Gestión del cambio empresarial

Para crear capacidad de cambio hace falta algo más que "querer" o un decreto ejecutivo. Crear capacidad de cambio requiere estructura e intención. El riesgo es que, como comunidad, nos enamoremos del concepto de agilidad del cambio, pero no hagamos lo necesario para construirlo realmente. Crear una competencia básica en materia de cambio supone una transformación para muchas organizaciones. Es un cambio fundamental en la forma de gestionar y ejecutar los cambios. A continuación te brindamos cuatro consejos clave para desarrollar la agilidad organizativa, derivados de algunos de los errores más críticos que los participantes en la investigación han observado en organizaciones que se entusiasman con la capacidad de cambio, pero que se quedan cortas cuando llega el momento de cambiar realmente su forma de cambiar. Con estos consejos (y los errores asociados) en tu radar, estarás en mejor posición para transformar la forma en que se produce el cambio en tu organización. 1. Asegura un patrocinio adecuado y eficaz En los ocho estudios de referencia de Prosci, que se remontan a 1998, el patrocinio ejecutivo activo y visible ha seguido siendo el factor que más ha contribuido al éxito. ¿Por qué iba a ser diferente este factor de éxito si el cambio consiste en desarrollar la capacidad de cambio? El desarrollo de la agilidad organizativa requerirá un nivel adecuado de patrocinio, que participe activamente en el esfuerzo. Esto significa algo más que simplemente hablar de boquilla sobre el deseo de ser más ágiles. Significa proporcionar los recursos, el presupuesto, la autoridad, la credibilidad y el compromiso para que el esfuerzo cobre vida. Como profesional que propone a los altos directivos una inversión en el desarrollo de la agilidad del cambio, tu principal responsabilidad es vincular la capacidad de cambio organizativo con el éxito estratégico y financiero de la organización. Debes ser capaz de establecer una conexión clara y sólida entre el desarrollo de las capacidades de gestión del cambio y lo que preocupa a tus directivos: tu capacidad para generar rentabilidad financiera en tiempos de cambio y hacer avanzar a la organización en la dirección que desean. 2. Tratar la Capacidad de Gestión del Cambio como un proyecto Tratar la creación de la capacidad de gestión del cambio como un proyecto y un cambio significa adoptar un enfoque estructurado e intencionado. Deberás: Comprender la situación actual Crear una visión de hacia dónde quieres ir Diseñar una solución Redactar una carta de intenciones, un estudio de viabilidad y un plan de proyecto. Aplicar gestión del cambio para que otros hagan lo propio 3. Definir el estado futuro de la organización Definir el estado futuro de la organización proporciona orientación y una forma de evaluar los progresos. También crea estabilidad cuando el entusiasmo en torno a la gestión del cambio fluye. Desgraciadamente, muchos profesionales empiezan a perseguir la capacidad de cambio sin definir nunca cómo serían si tuvieran éxito. En el entrenamiento en Gestión del Cambio Organizacional (ECM) de Prosci, utilizamos un marco para definir el estado futuro desde la perspectiva de la empresa, del proyecto y del individuo. Utilizamos declaraciones de "nosotros" para capturar la intención de construir una capacidad de gestión del cambio. A continuación se presentan ejemplos de las declaraciones "nosotros" en cada nivel. Capacidad de cambio de la empresa Cumplimos y superamos sistemáticamente las expectativas de cambio. Compartimos un lenguaje común para el cambio. Capacidad de cambio del proyecto Presupuestamos adecuadamente y dotamos de recursos la gestión del cambio en todos los proyectos. La gestión del cambio está presente al inicio de cada proyecto. Capacidad de cambio individual Todos consideramos que "liderar el cambio" forma parte de nuestro trabajo. Estamos capacitados para ello y se nos evalúa por lo bien que lo hacemos. 4. Utiliza un enfoque polifacético para desarrollar capacidad de gestión del cambio La agilidad organizacional y la capacidad de gestión del cambio tienen muchas partes móviles. No se puede aumentar la agilidad del cambio si sólo se hace una de las siguientes cosas: Formar a las personas Integrar las actividades de gestión del cambio en un enfoque de gestión de proyectos. Crear una oficina de gestión del cambio Todos estos enfoques tienen su mérito, pero sin un planteamiento holístico se acaba con tácticas aisladas que no consiguen impulsar una verdadera competencia básica. En el Entrenamiento ECM de Prosci, utilizamos un modelo de cinco cuñas denominado Mapa Estratégico de ECM para describir los distintos tipos de tácticas que pueden utilizarse para integrar la gestión del cambio. Hay que tener en cuenta cada una de las cinco cuñas. Y a lo largo del ciclo de vida de la capacidad de gestión del cambio, habrá diferentes enfoques en diferentes cuñas. Aunque el equilibrio de tu mapa estratégico de ECM puede ser diferente del mapa de otra organización, necesitas un enfoque holístico para desarrollar la capacidad de cambio. Más información sobre la creación de capacidad de gestión del cambio Las iniciativas de cambio pueden suponer un reto. Por mucho que nos preparemos para ellas, las organizaciones que no se aseguran de que sus equipos cuentan con las habilidades y los recursos necesarios corren el riesgo de quedarse cortas cuando las transformaciones tienen que producirse. Si sigues estos consejos y evitas los posibles escollos, estarás en mejor posición para abordar de forma proactiva las necesidades de tu organización en un mundo en constante cambio.

