Impulsando los resultados del proyecto con nuevas capacidades de cambio

Oshkosh Corporation es una empresa de fabricación global que diseña y construye los camiones especiales, carrocerías de camiones y equipos de acceso más resistentes del mundo. Se trata de una empresa incluida en la lista Fortune 500 con operaciones de fabricación en cuatro continentes, y sus productos son reconocidos en todo el mundo por su calidad, durabilidad e innovación.

A lo largo de los años, los jefes de proyecto reconocieron que Oshkosh era buena creando soluciones para abordar oportunidades de negocio, pero que podía mejorar su enfoque de la adopción por parte del usuario final. Después de que algunas iniciativas importantes se encontraran con reinicios de programas, se dieron cuenta de que para que el cambio prospere, las personas deben participar en el cambio a lo largo del camino, no sólo al final. Este reconocimiento allanó el camino para un enfoque formalizado de la gestión del cambio.

Los recursos dedicados han llevado la aplicación de la gestión del cambio de un proyecto a la vez a la integración de las prácticas de gestión del cambio dentro de las metodologías existentes (IT PMO, Lean/Six Sigma) y a enseñar a los miembros del equipo cómo liderar y comprometerse con el cambio en toda Oshkosh Corporation.

Asociación con Prosci

El equipo de gestión del cambio contaba con algunos profesionales de la gestión del cambio certificados por Prosci, pero reconocieron la necesidad de herramientas y formación adicionales de gestión del cambio con la flexibilidad de personalizarlas y comercializarlas. Así pues, el equipo de gestión del cambio adquirió una licencia de la Metodología Prosci y envió a dos miembros de su equipo al Programa de Formación de Formadores de Prosci.

Aplicación de la gestión del cambio a proyectos de riesgo medio-alto

El equipo de gestión del cambio empezó a reunirse con directores de proyectos de riesgo medio-alto para comprender el alcance y la escala de los esfuerzos de gestión del cambio necesarios para estos proyectos. Se dieron cuenta de que algunos jefes de proyecto dudaban en incorporar la gestión del cambio a su trabajo. Además, observaron que muchos de estos proyectos (
) ya habían superado la fase de diseño y estaban a punto de empezar a ejecutarse. Estas realidades influyeron mucho en la forma en que el equipo de gestión del cambio enfocó estas reuniones.

El equipo de gestión del cambio preguntó a los directores de proyecto si tenían alguna duda sobre la adopción o si preveían alguna resistencia, utilizando las preguntas proporcionadas por el Programa de Certificación de Gestión del Cambio de Prosci. Reconociendo que en algunos de estos proyectos no había tiempo para el sólido plan de gestión del cambio en cinco partes recomendado por las mejores prácticas de gestión del cambio, el equipo de gestión del cambio trabajó con los gestores de proyectos para crear recursos de gestión del cambio modificados que se ajustaban al calendario del proyecto y a la capacidad del equipo. A veces, esto significaba proporcionar sólo un plan de comunicación. Los equipos de proyecto acogieron positivamente este enfoque y consiguieron que más equipos de proyecto solicitaran ayuda.

Integración con la PMO de TI

Como parte de este apoyo proyecto por proyecto, el equipo reconoció que el enfoque de gestión del cambio propició la participación del usuario final como nunca antes. Este éxito rompió fronteras y permitió un modelo de asociación entre el departamento de TI y el equipo de gestión del cambio, lo que finalmente condujo a una integración de la gestión del cambio en la oficina de gestión de proyectos del departamento de TI. Esta integración incluía

• Recursos sobre cómo adaptar la gestión del cambio a un proyecto
• Entregables de gestión del cambio personalizados que se exigían en todos los proyectos
• Guía de decisiones sobre cuándo recurrir al equipo de gestión del cambio para obtener apoyo adicional.

Desarrollo de las capacidades de gestión del cambio

El equipo de gestión del cambio comenzó a ampliar su enfoque, pasando del trabajo de los profesionales del cambio proyecto a proyecto a la inversión en una práctica interna formal de gestión del cambio. El equipo comenzó por personalizar la formación de Prosci basada en funciones en una secuencia de programas de gestión del cambio que iban desde la introducción a la gestión del cambio avanzada. Esta serie de programas ofrece una vía de aprendizaje clara para los directivos que necesitan guiar a las personas a través del cambio y para las personas que desean comprender mejor su papel en el cambio. Más de 200 personas han asistido ya a los dos primeros programas.

