éthique, il faut avoir une bonne connaissance de la façon dont les êtres humains prennent leurs décisions. Mais le nudging est-il une manipulation ? Oui. C'est parfois le cas. Les experts du nudging, Pelle Guldborg Hansen et Andreas Maaløe Jespsersen, ont créé un cadre permettant d'évaluer si un nudge est justifiable d'un point de vue éthique. Pour que le nudging soit une manipulation éthiquement irresponsable, deux conditions doivent être remplies : Le nudge n'est pas transparent, de sorte que l'individu ne découvre pas qu'il s'agit d'un nudge et quel est son objectif. Le nudge manipule notre liberté de choix (par opposition à notre comportement), de sorte que les choix de l'individu sont limités. Je reviendrai un peu plus tard sur le modèle des bons et des mauvais nudges. Mais tout d'abord, nous devons comprendre le comportement humain dans un processus de prise de décision et pourquoi nous ne prenons pas toujours les décisions les plus rationnelles et les plus appropriées. Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel, explique le processus décisionnel humain dans la "théorie du double processus". Il introduit ici les concepts de "système 1" et de "système 2". En bref, notre cerveau utilise deux systèmes différents pour prendre des décisions. Le système 1, intuitif et automatique, est celui que nous utilisons 85 à 90 % du temps, tandis que le système 2 est réfléchi et rationnel. Par conséquent, si je vous demande ce que représente 34 x 13 ou si je vous demande d'élaborer une stratégie, c'est votre système 2 qui se mettra en marche. Toutefois, comme nous l'avons mentionné, nous ne disposons pas d'une capacité cognitive suffisante pour analyser toutes les décisions et leurs résultats, et nous utilisons alors le système 1. Le système 1 est celui que vous utilisez lorsqu'on vous demande de compléter la phrase "la cerise..." ou lorsque vous lisez intuitivement l'humeur des autres. En d'autres termes, le système 2 est utilisé pour les tâches exigeantes sur le plan mental, tandis que le système 1 est utilisé pour tirer les ficelles. Ce sont les principes de la théorie du double processus qui sont utilisés pour donner des coups de pouce et pour discuter de leur caractère éthique. Nous donnerons toujours un coup de pouce en affectant le système 1 du destinataire parce que c'est lorsque nous prenons des décisions avec le système 1 que nous utilisons des règles empiriques et que nous nous appuyons sur notre expérience passée. Cela signifie que nous sommes influencés par des biais cognitifs, qui sont une forme d'erreur qui nous incite à prendre une certaine décision dans une situation particulière - plutôt que la bonne décision qui correspond à ce que nous voulons dans cette situation spécifique. Si cela vous semble un peu confus, vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans cet article. Le nudging consiste à identifier les erreurs systématiques que nous commettons et, sur cette base, à développer des nudges qui amènent les gens à prendre une décision plus rationnelle. Pour déterminer si un nudge est éthique ou non, il est essentiel de savoir comment le système réflexif 2 du récepteur est impliqué et si le nudge est transparent ou non. Comment Faire du Nudging Ethique Si nous prenons les paramètres suivants : les nudges qui affectent soit le système 1, soit le système 2, et s'ils sont transparents ou non, nous obtenons quatre catégories de nudges : Nudge transparent Coup de pouce non transparent Réflexion (système 2) Coup de pouce 1 : Facilitation transparente d'un choix cohérent Nudge 3 : Manipulation du choix Pensée automatique (système 1) Nudge 2 : Influence transparente (manipulation technique) du comportement Nudge 4 : Manipulation