Aufbau groß angelegter Change-Management-Fähigkeiten

Herausforderung

Das Grand Hôpital de Charleroi hatte die Vision, fünf separate Gesundheitseinrichtungen in eine einheitliche, patientenzentrierte Organisation zu transformieren. Das Krankenhaus plante, vier zentrale Initiativen mit Auswirkungen auf 4.500 Mitarbeitende umzusetzen. Ziel war es, fünf Standorte zu zentralisieren, eine patientenorientierte Kultur zu etablieren, fragmentierte Prozesse zu vereinheitlichen und neue Technologien einzuführen. Angesichts von insgesamt 150 parallelen Veränderungen, die schnell angenommen werden mussten, und einer durch COVID-19 ohnehin belasteten Gesundheitsversorgung, stand die Organisation vor erheblichen Herausforderungen.

Darüber hinaus fehlte zu Beginn des ehrgeizigen Vorhabens eine bestehende Kultur des Change-Managements oder eine formale Struktur für Veränderungsprozesse. In Anerkennung der entscheidenden Bedeutung des menschlichen Faktors bei Veränderungen engagierte das Steuerungskomitee, das die Initiative leitete, Prosci als Partner für die Veränderung des Grand Hôpital de Charleroi.

Lösung

Ausbau der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens
Aufbau eines Büros für Change Management (CMO)
Implementierung einer integrierten Governance-Struktur
Entwicklung eines umfassenden Kulturwandelprogramms
Konzeption und Durchführung gezielter Schulungen

Change Management im Unternehmen

Prosci richtete ein CMO ein und zertifizierte 25 Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen. Diese einflussreiche Change Community unterstützte dann die Umsetzung und Verstärkung im gesamten Unternehmen.

Kulturelle Transformation

Um die fünf Standorte kulturell zu vereinen, nahmen alle Mitarbeiter an einer Umfrage teil, in der Daten gesammelt wurden, die zur Schaffung der Grundwerte des Krankenhauses beitrugen. Auf der Grundlage der Mitarbeitereingaben wurden dann vier Kernwerte definiert und kommuniziert, um eine reibungslosere Integration zu ermöglichen.

Priorisierung von Projekten

Bei einer so großen Anzahl von Projekten, die abgeschlossen werden mussten, wurden mehrere Projekte in verschiedenen Geschäftsbereichen als vorrangig eingestuft. Dies ermöglichte eine Fokussierung und trug dazu bei, Sponsoren, Projektmanager und Change Manager sowohl auf Organisations- als auch auf Projektebene aufeinander abzustimmen.

Ergebnisse

Strategische Integration

Dank der Schaffung einer internen Governance-Struktur für das Veränderungsmanagement konnten die Flexibilität der Organisation und die Bereitschaft für Veränderungen erhöht werden. Darüber hinaus hat sich das Änderungsmanagement im Laufe des Projekts von einem Zusatz zu einer strategischen Funktion entwickelt, die neben dem Projektmanagement auch Meilensteine, KPIs und Ziele vorantreibt.

Kulturelle Transformation

Ein gemeinschaftlicher Bottom-up-Ansatz zur Definition der Kernwerte sorgte für ein organisches Engagement im gesamten Unternehmen. Die Mitarbeiter hatten nicht das Gefühl, dass der Wandel sie selbst betraf, sondern konnten sich in den Initiativen wiederfinden, was die Übernahme neuer Verhaltensweisen und täglicher Routinen erleichterte.

Engagement von Sponsoren und Managern

Sponsoren bringen eine Identität in die Projekte ein, die den Zusammenhalt der Teams stärkt, während Manager als Katalysatoren auf der Feldebene fungieren, indem sie Feedback einholen und den Teams helfen, sich an neue Routinen anzupassen.

Engagement von Sponsoren und Managern

Der Aufbau von Change-Management-Fähigkeiten auf allen Ebenen des Unternehmens bildete eine solide Grundlage für den Erfolg. Sponsoren aus der Führungsebene trugen dazu bei, den Projekten eine Identität zu verleihen und den Zusammenhalt der Teams zu stärken, während die Manager als Katalysatoren auf der Feldebene fungierten, indem sie Feedback einholten und den Teams bei der Anpassung an die neuen Routinen halfen. Gemeinsam sorgte dieser Ansatz für langfristigen Erfolg.