A Psicologia da mudança: Criando organizações prontas para a mudança

Os colaboradores geralmente se sentem ansiosos com relação à mudança. Para que uma mudança organizacional seja bem-sucedida, os líderes e profissionais devem se concentrar na psicologia da mudança e, em seguida, usar esses conceitos para motivar e incentivar os colaboradores a adotar uma nova maneira de trabalhar.

Eles devem entender os aspectos psicológicos de como a mudança afeta os trabalhadores e, em seguida, criar estratégias para engajar os colaboradores a adotar a mudança em um nível cultural.

Neste artigo, exploraremos a psicologia da gestão de mudanças e daremos dicas sobre como criar uma cultura de mudanças que produza os resultados desejados de forma consistente.

O lado humano da mudança

Muitas organizações cometem o erro de se concentrar apenas no lado técnico da mudança, como cronogramas, marcos e resultados. Mas mesmo os projetos mais bem planejados podem fracassar quando os colaboradores não adotam a mudança.

Quer se trate de novos sistemas, políticas ou tecnologias, a implementação da mudança exige que os indivíduos passem do estado atual para o estado futuro. Os colaboradores devem ser orientados e apoiados durante a transição com conhecimento, recursos e ferramentas facilmente acessíveis.

Proposta de valor unificada da Prosci

É fundamental envolver os colaboradores nos estágios de planejamento, implementação e solução de problemas da mudança. Eles precisam entender claramente seu papel no alcance das metas estratégicas.

Os colaboradores que não sabem nada sobre uma mudança podem ficar ansiosos e inseguros sobre suas funções e seu futuro na empresa. Isso pode levar à resistência e, consequentemente, ao fracasso da mudança.

As organizações precisam de uma gestão de mudanças eficaz para preparar, equipar e apoiar as pessoas durante a mudança e aumentar a probabilidade de sucesso do projeto.

As barreiras psicológicas à mudança

A Prosci define resistência como as reações psicológicas e fisiológicas à mudança. A resistência é uma resposta natural e comum à mudança, pois pode estar profundamente enraizada e ocorrer tanto em nível inconsciente quanto consciente.

Muitos fatores psicológicos podem tornar os colaboradores e as partes interessadas resistentes à mudança, incluindo:

Viés de confirmação

Esse fenômeno psicológico diz respeito à tendência humana de buscar seletivamente informações que apoiem nossas crenças existentes ou impressões iniciais. Essa tendência é mais forte com crenças profundamente arraigadas sobre "a maneira como fazemos as coisas por aqui".

Aversão a perdas

Como seres humanos, temos a tendência de preferir evitar perdas a obter ganhos equivalentes. De fato, estudos demonstraram que as perdas são duas vezes mais consequentes do ponto de vista psicológico do que os ganhos. A aversão a perdas pode nos fazer reagir muito rapidamente ao anúncio de uma mudança em nossa maneira de trabalhar ou até mesmo adiar nossas decisões de nos envolver, adotar e usar essa nova maneira de trabalhar.

Efeito de dotação

A psicologia mostra que é mais provável que as pessoas queiram manter um objeto que já possuem do que adquirir o mesmo objeto (caso não o possuam). Isso é conhecido como efeito dotação. Ele está relacionado à aversão à perda porque desistir de uma forma bem estabelecida de trabalhar pode parecer uma perda.

Ego

Do ponto de vista psicológico, a maioria das pessoas não sabe o quão pouco sabe. A combinação disso com o viés de confirmação e a ancoragem - confiar desproporcionalmente nas primeiras informações que se tem sobre algo - pode se tornar uma fonte potente de resistência à mudança.

Prova social

As pessoas assimilam crenças, ações ou ideias de grupos de que gostam ou em que confiam. Isso se reflete no conceito do sociólogo Everett Rogers de "observar enquanto é observado". Rogers teorizou a Curva de Adoção de Inovação, em que as pessoas que adotam inovações ou novas ideias se encaixam em cinco categorias:

• Inovadores - Exploram as inovações mais recentes e as oportunidades de serem modelos de mudança.
• Adotantes iniciais - Concentram-se nos possíveis benefícios e adotam a mudança logo no início, apesar dos riscos. Eles tendem a ser formadores de opinião.
• Maioria inicial - Adotam a mudança ao longo do tempo, quando o desempenho e a confiabilidade são estabelecidos.
• Maioria tardia - Aborda a mudança com grande ceticismo e a adota depois da maioria.
• Retardatários - Altamente avessos à mudança e os últimos a adotá-la, geralmente apenas quando forçados

Curva de adoção de Rogers

Ilustração publicada originalmente em Notas de campo sobre gestão de mudanças, de Al Lee-Bourke

Como mostra o modelo, as pessoas decidem adotar ou não uma inovação com base em como se sentem em relação aos grupos que as precederam - enquanto os que estão atrás delas na curva estão olhando para frente. Essa é a essência da adoção.

Os indivíduos em cada fase têm diferentes níveis de resistência. Quando ocorre uma mudança mal administrada, os colaboradores olham para o grupo que os precedeu e aumentam seus comportamentos de resistência, enquanto os que já estão adotando a mudança começam a duvidar ou a voltar aos velhos hábitos.