¿Tu organización presenta dificultades para demostrar un progreso medible en tus esfuerzos por construir capacidades de Gestión del Cambio? Evaluar tu organización en cinco áreas observables y medibles revelará tu competencia de Gestión del Cambio Organizacional en general, así como el progreso que has logrado a lo largo del tiempo. Áreas de Capacidad en Gestión del Cambio Organizacional La madurez de Gestión del Cambio Organizacional describe la competencia y la efectividad de una organización para gestionar e implementar iniciativas de cambio con éxito en toda la organización. El Modelo de Madurez de Gestión del Cambio de Prosci identifica los niveles de madurez, que van desde ad hoc o ausente hasta competencia organizacional. Pero antes de evaluar tu nivel de madurez en Gestión del Cambio, debes comprender las áreas de capacidad basadas en la investigación en las que se basa el modelo. Área de capacidad 1: Liderazgo Esta área se enfoca en las actividades específicas de liderazgo necesarias para construir competencias de Gestión del Cambio Organizacional. ¿Qué tan comprometido está el liderazgo con Gestión del Cambio Organizacional? ¿Qué actividades o mensajes emprende el liderazgo para comunicar el valor de Gestión del Cambio y el esfuerzo por desarrollar una competencia interna? ¿Quién patrocina la implementación de Gestión del Cambio? Si tu organización tiene menos capacidad en esta área, entonces es el área en la que debes concentrarte primero. Elementos clave de la capacidad de liderazgo: Comunicaciones de líderes clave sobre la importancia de gestionar el lado humano del cambio Fortaleza de la coalición de patrocinio para la implementación de Gestión del Cambio Visión para el esfuerzo de implementación de Gestión del Cambio Financiamiento y recursos para el proyecto de capacidad de Gestión del Cambio Accesibilidad al liderazgo, toma de decisiones y compromiso/involucramiento con el equipo de proyecto que trabaja para institucionalizar la disciplina de Gestión del Cambio Creación de reglas de negocio, políticas y procedimientos que establezcan Gestión del Cambio Área de capacidad 2: Aplicación Esta área de capacidad te permite evaluar cómo las personas utilizan los procesos y herramientas de Gestión del Cambio en proyectos e iniciativas dentro de tu organización. ¿Qué porcentaje de proyectos están aprovechando Gestión del Cambio? ¿Están disponibles las personas y los fondos adecuados para aplicar Gestión del Cambio a proyectos e iniciativas en toda la organización? Los temas clave a evaluar incluyen: Porcentaje de proyectos que aplican un enfoque estructurado de Gestión del Cambio Metodología y herramientas consistentes de Gestión del Cambio Funciones, divisiones o unidades que aplican Gestión del Cambio Tipos de proyectos que aplican Gestión del Cambio Disponibilidad de herramientas para gestionar el lado humano del cambio Disponibilidad de Profesionales en Gestión del Cambio para aplicar procesos y herramientas a los proyectos Disponibilidad de presupuesto y financiación para Gestión del Cambio en proyectos e iniciativas Área de capacidad 3: Competencias En última instancia, Gestión del Cambio la llevan a cabo los empleados, supervisores, gerentes, líderes, equipos de proyecto y profesionales de toda la organización. La tercera área de capacidad, competencias, analiza el entrenamiento y desarrollo de estos grupos clave de personas que deben aplicar las herramientas y los principios de Gestión del Cambio. ¿Quién en la organización ha sido entrenado? ¿Han demostrado capacidad de Gestión del Cambio? Para comprender el área de competencia, debes comprender hasta qué punto tu organización: Ha entrenado a Profesionales