Change Management für Professionnels

Um Veränderungen erfolgreich zu gestalten, ist der Zugriff auf einen strukturierten Werkzeugkasten unerlässlich und macht die Arbeit deutlich einfacher. Proxima: Eine Empfehlung für Insider Als Prosci-zertifizierter Change Practitioner haben Sie Zugang zu einer wunderbaren Ressource innerhalb des Prosci-Portals namens Proxima. Proxima wurde entwickelt, um Sie erfolgreich durch das Management der menschlichen Seite der Veränderung zu navigieren. Für diejenigen von Ihnen, die nicht ohne Struktur arbeiten können, wie ich, ist dies ideal. Proxima führt Sie durch den 3-Phasen-Prozess von Prosci mit intelligent gestalteten Eingabeaufforderungen. Müssen Sie vielleicht den Nutzen von Change Management erklären? Kein Problem - Proxima hat dafür einen eigenen Bereich. Sie müssen Ihr Projekt auf eine Seite zusammenfassen? Proxima verfügt über die so genannten 4P's - ein äußerst leistungsfähiges Tool, das die Vorteile Ihres Projekts für die Organisation auf einer Seite zusammenfasst. Proxima ermöglicht es Ihnen, ein neues Projekt von Grund auf zu erstellen, alle Informationen an einem Ort zusammenzufassen, es mit Ihren Kollegen zu teilen und mit ihnen zusammenzuarbeiten. Was mir an Proxima wirklich gefällt, ist, dass es Sie dazu anregt, intensiv über Ihr Projekt und die davon betroffenen Mitarbeiter nachzudenken, Gespräche anzuregen und Ihnen eine konkrete Anwendung an die Hand zu geben, mit der Sie arbeiten und verfolgen können, wo Sie sich im Veränderungsmanagementprozess befinden. Proxima bietet viele wunderbare Funktionen, und wenn Sie erst einmal angefangen haben, werden Sie die Werkzeuge finden, die für Sie und Ihre Organisation am besten geeignet sind. Also, ohne weitere Umschweife Hier sind meine 3 Lieblingswerkzeuge in Proxima. Risikobewertung Das Wichtigste ist hier nicht die Risikobewertung selbst, sondern die Leitlinien zur Anpassung des Risikorasters, die Ihnen bei der Interpretation der Ergebnisse der Risikobewertung helfen. Wenn Sie also eine hohe Punktzahl erreicht haben (4 oder 5 in einer Kategorie), finden Sie praktische Tipps und Strategien zur Risikominderung, die Ihnen helfen, die Organisation durch den Wandel zu führen. Ganz gleich, ob Sie es mit Führungskräften zu tun haben, denen es an Fähigkeiten und Kenntnissen in Bezug auf Veränderungskompetenz mangelt, oder ob Ihre Organisation mit Veränderungen überfordert ist, der Leitfaden zur Anpassung an den Kunden gibt Ihnen eine Vielzahl von Möglichkeiten und Strategien an die Hand, um diese Faktoren abzumildern, so dass Sie Ihre Veränderungen erfolgreich umsetzen können, auch wenn die Chancen gegen Sie stehen. Sie haben die Möglichkeit, eine umfassende Bewertung des gesamten Wandels vorzunehmen oder sogar auf eine detailliertere Ebene zu gehen, indem Sie eine Risikobewertung für jede Gruppe vornehmen, um festzustellen, auf welche Gruppen Sie sich ein wenig mehr konzentrieren müssen. Pläne für das Änderungsmanagement Der ADKAR Blueprint (ein Plan, in dem die Aktivitäten für jede ADKAR-Phase festgelegt sind) gilt als das "Rückgrat" des Change Management. Ich würde jedoch behaupten, dass Ihre Change-Management-Pläne der eigentliche Grund für den Erfolg Ihrer Veränderungsinitiative sind. Mit Hilfe Ihres Blueprints können Sie eine Vielzahl von Change Management-Plänen erstellen, die Sie dabei unterstützen, Ihre Veränderung erfolgreich voranzutreiben, indem Sie die betroffenen Personen durch das ADKAR-Modell führen. Da die Change Management-Pläne spezifische ADKAR-Elemente ansprechen, können Sie Ihre Pläne so anpassen, dass Sie die wertvollsten Change Management-Aktivitäten durchführen können. Das Beste daran ist, dass Sie Ihren Plänen so viele oder so wenige Details und Aktivitäten hinzufügen können, wie Sie möchten - sie sind also anpassbar und skalierbar und passen zu jedem Projekt und jeder Situation. Change Management Pläne sind auch eine fantastische Möglichkeit, alle daran zu erinnern, dass Change Management nicht nur aus Kommunikation und Schulung besteht, sondern dass es den Beitrag und die Bemühungen einer Vielzahl von Akteuren innerhalb der Organisation benötigt, wie z.B. Ihres Sponsors und der Personalverantwortlichen. Prosci Change-Dreieck Und zu guter Letzt - wenn Sie einen Überblick über Ihre Stärken und Schwächen haben möchten, brauchen Sie nicht weiter zu suchen als das Prosci Change Triangle. Mit einem Blick können Sie sehen, ob die Erfolgsvorstellungen Ihrer Organisation definiert sind, wie Ihre Führung/Sponsoring aussieht und wie die Disziplinen Projektmanagement und Veränderungsmanagement in der Organisation funktionieren. Er hilft, den Grund für die Veränderung sowie die Projektziele und den organisatorischen Nutzen zu definieren. Der PCT hilft Ihnen, den Gesamtzustand Ihres Projekts zu verfolgen, und die Bewertungsergebnisse sind ein führender Indikator für das Potenzial zur erfolgreichen Umsetzung Ihres Projekts. Wenn die drei Säulen Führung/Sponsoring, Projektmanagement und Änderungsmanagement zusammenarbeiten, ist der Erfolg Ihres Projekts garantiert. Es wird empfohlen, den PCT mindestens dreimal während der Laufzeit Ihres Projekts durchzuführen - beim Kickoff, beim Go-Live und dann noch einmal bei Ihrem Ergebnisdatum (um dies zu verfolgen, können Sie Ihre Roadmap verwenden - eine weitere großartige Funktion in Proxima). Und glauben Sie mir - es gibt nichts Befriedigenderes, als zu sehen, wie sich all Ihre roten und bernsteinfarbenen Farben dank Ihrer Bemühungen im Veränderungsmanagement in grüne Farben verwandeln. Veränderung Besser Gestalten mit Proxima Ich muss zugeben, dass es nicht einfach war, nur drei Tools in Proxima auszuwählen, denn es gibt so viele großartige Funktionen, mit denen Sie als Change Manager arbeiten können. Es spielt keine Rolle, ob Sie gerade erst als Change Practitioner angefangen haben, oder ob Sie ein Change Practitioner sind, seit Sie sich erinnern können (manchmal fühlt es sich so an, als wäre das alles, woran Sie sich erinnern können, nicht wahr?), Sie werden sicher etwas in Proxima finden, das Sie dazu bringt, CHANGE BESSER ZU MACHEN. Als Anfänger können Sie sich Schritt für Schritt daran erinnern lassen, was von Anfang bis Ende zu tun ist, und als erfahrener Praktiker können Sie die Werkzeuge auswählen, die für Sie am besten geeignet sind, und sie mit einigen der Werkzeuge integrieren, die Sie bereits in Ihrem Veränderungsmanagement-Arsenal haben. Das Beste von allem ist, dass all diese erstaunlichen Tools in einem zentralen Repository enthalten sind, das Ihnen online zur Verfügung steht. Ihr Zugang zu Proxima beinhaltet auch den Zugang zu Prosci's Knowledge Hub sowie dem Research Hub - der Bände wertvoller Forschungsarbeiten enthält, die von Prosci zu Themen wie Resistance Management, Kommunikation, Change Saturation und vielem mehr durchgeführt wurden. Proxima ist nicht nur eine Show, sondern definitiv ein Werkzeug, das Sie beherrschen müssen, um es in das Arsenal Ihres Unternehmens zu integrieren und Schritt für Schritt durchzuarbeiten, damit Sie der beste Change Practitioner werden, der Sie sein können. Erfahren Sie mehr und erhalten Sie Zugang zu Proxima Wenn Sie lernen möchten, wie Sie Proxima nutzen und sich darin zurechtfinden, und gleichzeitig ein zertifizierter Prosci Change Management Practitioner werden möchten, sollten Sie die Teilnahme an einem der nächsten Prosci Change Management Practitioner Program in Betracht ziehen. Wir bieten auch private, unternehmensbezogene Vor-Ort-Schulungen und Beratungsunterstützung weltweit an, die Sie hier finden.