Usando a gestão de mudanças para formar mentalidades de mudança positivas

Os modelos psicológicos nos ajudam a entender como a mudança afeta as pessoas. Os líderes e profissionais de mudança devem usar esses insights para desenvolver um modelo de gestão de mudanças bem-sucedido que evite armadilhas do ego, supere obstáculos potenciais e gere os resultados desejados.

1. O que importa é o indivíduo

A mudança é incrivelmente pessoal. A mudança organizacional é a soma das mudanças individuais e da tomada de decisões pessoais para se envolver, adotar e usar uma nova maneira de trabalhar.

Como disse o psicólogo Carl Jung, "Mesmo quando estou lidando com dados empíricos, estou necessariamente falando de mim mesmo". Entender o impacto da mudança ajuda a focar no nível individual da mudança e a definir como é a adoção e o uso.

A pesquisa da Prosci descreve os 10 Aspectos do Impacto da Mudança. Esses são os elementos do trabalho de uma pessoa que podem ser afetados por uma mudança organizacional. Embora nem toda mudança afete todas as áreas, a avaliação de todas elas revela onde os indivíduos e os grupos precisarão de apoio.

Ao abordar esses impactos sobre as pessoas, os líderes e os profissionais de mudança devem se concentrar em responder às principais perguntas: "Por que eu deveria mudar?" e "O que eu ganho com a mudança?"

Nosso Modelo ADKAR® é um modelo de mudança individual que você pode usar para ajudar as pessoas a adotar mudanças importantes. ADKAR é a sigla de seus cinco elementos ou estágios: Consciência, Desejo, Conhecimento, Habilidade e Reforço.

O primeiro estágio do modelo, Conscientização, trata da compreensão da necessidade de mudança. Quando você ajuda uma pessoa a desenvolver a conscientização, isso não é mais uma barreira para a mudança. Ela pode avançar com sucesso para o estágio Desejo (e, por fim, para todos os cinco estágios).

Modelo Prosci ADKAR

2. Foco nos resultados e benefícios

Em última análise, nossa percepção de qualquer experiência, boa ou ruim, baseia-se no que acontece no auge e no final. É um viés cognitivo que todos nós temos e que o ganhador do Prêmio Nobel, Daniel Kahneman, descobriu em sua pesquisa.

Na gestão de mudanças, embora as metas organizacionais possam ser louváveis, nem todos as aceitarão e mudarão sua forma de trabalhar para o bem comum. Novamente, devemos nos concentrar em "O que eu ganho com isso?" para ajudar as pessoas a adotar e usar a mudança pessoalmente.

O elemento Desejo do nosso Modelo ADKAR consiste em ajudar uma pessoa a decidir participar e apoiar uma mudança. Muitas vezes, você pode conseguir isso destacando os possíveis benefícios de uma mudança. A criação do desejo motiva os patrocinadores a cumprirem suas funções, reduz os comportamentos de resistência e estimula o envolvimento dos colaboradores durante uma mudança.

A gestão de mudanças também pode estimular a comprovação social e a adoção, simulando a identidade ou ajudando as pessoas a encontrar suas motivações intrínsecas e extrínsecas em relação à mudança.

3. Lidere pelo exemplo

Os colaboradores tendem a se espelhar nos comportamentos de líderes, modelos e colegas de confiança. Quando líderes seniores, gerentes e supervisores demonstram os comportamentos desejados e orientam visivelmente uma mudança, é mais provável que os colaboradores participem dela.

Os patrocinadores, ou líderes que autorizam e assumem a responsabilidade por uma mudança, desempenham um papel fundamental ao tomar decisões estratégicas, colaborar com os profissionais de gestão de projetos e de gestão de mudanças, adquirir recursos orçamentários e humanos e manter o apoio dos colegas.

Esses fatores destacam por que o patrocínio eficaz é o principal contribuinte para uma mudança bem-sucedida. Uma abordagem estruturada como a Metodologia Prosci oferece uma maneira robusta e comprovada de permitir que os líderes tenham sucesso em suas funções.

Fatores que contribuem para o sucesso ao longo do tempo

4. Comunique-se de forma eficaz

O viés de grandeza baseia-se na observação de que as pessoas prestam mais atenção a números grandes do que a números pequenos. Na gestão de mudanças, vemos isso quando os usuários finais ficam presos devido a muitas mudanças táticas. Eles podem não perceber como todas essas mudanças táticas contribuem para uma mudança estratégica mais significativa.

Precisamos garantir que as pessoas não fiquem sobrecarregadas com as mudanças e entendam claramente como as mudanças táticas contribuem para a mudança geral.

Conseguimos isso por meio de uma comunicação eficaz, permitindo que as pessoas certas forneçam as informações corretas pelos canais preferidos. Os gerentes sênior e os líderes devem fornecer as mensagens de "alto nível e por quê". Em contrapartida, os gerentes de pessoal enviam as mensagens "O que você ganha com isso e o que eu ganho com isso?", reconhecendo, em última análise, que ninguém sabe tudo.

