5 min
Publicado em: 29 de Abril de 2026
Essa é a taxa de sucesso das transformações que melhoram o desempenho e sustentam os resultados. Para os líderes empresariais que estão finalizando os orçamentos para 2026, a questão não é se a transformação acontecerá - é se sua organização conseguirá executá-la.As condições do mercado não deixam espaço para o fracasso. As organizações estão executando várias transformações de alto risco simultaneamente, enquanto 53% dos colaboradores relatam que se sentem sobrecarregados com o excesso de mudanças acontecendo ao mesmo tempo. Os executivos bem-sucedidos não serão aqueles que preveem o futuro com mais precisão, mas sim aqueles que desenvolvem a capacidade de se adaptar rapidamente, independentemente do que surgir.
Entrevistamos a equipe de liderança executiva da Prosci - abrangendo finanças, operações, pessoal e liderança regional - para entender como eles orientam os clientes corporativos nesse desafio. Suas percepções coletivas revelam cinco decisões estratégicas que separam o sucesso da transformação do desperdício orçamentário.
1. Financie a capacidade de mudança como infraestrutura, não como projeto
A maioria das organizações trata a gestão de mudanças como um custo variável de projeto. Mas essa abordagem falha quando se enfrenta um cenário incerto em 2026, em que as prioridades estratégicas podem mudar no meio do ano.
A pesquisa da Prosci mostra o impacto financeiro dessa decisão. As organizações que executam práticas excelentes de gestão de mudanças têm uma taxa de sucesso de 88% no cumprimento dos objetivos do projeto, em comparação com apenas 13% das organizações com práticas ruins de gestão de mudanças. Essa diferença representa um valor significativo em jogo.
Correlação entre a eficácia da gestão de mudanças e o cumprimento dos objetivos
"Não importa quais sejam essas apostas, elas ainda exigem que as pessoas estejam mudando para que isso realmente se torne realidade", explica Romona Brown, Presidente da Prosci North America. "Essa é a parte que é consistente. A adoção ainda precisa acontecer para que se chegue de fato ao ROI."
Michelle Haggerty, COO da Prosci, vai direto ao ponto de como os executivos devem reformular esse investimento: "Não se trata de quanto podemos pagar, mas de como podemos deixar de fazê-lo. Agora, mais do que nunca, a transformação está acontecendo todos os dias. É extremamente importante colocar intencionalidade em seu relacionamento com o escritório de gestão de projetos e gestão de mudanças."
O desenvolvimento da capacidade de mudança de linha de base proporciona benefícios financeiros mensuráveis. Uma vez estabelecida, ela reduz o investimento por projeto e acelera o tempo de obtenção de valor. As organizações evitam começar do zero a cada transformação e, em vez disso, aproveitam a memória muscular organizacional existente.
2. Planeje para realidades de transformação dupla
O desafio da transformação mudou fundamentalmente. As organizações agora enfrentam mudanças contínuas orientadas por IA, juntamente com projetos estratégicos discretos. Uma única abordagem de recursos e planejamento não resolverá ambos de forma eficaz.
"Você precisa fazer as duas coisas", diz Laura McGann, diretora de pessoal da Prosci. "Você precisa fazer a transformação contínua e, em seguida, precisa ter muita clareza sobre os projetos que precisam ser vencidos. Eles se sobrepõem 100%, mas, na verdade, você os trata de forma diferente."
Haggerty reforça a importância dessa distinção: "A transformação não tem a ver com estrutura e processos, que são um componente fundamental, mas também tem a ver com comportamentos e mentalidades. Os melhores líderes realmente se concentram no lado das pessoas e, na verdade, é por meio desses seres humanos e de sua adoção que a execução ganha vida."
Mudanças nos negócios como de costume exigem adaptabilidade da força de trabalho - a IA está remodelando o trabalho diário, as regulamentações estão evoluindo e as forças do mercado estão mudando. Essas mudanças exigem alocação de recursos e planejamento diferentes dos projetos de transformação estruturados, como implementações de ERP ou redesenhos organizacionais. As organizações que aplicam a mesma estratégia a ambos têm um desempenho inferior em ambos.
3. Considere o impacto sobre as pessoas durante o planejamento orçamentário
A sequência é importante. As organizações que avaliam o impacto sobre as pessoas durante o planejamento do projeto - e não após a seleção da tecnologia - criam cronogramas realistas e evitam estouros de orçamento em estágios finais.
A pesquisa da Prosci sobre a maturidade do gestão de mudanças mostra uma clara diferença nos resultados com base no tempo. As organizações que incorporam práticas de gestão de mudanças desde o início têm mais sucesso em atingir seus objetivos do que aquelas que as tratam como uma reflexão tardia.