non transparente du comportement Figure 3 : Libellés appropriés des types d'intervention (Guldborg & Maaløe, 2013 : 23) Nudge 1 : Facilitation transparente d'un choix cohérent Avec ce type de nudge, vous essayez d'engager la réflexion du système 2 d'une manière transparente pour le destinataire. Ainsi, avec une relative facilité et sans connaissance préalable des biais cognitifs et des nudges, le destinataire peut comprendre l'intention derrière le nudge et les choix qui s'offrent à lui. Par exemple, en dessinant une mouche dans la pissotière des hommes, ce qui capte l'attention du destinataire et assure que le focus et le faisceau se déplacent dans la même direction. Le destinataire peut choisir de jouer avec la mouche et de la viser ou non (et de faire pipi par terre malgré tout). Nudge 2 : Influence transparente (manipulation technique) du comportement Ce type de nudges n'affecte que notre pensée automatique dans le système 1 et non notre système réflexif 2. Il encourage notre système automatique à changer de comportement. Par exemple, lorsque l'on joue de la musique décontractée en montant à bord d'un avion. Automatiquement, vous vous détendez un peu plus et vous êtes moins stressé, afin que tous les passagers montent à bord en bon ordre. Si vous y réfléchissez à deux fois et que vous utilisez le système 2, vous savez très bien que vous êtes censé vous détendre, et vous pouvez alors rejeter le changement de comportement et choisir d'être à nouveau tendu et stressé. Nudge 3 : Manipulation du choix Ces types de nudges modifient le comportement sans faire appel à la réflexion du système 2. Il n'est donc pas transparent pour la personne qui reçoit le coup de pouce. En tant qu'architecte des choix, vous devez éviter ce type de nudges. Un exemple est la formulation du risque associé à un traitement médical du cancer. Le médecin mentionne-t-il les conséquences de la chimiothérapie, comme le risque de mourir du traitement à 10 % ou les chances de survie à 90 % ? La formulation a un impact considérable sur le choix du patient. Mais en tant que patient, il est difficile de voir l'impact auquel il est réellement exposé dans la conception des choix. Nudge 4 : Manipulation non transparente du comportement Ce type de nudge affecte le système automatique 1 du destinataire sans activer le système 2. En pratique, cela signifie que le destinataire n'est pas conscient d'être affecté et de ce qui l'affecte réellement. En tant qu'architecte de choix, il est préférable d'éviter ce type d'incitation. Ou vous devriez au moins être très conscient que vous vous rapprochez d'une zone grise. Un exemple est la réduction de la taille de l'assiette au buffet. Les gens mangent moins sans s'en rendre compte. Ils remplissent leur assiette au buffet et la vident à table, comme ils en ont l'habitude. Le remplissage et l'ingestion sont des comportements tellement automatiques que de nombreux sujets n'ont pas cru qu'ils avaient réellement mangé moins. C'est exactement ce qui fait du nudge 4 une zone grise : Le destinataire du coup de pouce ne sait pas qu'il est poussé parce qu'il ne peut pas voir la méthode par laquelle il est poussé. L'exemple ci-dessus peut sembler inoffensif, mais si le nudge 4 avait été utilisé, par exemple, pour inciter les gens à faire don de leurs organes, il s'agirait d'une toute autre discussion. Le message clé est le suivant : Utilisez les nudges à bon escient si vous souhaitez les appliquer dans votre organisation. Reliez vos nudges et la catégorie dans laquelle ils s'inscrivent. Il s'agit d'une science qui requiert des connaissances approfondies dans ce domaine. Et tous les architectes de choix doivent être conscients de leurs responsabilités.

