Gestión del cambio para proyectos e iniciativas organizativas

El checklist de comunicaciones de Prosci se basa en más de 20 años de investigación comparativa y describe prácticas probadas para comunicar eficazmente el cambio a tu organización. Utiliza este checklist como guía para desarrollar tu Plan de Comunicaciones para nuevas iniciativas y proyectos de cambio. También puedes utilizarla para auditar la eficacia de las actividades de comunicación de una iniciativa de cambio en curso. Checklist de 10 elementos sobre la comunicación de gestión del cambio 1. 1. Utilizar emisores preferidos para realizar las comunicaciones en tu organización La investigación comparativa sobre gestión del cambio muestra que los empleados prefieren escuchar mensajes de dos funciones clave en la organización: Ejecutivos y altos directivos: para los mensajes organizativos, incluidas las razones empresariales para el cambio. Supervisores inmediatos o gestores de personal: para mensajes sobre las repercusiones personales del cambio. 2. Preparar y equipar a los emisores preferidos para que transmitan las comunicaciones con eficacia Una de tus principales funciones como profesional del cambio es preparar y equipar a los emisores preferidos (es decir, los altos directivos y los gestores de personal) para que comuniquen eficazmente los mensajes relacionados con el cambio. Esto incluye redactar los mensajes clave que deben transmitir, asegurarse de que los emisores están alineados y comunican mensajes coherentes, planificar la secuencia de entrega e incluso programar las comunicaciones para ellos. La preparación y el equipamiento también deben incluir la formación de los emisores preferidos sobre cómo transmitir los mensajes clave de la forma más eficaz. 3. 3. Asegurarse de que los emisores preferidos respondan primero a las preguntas adecuadas Cuando la gente se entera de un cambio, su primera pregunta es: "¿Por qué está pasando esto?". Pero cuando los altos directivos responden, suelen compartir la visión del estado futuro que existirá tras la implementación del cambio. Y los equipos de proyecto tienden a centrarse en compartir información sobre la solución en sí. Ambas respuestas se centran en el cambio, pero responden al qué y no al por qué. Las primeras comunicaciones sobre un cambio deben centrarse siempre en: 1) Por qué se produce el cambio, 2) Por qué se produce ahora y 3) El riesgo de no cambiar. Y el equipo de cambio debe asegurarse de que las comunicaciones sigan reforzando el porqué del cambio a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Reforzar el porqué es especialmente importante en las iniciativas de cambio para las que transcurrirá una cantidad significativa de tiempo entre su primera comunicación y el inicio de la implementación. 4. A continuación, responde a la pregunta WIIFM WIIFM significa "¿Qué hay para mí?". Es una pregunta que la gente siempre se hace durante el cambio, incluso cuando éste parece positivo. Dado que hacer un cambio es una elección personal, las comunicaciones sólo tienen eco en las personas afectadas si se dirigen a lo que les importa. Para influir en su deseo de participar y apoyar el cambio, hay que argumentar de forma convincente en qué les beneficiará o qué obtendrán al participar en el cambio. Debe responder a la pregunta "¿Qué gano yo?" desde el principio y con frecuencia en tus comunicaciones. Modelo ADKAR de Prosci 5. Los emisores preferidos deben repetir los mensajes clave entre cinco y siete veces La primera vez que se comunica un cambio, la gente pensará inmediatamente en cómo le afectará y no podrá centrarse en ningún otro detalle del cambio. Hacer que los emisores preferidos repitan los mensajes clave garantiza que los mensajes que desea comunicar lleguen a su audiencia tal y como usted pretendía. Comparte los mensajes más a menudo de lo que creas necesario. 6. Resiste el impulso de comunicar exclusivamente a través del equipo de proyecto La gente prefiere escuchar los mensajes de dos funciones de la organización, y ninguna de ellas es el jefe de proyecto o el gestor del cambio. Uno de los errores más grandes y comunes que puedes cometer es que el equipo del proyecto envíe todas las comunicaciones. 7. Encontrar formas eficaces de llegar a tu público Un plan de comunicación eficaz utiliza numerosos canales para llegar a las personas afectadas. Los canales de comunicación pueden incluir reuniones virtuales o en persona, foros de grupos reducidos, conversaciones individuales, boletines informativos, presentaciones, talleres de intercambio de ideas, grupos de discusión, almuerzos de trabajo, foros de preguntas y respuestas en la intranet, mensajes de salvapantallas, etc. 8. Hacer hincapié en las comunicaciones cara a cara Los estudios de Prosci identifican la comunicación cara a cara como el modo de comunicación más eficaz para las iniciativas de cambio. Si bien requiere más tiempo reunirse con alguien en directo -ya sea en persona o virtualmente-, el esfuerzo aporta mucho más valor que un mensaje de correo electrónico. 9. Crear oportunidades para la comunicación bidireccional Debes asegurarte de que tu plan de comunicación incluya oportunidades de comunicación bidireccional. Por ejemplo, si los ejecutivos y altos directivos se comunican directamente con la gente en foros de grupos reducidos, los participantes tienen la oportunidad de compartir sus preocupaciones, dar su opinión y hacer preguntas. Las comunicaciones bidireccionales conducen a un mayor apoyo y compromiso con el cambio y permiten a los emisores preferidos responder a las preguntas en tiempo real. 10. Evaluar la eficacia de los mensajes de comunicación Las comunicaciones no deben verse como una actividad que hay que planificar, entregar y luego tachar de la lista de tareas pendientes. El resultado deseado de las comunicaciones relacionadas con el cambio es garantizar que las personas y grupos afectados estén bien informados sobre un cambio y se comprometan a adoptarlo en su trabajo diario. Debe evaluar si su público está escuchando e interpretando correctamente los mensajes que envía. Utilice una combinación de encuestas posteriores a la comunicación, grupos de discusión y entrevistas individuales para evaluar la eficacia de las comunicaciones y, en caso necesario, adoptar medidas de adaptación.