en Gestión del Cambio y demostrado sus competencias Ha entrenado a ejecutivos y líderes sénior en Gestión del Cambio y patrocinio Ha demostrado competencias de patrocinio de ejecutivos y líderes sénior Ha impartido entrenamiento a gerentes y supervisores y demostrado competencias de coaching para el cambio Ha entrenado empleados para guiarse a sí mismos a través del cambio y demostrado competencias de dichos empleados en Gestión del Cambio Ha brindado entrenamiento al equipo de proyecto en Gestión del Cambio y demostrado las competencias de dicho equipo de proyecto Ha demostrado la efectividad de los programas de entrenamiento en Gestión del Cambio Ha ofrecido oportunidades de educación continua en Gestión del Cambio Área de capacidad 4: Estandarización El área de capacidad de estandarización analiza los mecanismos y sistemas utilizados para institucionalizar Gestión del Cambio. ¿Todas las partes de tu organización utilizan un enfoque consistente de Gestión del Cambio? ¿Has integrado Gestión del Cambio con Gestión de Proyectos? ¿Has incluido Gestión del Cambio en otros enfoques de mejora? La estandarización es el área de capacidad que permite que una efectiva Gestión del Cambio se convierta en un componente fijo de cómo la organización introduce el cambio. Los elementos cruciales de la estandarización para evaluar incluyen: Provisión y adopción de una metodología estándar y herramientas de Gestión del Cambio Uso de un proceso de mejora continua para el enfoque de Gestión del Cambio Creación de una Oficina de Gestión del Cambio, puestos, roles de trabajo y redes Establecimiento de un currículo completo de capacitación en Gestión del Cambio Integración de Gestión del Cambio con el proceso estándar de entrega de proyectos Integración de Gestión del Cambio con sistemas de mejora continua y procesos y sistemas “iniciadores de cambio” Área de capacidad 5: Socialización La quinta y última área de capacidad, la socialización, se enfoca en crear un compromiso de Gestión del Cambio. La construcción efectiva de capacidades y competencias requiere esto de todos los niveles de una organización. ¿La organización ve a Gestión del Cambio como un diferenciador competitivo y una competencia central? ¿Existe un refuerzo para sostener la disciplina de Gestión del Cambio en todos los niveles de la organización? Busque los siguientes componentes de socialización: Carta ejecutiva para desarrollar capacidades y competencias de Gestión del Cambio Comprensión del valor de Gestión del Cambio y compromiso para aplicar Gestión del Cambio dentro de la organización Reconocer una definición compartida de Gestión del Cambio en toda la organización Documentar, publicar y compartir los éxitos de Gestión del Cambio Evaluación de la efectividad y el éxito de Gestión del Cambio durante el cambio Reforzamiento de una aplicación sostenida de Gestión del Cambio Descubre la Madurez en Gestión del Cambio de tu Organización Comprender las cinco áreas de capacidad es solo el comienzo. Para descubrir el nivel de madurez específico de tu organización, puedes aprovechar el Modelo de Madurez de Gestión del Cambio y la Auditoría del Modelo de Madurez de Gestión del Cambio de Prosci. La sólida auditoría basada en la investigación te permite calificar el progreso incremental en docenas de atributos en cada área de capacidad, realizar múltiples evaluaciones entre divisiones, analizar brechas e incluso comparar tu progreso con cientos de otras organizaciones que completaron la auditoría. En lugar de obtener suposiciones informadas, tendrás datos sólidos para respaldar las discusiones con los líderes y equipos, y tus esfuerzos para aumentar la madurez de Gestión del Cambio.