Pour être un praticien du changement efficace, il est impératif d'avoir accès à un ensemble structuré d'outils, ce qui facilite grandement le travail. Proxima : Une Recommandation d'Initiés En tant que praticien du changement certifié par Prosci, vous avez accès à une ressource merveilleuse au sein du portail Prosci, appelée Proxima. Proxima a été conçu pour vous aider à gérer avec succès le volet humain du changement. Pour ceux qui, comme moi, ne peuvent travailler sans structure, c'est l'idéal. Proxima vous guide à travers le processus Prosci en 3 phases grâce à des indications intelligemment conçues. Vous devez expliquer la valeur de la gestion du changement ? Ne vous inquiétez pas, Proxima a un espace pour cela. Besoin de présenter votre projet sur une page ? Proxima dispose d'un outil extrêmement puissant, les 4P, qui résume en une page les avantages de votre projet pour l'organisation. Proxima vous permet de créer un nouveau projet à partir de zéro, de rassembler toutes les informations en un seul endroit, de les partager avec vos collègues et de collaborer avec eux. Ce que j'apprécie vraiment dans Proxima, c'est qu'il vous pousse à réfléchir sérieusement à votre projet et aux employés concernés par le projet, qu'il déclenche des conversations et qu'il vous donne une application concrète avec laquelle vous pouvez travailler et suivre où vous en êtes dans le processus de gestion du changement. Les fonctionnalités de Proxima sont nombreuses et incroyables, et une fois que vous aurez commencé, vous trouverez les outils qui vous conviennent le mieux, à vous et à votre organisation. Alors, sans plus attendre... Voici mes 3 outils préférés dans Proxima : L'évaluation des Risques Le plus important ici n'est pas l'évaluation des risques elle-même, mais les directives de personnalisation de la grille des risques qui vous aident à interpréter les scores de l'évaluation des risques. Ainsi, si vous avez obtenu un score élevé (4 ou 5 dans n'importe quelle catégorie), vous trouverez des conseils pratiques et des stratégies d'atténuation pour vous aider à faire avancer l'organisation dans le changement. Que vous soyez confronté à des cadres ou à des dirigeants qui manquent de compétences et de connaissances en matière de changement ou que votre organisation soit saturée de changements, les lignes directrices de personnalisation vous offrent une myriade de moyens et de stratégies pour atténuer ces facteurs, afin que vous puissiez mettre en œuvre votre changement avec succès, même si les enjeux ne sont pas les mêmes. Vous avez la possibilité de procéder à une évaluation de haut niveau de l'ensemble du changement, ou même de descendre à un niveau plus granulaire en procédant à une évaluation des risques pour chaque groupe afin de déterminer les groupes sur lesquels vous devez vous concentrer un peu plus. Plans de gestion du Changement Le guide ADKAR (un plan qui définit les activités à entreprendre à chaque étape d'ADKAR) est considéré comme la "colonne vertébrale" de la gestion du changement. Toutefois, je dirais que ce sont vos plans de gestion du changement qui sont à l'origine du succès de votre initiative de changement. Avec l'aide de votre guide, vous pouvez élaborer divers plans de gestion du changement pour vous aider à mener à bien votre changement en faisant passer les personnes concernées par le modèle ADKAR. Comme les plans de gestion du changement portent sur des éléments spécifiques du modèle ADKAR, vous pouvez personnaliser vos plans afin d'accomplir les activités de gestion du changement les plus utiles. Le plus intéressant, c'est que vous pouvez ajouter autant de détails et d'activités que vous le souhaitez à vos plans - ils sont donc personnalisables et évolutifs pour s'adapter à chaque projet et à chaque situation. Les plans de gestion du changement sont également un excellent moyen de rappeler à tous que la gestion du changement ne se limite pas à la communication et à la formation, mais qu'elle nécessite la contribution et les efforts d'un grand nombre d'acteurs au sein de l'organisation, tels que le sponsor et les responsables d'équipes, par exemple. Le Prosci Change Triangle (PCT) Enfin, et c'est certainement un des plus importants, si vous voulez avoir un aperçu de vos forces et de vos faiblesses, vous n'avez pas besoin de chercher plus loin que le Prosci Change Triangle (PCT). D'un seul coup d'œil, vous pouvez voir si la vision du succès de votre organisation est définie, quel est votre leadership/sponsorship et comment les disciplines de la gestion de projet et de la gestion du changement fonctionnent dans l'organisation. Il aide à définir la raison du changement ainsi que les objectifs du projet et les avantages pour l'organisation. Le PCT vous aide