En Gestión del Cambio, tendemos a pensar que la resistencia surge porque los empleados se sienten cómodos en el estado actual. Pero en algunos casos, la organización y las personas realmente desean el cambio: “El sistema actual está tan roto y disfuncional que está impactando negativamente nuestras operaciones comerciales, las relaciones con los clientes y los procesos de la cadena de suministro”. Estados de cambio Con el cambio deseable, la consciencia y el deseo necesarios para que las personas salgan del estado actual y atraviesen sus viajes ADKAR parecen existir ya: Consciencia: la investigación de Mejores Prácticas en Gestión del Cambio de Prosci muestra consistentemente que la falta de consciencia es el factor que más contribuye a la resistencia de los empleados. Debido a que la consciencia de la necesidad de cambiar ya se ha establecido en el escenario anterior, las posibilidades de que esto genere resistencia son significativamente menores. Deseo: muchos profesionales del cambio entienden que el deseo de participar y apoyar el cambio es otra barrera potencialmente fuerte para el cambio porque, en última instancia, el deseo requiere una elección personal y puede ser difícil de influir. Estos escenarios de cambio o son muy necesarios u ofrecen grandes beneficios a los impactados, por lo que prácticamente se instaura el deseo de participar. Si este es el tipo de reacción que estás experimentando, tu proyecto o iniciativa está en buenas condiciones, ¿cierto? Ahora, ¿qué sucede cuando, incluso con la consciencia y el deseo aparentemente en su lugar, las personas aún exhiben comportamientos de resistencia frente al cambio? La resistencia es la reacción humana natural a cualquier tipo de cambio porque requiere que las personas pasen de un estado actual en el que están familiarizados y cómodos con los procesos y las tareas diarias, a un estado futuro desconocido. El cambio es difícil, no importa cuán necesario o bueno parezca el cambio. Pasos para abordar la resistencia al cambio deseable Incluso cuando los cambios mejoren significativamente el estado actual o cuando el estado futuro beneficie en gran medida a los empleados, surgirán comportamientos resistentes. Si estás gestionando tales cambios, primero debes comprender qué está sucediendo, de dónde proviene la resistencia y por qué. ¿Qué acciones puedes tomar para ayudar a las personas que están luchando con el cambio a superar las barreras para la adopción, de modo que el proyecto o iniciativa se mantenga encaminados? Paso 1. Establecer marcos de referencia Existen dos marcos de referencia en juego en estas situaciones: 1) Un cambio deseable no significa que todos lo deseen, y 2) La resistencia no siempre significa que hay una falta de deseo. Estos marcos de referencia te ayudarán a comprender la resistencia con mayor claridad y a gestionar de manera más efectiva. Paso 2. Realizar un análisis de causa raíz Los contextos personales y organizacionales pueden influir en la velocidad de adopción, la utilización final y la competencia con un cambio a nivel individual. Con los marcos de referencia del Paso 1 en mente, puedes comenzar a realizar análisis y evaluaciones para identificar y comprender las causas raíz de la resistencia. Paso 3. Desarrollar tu enfoque El enfoque de gestión de la resistencia de Prosci es principalmente proactivo y preventivo, con pasos entretejidos a lo largo del Proceso de 3 Fases de Prosci, desde las primeras etapas de planificación de Gestión del Cambio. Al ser uno de los tres componentes principales de la Metodología Prosci, el proceso requiere que consideres los impactos de cualquier cambio en las personas y los grupos, y que abordes los problemas críticos antes de que ocurran. Para abordar la resistencia persistente, puedes: Involucrar a jugadores clave Los gerentes y supervisores juegan un rol importante porque están más cerca de las personas que trabajan con los cambios día a día. Su rol como change practitioner incluye preparar y equipar a los gerentes y supervisores para gestionar la resistencia en sus equipos. Por ejemplo, si Elijah está experimentando una barrera para adoptar un cambio porque recibirá cheques de bonificación con menos frecuencia, su gerente o supervisor debe trabajar en estrecha colaboración con él para crear consciencia individual sobre la necesidad de un cambio y eliminar las barreras para una transición exitosa. Ser promotor y coach En situaciones en las que enfrentas resistencia a un cambio deseable, a veces lo que se necesita es un promotor y un coach. Si la resistencia proviene de la falta de conocimiento para configurar un nuevo sistema de correo electrónico, tal vez todo lo que se necesita es un entrenamiento personalizado y promover el cambio para garantizar que las personas reciban el apoyo adicional necesario para desarrollar el conocimiento sobre cómo configurar la nueva cuenta. Emplear las 10 mejores tácticas para gestionar la resistencia Si la resistencia persiste, es posible que debas aplicar tácticas adicionales de manejo de la resistencia. Por ejemplo, es comprensible que pueda llevar tiempo adaptarse a un nuevo entorno. Pero si el comportamiento de resistencia se vuelve duradero y persistente, puede ser necesario usar métodos más concretos, como ofrecer opciones y consecuencias simples y claras. 10 Mejores tácticas para gestionar la resistencia Prosci identificó las siguientes tácticas a lo largo de 25 años de experiencia práctica y colectiva en el manejo de la resistencia: Escuchar y comprender las objeciones Concentrarse en el "qué" y soltar el "cómo" Eliminar barreras Proporcionar opciones y consecuencias simples y claras Crear esperanza Mostrar los beneficios de forma real y tangible Realizar un llamamiento personal Convertir a los disidentes más fuertes Demostrar consecuencias Proporcionar incentivos