Uma comunicação forte esclarece como os colaboradores afetam uma mudança por meio de seu trabalho. Uma comunicação consistente também pode esclarecer dúvidas e ajudá-los a se concentrar nos benefícios de uma mudança.

5. Desenvolva as habilidades necessárias

Pesquisas mostram que 40% dos colaboradores se sentem ansiosos em relação à mudança. A maior parte do medo e da ansiedade em relação à mudança vem dos colaboradores que acham que não têm as habilidades necessárias para prosperar no novo sistema. No entanto, as organizações podem aliviar esses medos e criar um ambiente de apoio por meio de programas de treinamento abrangentes.

Compartilhe suas expectativas em relação ao desempenho e, em seguida, ofereça treinamento para que eles possam desenvolver as habilidades necessárias. Os profissionais da mudança devem alocar tempo e recursos para o treinamento.

Não se pode esperar que os colaboradores desenvolvam habilidades para aplicar novas ferramentas em uma única sessão. Em vez disso, divida os programas de treinamento em várias sessões. Ofereça tempo suficiente entre as sessões para que os colaboradores absorvam novas informações e apliquem métodos, sistemas ou políticas.

Os elementos de Conhecimento e Habilidade do ADKAR concentram-se na construção do entendimento de como mudar e, em seguida, no desenvolvimento de habilidades para demonstrar a mudança na prática.

6. Fornecer suporte

Os profissionais de gestão de mudanças preparam e equipam a chave para o sucesso durante a mudança. Isso inclui fornecer clareza, treinamento e recursos. No entanto, muitas iniciativas fracassam porque os líderes em diferentes níveis não são priorizados. Nossa pesquisa mostra que os líderes intermediários são os mais resistentes à mudança.

Grupos mais resistentes

Isso é particularmente importante porque os líderes desempenham um papel fundamental no apoio às suas próprias equipes durante uma mudança, inclusive como gerentes de resistência. Eles não podem ser eficazes se eles próprios ainda resistirem à mudança.

Reduza a resistência dos líderes envolvendo-os no início da mudança e ajudando-os em suas próprias jornadas ADKAR.

Os profissionais podem se envolver e apoiá-los comunicando suas funções, realizando reuniões para garantir o alinhamento e fornecendo materiais e ferramentas para ajudá-los a navegar pela mudança.

7. Reforce as mudanças

As pessoas voltam naturalmente aos hábitos familiares. Se você não conseguir sustentar a mudança, ela se tornará superficial e os colaboradores voltarão aos sistemas, processos e hábitos de trabalho antigos.

As organizações devem planejar e alocar recursos para atividades de reforço, em vez de seguir em frente imediatamente após a entrada em operação. As atividades de reforço são voltadas para motivar e garantir que os colaboradores sigam os novos comportamentos exigidos.

As táticas comuns de reforço incluem comemorações pelo alcance de marcos do projeto, recompensas e reconhecimento, mecanismos de feedback bidirecional e ações corretivas para comportamentos indesejados.

Essas atividades de reforço devem estar alinhadas aos processos operacionais e de gestão organizacional, às estruturas de relatórios e aos procedimentos de medição. Isso aumenta a compreensão dos colaboradores e facilita a integração perfeita da mudança às operações diárias.

Isso também ajuda a alinhar as equipes de mudança e as redes em diferentes áreas de uma empresa, ao mesmo tempo em que estabelece diretrizes claras para a responsabilidade e a medição do desempenho.

8. Crie uma cultura de mudança

Priming é um conceito baseado no fato de que a exposição a um estímulo influencia a maneira como uma pessoa responde a um estímulo relacionado posteriormente. Nossos cérebros são adaptados para processar informações mais prontamente após serem expostos a algo relacionado.

Podemos usar isso na gestão de mudanças, desenvolvendo uma cultura abrangente em torno da mudança, usando estímulos múltiplos, frequentes e pequenos relacionados à mudança. As pesquisas nos dizem que imagens, slogans, declarações de missão, pôsteres, logotipos e marcas são ótimas maneiras de obter priming.

Isso pode gerar uma propensão a processar a mudança mais prontamente à medida que o projeto avança.

As organizações podem criar uma cultura de mudança, na qual os colaboradores se tornem resilientes e vejam a mudança como uma oportunidade, inscrevendo-se em programas de treinamento conduzidos por especialistas e trabalhando com a Prosci Advisory Services.

Gestão de mudanças, psicologia e Prosci

As pessoas podem mudar quando se sentem seguras, motivadas, informadas e apoiadas. Entender por que as pessoas mudam é fundamental para criar e implementar estratégias eficazes de gestão de mudanças. Ao usar insights da psicologia, os líderes e profissionais podem criar abordagens que se conectem com as motivações dos colaboradores e abordem suas preocupações.

A aplicação da psicologia da mudança ajuda as pessoas a se envolverem, adotarem e manterem novas formas de trabalho. E isso gera resultados de projetos mais bem-sucedidos - porque as organizações mudam uma pessoa de cada vez.