à suivre l'état de santé général de votre projet et les résultats de l'évaluation sont un indicateur performant du potentiel de réussite de la mise en œuvre de votre projet. Une fois que les trois piliers que sont le leadership/sponsorship, la gestion de projet et la gestion du changement auront travaillé ensemble, le succès de votre projet sera garanti. Il est recommandé de faire le PCT au moins 3 fois pendant la durée de vie de votre projet - au moment du kickoff, du go-live et ensuite à la date des résultats (pour suivre cela, vous pouvez utiliser votre feuille de route - une autre fonctionnalité géniale de Proxima). Et croyez moi, il n'y a rien de plus satisfaisant que de voir le rouge et l'orange devenir vert grâce à tous vos efforts de gestion du changement. Améliorer le Changement avec Proxima Je dois admettre que le choix de trois outils dans Proxima n'a pas été facile et qu'il a demandé un peu de réflexion, tant il y a de fonctionnalités géniales disponibles pour vous aider en tant que praticien du changement. Que vous soyez un praticien du changement débutant ou que vous le soyez depuis toujours (on a parfois l'impression que c'est tout ce dont on se souvient, n'est-ce pas ?), vous trouverez certainement dans Proxima quelque chose qui vous permettra de mieux GERER LE CHANGEMENT. Pour le praticien novice, Proxima est un excellent moyen de se rappeler ce qu'il faut faire, étape par étape, du début à la fin. En tant que praticien expérimenté, vous pouvez choisir les outils qui vous conviennent le mieux et les intégrer à ceux dont vous disposez déjà dans votre arsenal de gestion du changement. Le plus magique, c'est que tous ces outils étonnants se trouvent dans un référentiel central, disponible en ligne. Votre accès à Proxima comprend également l'accès au Centre de Connaissance de Prosci ainsi qu'au Centre de Recherche - qui contient des quantités de recherches précieuses menées par Prosci sur des sujets tels que la gestion de la résistance, la communication, la saturation du changement et bien plus encore. Proxima n'est pas seulement un outil de démonstration, mais très certainement un outil à maîtriser, à intégrer dans l'arsenal de gestion du changement de votre organisation et à travailler étape par étape, pour vous permettre d'être le meilleur praticien du changement que vous puissiez être. En savoir plus et accéder à Proxima Si vous souhaitez apprendre à utiliser et à naviguer dans Proxima, tout en devenant un praticien certifié de la gestion du changement de Prosci, envisagez de participer à un programme de certification du praticien du changement. Nous proposons également des formations privées sur site pour une seule entreprise et un soutien consultatif dans le monde entier, que vous pouvez trouver ici.

Démontrer le retour sur investissement d'une activité organisationnelle est souvent une considération essentielle pour déterminer les dépenses budgétaires futures. Le succès des projets et initiatives sont examinés de près et leur poursuite dépend des retours financiers. La gestion du changement en entreprise, en tant qu'initiative organisationnelle, comprend un ensemble de processus et de systèmes appliqués à chaque mouvement de changement au sein d'une organisation. Retour sur Investissement de la Gestion du Changement En raison de sa nature complexe, il peut être difficile de calculer le retour sur investissement de la gestion du changement au sein de l'entreprise ; il faut en effet justifier la retour sur le budget, le temps, le travail et les efforts nécessaires pour gérer l'aspect humain du changement. La mise en œuvre efficace de la gestion du changement dans l'ensemble d'une organisation n'est pas une solution instantanée ; elle dépend surtout du niveau d'engagement des employés, de l'adhésion des cadres supérieurs, du temps et des ressources. Atteindre des niveaux suffisamment élevés dans chacun de ces domaines pour garantir une adoption réussie de la gestion du changement nécessite un engagement considérable en termes d'attention et de budget. Toutefois, en tant qu'initiative, le retour sur investissement ne peut pas être calculé directement, mais il est totalement indissociable du retour sur investissement du projet. Prosci, leader mondial de la gestion du changement dans l'entreprise, s'est penché sur ce sujet populaire et a identifié les concepts suivants pour calculer le retour sur investissement de la gestion du changement dans l'entreprise. Analyse du Retour sur Investissement des Projets de Changement d'Entreprise À la base, le résultat de l'application de la gestion du changement est la réalisation effective des résultats escomptés d'un projet. Par conséquent, le retour sur investissement de la gestion du changement est la valeur