Correlação entre o início da gestão de mudanças e o cumprimento dos objetivos do projeto
"Vemos em organizações muito maduras que, no início do processo de planejamento das iniciativas, elas consideram o impacto sobre as pessoas", observa Randy Herrera, vice-presidente executivo de crescimento global da Prosci. "Também sabemos, com base em nossa pesquisa, que as organizações maduras em gestão de mudanças têm um grau mais alto de sucesso em suas iniciativas."
Quando perguntamos o que diferencia os executivos bem-sucedidos em sua abordagem de planejamento, Haggerty foi direto: "Eles estão realmente olhando além dos marcos e se concentrando nos resultados e na adoção. Vejo que os líderes têm dificuldades quando subestimam o elemento humano relacionado à adoção."
O planejamento antecipado da adoção evita estouros de orçamento e atrasos no cronograma nos estágios finais. O caso de negócios é claro.
4. Desenvolva os líderes como multiplicadores da capacidade de mudança
Os requisitos de liderança evoluíram para além da tradicional gestão de projetos. Os líderes agora lidam com mudanças contínuas no mercado e executam iniciativas de transformação simultaneamente.
A pesquisa da Prosci demonstra o efeito multiplicador do envolvimento da liderança. As organizações com patrocínio executivo ativo e apoio visível da liderança registram uma taxa de sucesso de 73% em suas iniciativas de mudança, em comparação com apenas 29% das que não contam com esse apoio.
Correlação entre a eficácia do patrocinador e o cumprimento dos objetivos
McGann enfatiza essa mudança: "Como líder, você está gerenciando essa transformação e mudança contínuas para os membros da sua equipe. Os líderes realmente precisam entender que ambas as coisas vão coexistir daqui para frente."
Quando perguntamos quais recursos de liderança são mais importantes durante a transformação, Haggerty identificou três componentes essenciais: "Patrocínio ativo e visível durante toda a transformação; criação de uma coalizão; garantir que o retorno esperado seja um esporte de equipe, e não algo que os indivíduos alcancem em silos. E comunicação. Por que, por que agora, e se não conseguirmos. Repetir continuamente esses elementos em diferentes elementos e marcos."
Os líderes com capacidade de mudança tornam-se multiplicadores de força que permitem a adoção de várias iniciativas simultaneamente. Essa abordagem amplia a capacidade sem aumentar proporcionalmente os recursos.
5. Avalie a adoção em tempo real, não apenas no final do projeto
Os CFOs se concentram cada vez mais no ROI da transformação, mas muitos não dispõem de dados e métricas que conectem os níveis de adoção aos resultados comerciais.
"Conseguir a adesão de toda a organização é muito importante", explica Shelley Pino, CFO da Prosci. "Se as pessoas não acreditarem, você estará constantemente disputando recursos e dinheiro. Não é o lugar mais divertido para enviar seu dinheiro."
O acompanhamento da adoção em tempo real permite a correção do curso antes que os problemas se agravem. As organizações podem identificar a resistência antecipadamente, ajustar as abordagens no meio do caminho e demonstrar o valor incremental para manter o apoio dos executivos e o comprometimento dos recursos.
Haggerty acrescenta uma perspectiva operacional fundamental: "Há um alto nível de expectativa em relação a dados e métricas para medir a adoção em tempo real, e não apenas no final. Esse é um componente fundamental da transformação bem-sucedida. Você está vendo essas métricas de adoção, está vendo métricas de retorno sobre o investimento durante todo o ciclo de vida, e não apenas esperando que elas estejam lá no final."
As organizações que medem a adoção de forma iterativa durante todo o ciclo de vida da transformação protegem seus investimentos e capturam valor mais rapidamente.
Transforme a capacidade de mudança em vantagem competitiva
As organizações que prosperarem em 2026 serão aquelas que investiram na capacidade de mudança durante seus ciclos de planejamento de 2025. Elas entendem uma verdade fundamental: desenvolver a capacidade de mudança não se trata de gerenciar projetos individuais com mais eficiência, mas sim da resiliência organizacional que converte a incerteza em vantagem competitiva.
Como diz Haggerty, "Você precisa de algum espaço para incorporar o imprevisível porque sabemos com certeza que ele está chegando. Só não sabemos quando ou o que será."
A janela de planejamento para 2026 está se fechando. Os executivos que investirem na capacidade de mudança agora liderarão com força enquanto os concorrentes se esforçam para se adaptar. As metodologias e soluções empresariais comprovadas da Prosci ajudam as organizações a transformar o lado humano da mudança em um ativo estratégico.
Esses insights são resultado de conversas com Randy Herrera (EVP Global Growth), Laura McGann (Chief People Officer), Shelley Pino (CFO), Romona Brown (Presidente da Prosci North America) e Michelle Haggerty (COO), realizadas em setembro de 2025.