Estas formaciones basadas en funciones seguirán ampliando la competencia en gestión del cambio en toda la organización. Darán lugar a nuevos miembros del equipo plenamente formados en la Metodología Prosci para apoyar a los equipos de proyecto cuando sea necesario y garantizar que los directores de proyecto tengan confianza en los aspectos vitales de las personas y el cambio de sus funciones como directores de proyecto.

Decidir dónde debe residir la gestión del cambio

Parte del camino para establecer la gestión del cambio como una capacidad estratégica para Oshkosh ha sido una evolución dinámica de dónde debe vivir la gestión del cambio en la organización. Dado que el equipo de gestión del cambio trabajaba originalmente en estrecha colaboración con TI, la gestión del cambio formaba parte del departamento de TI. Sin embargo, los líderes de Oshkosh Corporation reconocieron que la gestión del cambio era una competencia de la empresa, por lo que el equipo se trasladó a Gestión de Talentos, dependiente de Recursos Humanos. La serie de traslados ha ayudado a establecer la gestión del cambio como una práctica propia, aunque conectada a los procesos de personal dentro de la empresa. La gestión del cambio ayuda ahora a muchas funciones de la empresa, desde la producción hasta la ingeniería, pasando por los recursos humanos y las unidades de negocio.

Resultados

Integración satisfactoria con la PMO de TI

Todos los proyectos de TI requieren ciertos entregables de gestión del cambio, y los gestores de proyectos de TI están cada vez más familiarizados con la gestión del cambio y el papel que desempeña en el éxito del proyecto. De las plantillas y recursos que el equipo de gestión del cambio ha aprovechado en su trabajo, uno de los más útiles ha sido el modelo ^ADKAR® de Prosci. Si la puntuación ADKAR de un grupo es igual o inferior a tres, el equipo del proyecto sabe que puede haber cierta resistencia al cambio. Utilizan esta métrica como desencadenante para investigar más a fondo qué es lo que impide al grupo adoptar el cambio y cómo pueden resolverlo.

Aumento de la comunicación y disminución de los retrasos en el proyecto

Las primeras conversaciones con los empleados demostraron al equipo de gestión del cambio que los empleados están ávidos de más comunicación. El equipo de gestión del cambio trabajó con jefes de proyecto y gestores de recursos para aumentar la frecuencia y puntualidad de las comunicaciones de proyecto en toda la empresa. El aumento de la comunicación se ha traducido en menos reinicios y retrasos de proyectos.

Gestión del cambio solicitada en toda la organización

Gracias al éxito de la integración de la PMO de TI y a la impartición de los nuevos cursos de formación sobre gestión del cambio, cada vez más directores, jefes de proyecto y gestores de personal reconocen el valor de la gestión del cambio y solicitan su apoyo. Un líder compartió: "Este modelo hace que los líderes reflexionen y consideren deliberadamente su papel en la preparación de nuestra fuerza de trabajo para el cambio en general (y siempre estamos cambiando)". Este reconocimiento del valor de la gestión del cambio se extiende ahora hasta los ejecutivos de Oshkosh Corporation, que recientemente anunciaron la gestión del cambio como una capacidad empresarial.

Gestores mejor equipados

Aunque el modelo ADKAR ayuda a los equipos de proyecto a asegurarse de que están preparados para la puesta en marcha, también ha demostrado a los directores de personal cómo pueden apoyar mejor a cada uno de sus empleados. Gracias a las evaluaciones ADKAR, los directivos disponen ahora de una herramienta para descubrir exactamente qué necesitan sus empleados e informarse sobre cómo pueden adaptar el coaching individual a cada uno de ellos.

Oportunidades de crecimiento reveladas

Un beneficio inesperado de la creación de una capacidad de gestión del cambio en Oshkosh Corporation ha sido revelar qué otras oportunidades existen para mejorar la eficacia general del equipo. La gestión del cambio requiere una comunicación excelente, una gran inteligencia emocional y otras habilidades que no siempre surgen de forma natural. Dado que los líderes abiertos y con visión de futuro estaban dispuestos a reconocer las oportunidades reveladas y a actuar en consecuencia, la gestión del cambio ha ayudado a aumentar estas habilidades en los directivos y ha revelado la oportunidad de cultivarlas aún más para que cada equipo de Oshkosh sea el mejor y más eficaz que pueda ser.