supplémentaire créée par un projet en raison de l'adoption et de l'utilisation par les employés. Le calcul du retour sur investissement est un processus d'analyse que tous les responsables de projet et les cadres supérieurs connaissent bien : il s'agit de mettre en balance les "avantages escomptés du projet" et les "coûts du projet". Lorsque l'on examine le retour sur investissement de la gestion du changement, ce sont les chiffres associés aux "avantages escomptés du projet" qui font l'objet de la plus grande attention. Dans le cadre de cet examen, il est important de déterminer comment ces avantages peuvent être subdivisés en deux catégories : "Indépendants de l'adoption et de l'utilisation" ou "Dépendants de l'adoption et de l'utilisation". Le déploiement d'un nouveau logiciel présente un certain nombre d'avantages qui peuvent être subdivisés en conséquences. La réduction des frais de licence et de maintenance sont des avantages qui sont obtenus indépendamment de l'adoption et de l'utilisation par les employés. En revanche, lorsqu'il est utilisé de manière efficace, le logiciel permet de produire des données plus précises et plus opportunes, d'accroître les performances et de réduire les erreurs. L'obtention de ces avantages dépend de l'adoption et de l'utilisation effectives du logiciel de remplacement par les employés concernés. Ce sont les avantages liés à l'adoption et à l'utilisation qui sont réalisés grâce à l'amélioration des capacités de gestion du changement. Comment Calculer le Retour sur Investissement des Projets de Changement ? La gestion du changement dans l'entreprise se concentre principalement sur les considérations relatives à la gestion des employés opérant dans un environnement changeant et sur l'influence que cela a sur les comportements, les attitudes et les rôles. Il est donc important de considérer l'ampleur de l'impact que chaque projet aura sur le personnel de votre organisation ; plus cet impact est important, plus la nécessité d'une conduite du changement efficace est grande. Cela permet d'examiner la question suivante : "quels seraient les avantages escomptés si l'adoption et l'utilisation étaient nulles" ? En établissant des chiffres directement liés aux avantages attendus si l'adoption et l'utilisation étaient nulles, la valeur et les avantages attendus contribuant à ce que l'on peut considérer comme l'aspect humain de la valeur et du retour sur investissement de la gestion du changement peuvent être illustrés. L'étape finale consisterait à diviser la contribution des avantages liés aux personnes en avantages escomptés pour le projet. La création d'un modèle autour de ces chiffres et de ces calculs aboutit à un pourcentage qui représente la pondération des bénéfices attendus du projet qui peuvent être attribués à la gestion du changement. Toutefois, cela suppose que tous les autres facteurs ont été conçus, développés et mis en œuvre de manière efficace. Une gestion efficace du changement est une initiative organisationnelle qui peut nécessiter une attention intensive de la part des ressources au cours des processus de mise en œuvre et qui, en fin de compte, n'a pas de résultats tangibles facilement disponibles. Il est donc difficile de calculer le retour sur investissement associé à la gestion du changement ; toutefois, en décomposant les avantages attendus d'un projet, il devient possible de les subdiviser en deux catégories : ceux qui dépendent de la performance des employés et ceux qui n'en dépendent pas. Ce sont ces avantages, qui dépendent fortement de la performance des employés, qui sont subjectifs par rapport aux capacités de gestion du changement et qui contribuent donc au retour sur investissement de la gestion du changement au sein de l'entreprise.

Vous cherchez à passer en mode Agile, étendre l’approche à l’échelle de l’entreprise ? Nous vous aidons à gérer le changement organisationnel. Notre billet précédent a analysé les 5 traits que les organisations les plus agiles ont en commun. Et pour mieux comprendre ce qui fait et défait l’agilité organisationnelle, nous analysons maintenant les meilleures pratiques en matière de Change Management. Facteurs contributifs, obstacles, leçons tirées d’expériences passées … voici tout ce que vous devez savoir avant de vous lancer dans l’aventure. “Comment ont-ils Réussi ?” : 4 Facteurs de Succès Les enquêtes internationales menées par PROSCI au cours des dernières années mettent en évidence quatre facteurs de réussite, étroitement liés à la capacité des organisations à gérer le changement de manière structurée et cohérente : Assurer un sponsorship solide de la part des dirigeants. C’est le facteur de réussite numéro un, indépendamment de la nature et de l'ampleur du changement. Pour que le changement ait un impact fort et durable, les entreprises championnes du changement comptent sur des dirigeants actifs et visibles qui prêchent par l’exemple. Les sponsors sensibilisent à l’approche et incarnent les valeurs fondamentales de la méthode Agile. Communiquer efficacement. Un "pourquoi" fort et formulé de façon limpide permet non seulement d’amorcer le changement, mais aussi de tenir le cap lorsque les choses se compliquent. Les plus grands succès se construisent sur un message convaincant et unificateur. Former les personnes concernées à Agile. Si cela semble relever de l’évidence, attention toutefois au piège dans lequel il est facile de tomber : la formation et le coaching viennent après la nécessité de sensibiliser au changement et d’éveiller une véritable volonté d’agir. Commencez par le pourquoi, passez au comment. Et non l'inverse. Faire appel à des experts Agile... sur lesquels les collaborateurs peuvent s'appuyer. Les experts sont là pour aider à orienter l’initiative, et pour conseiller et former les personnes concernées. “Et en Quoi les Autres ont-ils échoué” : 4 Obstacles et Pièges Récurrents Vous l’avez compris, tout changement qui n'est pas fortement soutenu et appuyé par des sponsors actifs est voué à l'échec. Ceci a été démontré à de nombreuses reprises. Mais au-delà des questions liées au sponsorship - la règle d'or du changement - il existe 4 obstacles et pièges majeurs qui expliquent de nombreux revers et échecs retentissants : Ne pas gérer les résistances dès le départ. La gestion des résistances est un volet important de la gestion du changement. Et cet effort de gestion doit être conduit en trois temps : de manière préventive en expliquant la valeur d'Agile, de manière proactive en abordant les doutes et les préoccupations, et de manière réactive lorsque la résistance commence à entraver le progrès. Maintenir les approches traditionnelles en séquentiel. Les problèmes surviennent lorsque Agile n'est pas encore devenu la norme. Ses principes et pratiques doivent être appliqués à chaque initiative. Une mise en œuvre partielle ou fragmentée finit par consolider le statu quo et les modes de travail traditionnels[2]. La peur de l'échec. Rien ne va plus à l'encontre de l'état d'esprit Agile et de tout ce que l'approche représente. Mais comme Edwards Deming l’exprime bien, "la transformation n'est pas automatique. Elle doit être apprise, elle doit être conduite". Ce qui nous amène au dernier obstacle de taille. Ne pas traiter le changement comme une transformation de nature culturelle. Un changement culturel exige du temps et des compétences ciblées en matière de Change Management. Il est essentiel de définir la culture, de la comprendre et de la mesurer pour faire évoluer efficacement les mentalités et les comportements. C’est sans doute pour cela que les transformations agiles ne sont jamais aussi agiles que leur nom le suggère. Contributeurs Obstacles Sponsorship Actif et Visible Absence de Gestion des Résistances Communication Effective Utilisation Continue des Méthodes en Cascade Formation Agile Peur du Changement Experts Agile Caractère Culturel du Changement ? 4 Leçons Tirées des Succès et des Echecs Interrogés sur ce qu'ils feraient différemment avec le recul, les répondants aux enquêtes menées par PROSCI ont souligné plusieurs points clés qui résument beaucoup ce qui précède : Créer un plan de gestion du changement. Un plan de gestion du changement solide permet d'aborder les problèmes récurrents, à commencer par la nécessité de susciter la prise de conscience et le désir, ou de traiter les résistances avant qu'elles n’émergent et se propagent. Obtenir l'adhésion des groupes concernés. L'amélioration des taux d'adoption exige des efforts intentionnels. Obtenir l'adhésion des cadres supérieurs et impliquer les sponsors est un premier pas. Mais pour que tout le monde adhère au projet et que le changement se répercute à tous les échelons de l’organisation, les managers sont vos meilleurs alliés. Offrez plus de coaching sur Agile. Souvent, les équipes ne parviennent pas à adopter l'approche parce qu'elles n'ont pas été correctement outillées et qu'elles ont l'impression d'avancer en terrain technique miné. Appliquer Agile de façon suffisante. Développer une véritable agilité organisationnelle est une chose. Choisir et mettre en œuvre des méthodologies Agiles spécifiques pour gérer le portefeuille en est une autre (Scrum, Lean, Kanban, ...). Comme mentionné précédemment, assurez-vous d'appliquer Agile suffisamment. D'après notre expérience, la plus grande difficulté que rencontrent les organisations qui nous demandent de faire de la gestion du changement en Agile tient à leur mise en œuvre trop partielle et fragmentée de la méthode.