Nudging ist die neue schwarze Farbe in der Gestaltung von Organisationsverhalten. Es wird als eine Interventionsmethode gefeiert, die unter anderem dazu beiträgt, Veränderungen schnell und effizient umzusetzen. Es wird oft als "liebevoller Schubs in die richtige Richtung" bezeichnet, der den Menschen hilft, die Entscheidungen zu treffen, die in ihrem besten Interesse sind - ohne dass sie es überhaupt merken. Und ja. Nudging KANN Ziemlich Effektiv Sein. Aber viele werden argumentieren, dass es nicht immer nur ein "liebevoller Schubs" ist. Wenn es falsch gemacht wird, kann Nudging die Form von Manipulation annehmen und direkt schädlich sein. Wenn Sie also versuchen, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen, ist dies eine ernste Angelegenheit, bei der Sie professionell und verantwortungsbewusst handeln müssen - und nicht zuletzt in der Lage sein müssen, zu beurteilen, wann dies ethisch vertretbar ist. Alles Andere als Unschuldig Beim Nudging geht es darum, wie wir durch eine bessere "Entscheidungsarchitektur" - ein Begriff, der verwendet wird, wenn wir die Entscheidungen von Menschen indirekt auf vorhersehbare Weise verändern - den Menschen helfen können, die Entscheidungen zu treffen, die sie wirklich treffen wollen. Die Entscheidungen, die wir als autonome, rationale Menschen gerne treffen würden, von denen uns aber unsere Umgebung, Versuchungen und unbewusste Irrationalität abhalten. Die Befürworter des Nudging glauben nicht, dass es sich um Manipulation handelt, solange man als Entscheidungsarchitekt dem Menschen keine Wahlmöglichkeit vorenthält. Schließlich geht es darum, ihm zu helfen, die bestmöglichen Entscheidungen zu treffen. Das heißt, die, die sie selbst getroffen hätten, wenn sie die langfristigen Folgen abschätzen könnten. Zum Beispiel, indem man sie dazu bringt, Obst dem Kuchen vorzuziehen, vorausgesetzt, sie wollen gesund leben. Aber gerät Nudging nicht leicht auf eine schiefe Bahn, wo weniger edle Absichten zu mehr oder weniger angemessener Manipulation führen können? Denn wenn Organisationen und öffentliche Einrichtungen Nudging einsetzen, um Menschen in die eine oder andere Richtung zu drängen, kann das nie unschuldig oder unpolitisch sein. Zumindest wenn es nach dem dänischen Nudging-Experten Pelle Guldborg Hansen geht. Wann ist Nudging Manipulation? Nudging ist weder "ein liebevoller Schubs, den wir bekommen, ohne es zu merken" noch ein "manipulativer, ethischer Ansatz zur Verhaltensänderung". Es ist eine Wissenschaft, die auf Verhaltensökonomie, kognitiver Psychologie und Sozialpsychologie basiert. Und es erfordert ein hohes Maß an Einsicht in die menschliche Entscheidungsfindung, um Nudging richtig - und ethisch vertretbar - zu betreiben. Aber ist Nudging nun wirklich Manipulation? Ja. Manchmal schon. Die Nudging-Experten Pelle Guldborg Hansen und Andreas Maaløe Jespsersen haben einen Rahmen geschaffen, um zu beurteilen, ob ein Nudge ethisch vertretbar ist oder nicht. Damit Nudging als ethisch unverantwortliche Manipulation gilt, sind zwei Dinge erforderlich: Der Anstoß ist intransparent, so dass der Einzelne nicht erfährt, dass es sich um einen Anstoß handelt und was sein Ziel ist. Der Anstoß greift in unsere Entscheidungsfreiheit (im Gegensatz zu unserem Verhalten) ein, so dass die Wahlmöglichkeiten des Einzelnen eingeschränkt sind. Auf das Modell der guten und schlechten Anstöße werde ich später noch zurückkommen. Doch zunächst müssen wir das menschliche Verhalten in einem Entscheidungsprozess verstehen und warum wir nicht immer die rationalsten und angemessensten Entscheidungen treffen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman erklärt den menschlichen Entscheidungsprozess in der "Dualen Prozesstheorie". Hier führt er die Konzepte von "System 1" und "System 2" ein. Kurz gesagt, unser Gehirn nutzt zwei verschiedene Systeme, um Entscheidungen zu treffen. System 1 ist intuitiv und automatisch und wird von uns 85-90 % der Zeit genutzt, während System 2 reflektierend und rational ist. Wenn ich Sie also frage, was 34 x 13 ist, oder Ihnen sage, dass Sie eine Strategie entwickeln sollen, wird Ihr System 2 in Gang gesetzt. Wie bereits erwähnt, verfügen wir jedoch nicht über genügend kognitive Kapazität, um alle Entscheidungen und ihre Ergebnisse zu analysieren, und dann verwenden wir System 1. System 1 verwenden Sie, wenn Sie aufgefordert werden, den Satz "die Kirsche..." zu vervollständigen, oder wenn Sie die Stimmung anderer intuitiv lesen. Mit anderen Worten: System 2 nutzen wir für geistig anspruchsvolle Aufgaben, während wir mit System 1 aus der Hüfte schießen. Die Prinzipien der Theorie des Dualen Prozesses werden verwendet, um Anstöße zu geben und zu diskutieren, wann sie ethisch vertretbar sind. Wir werden immer einen Anstoß geben, indem wir das System 1 des Empfängers beeinflussen, denn wenn wir Entscheidungen mit System 1 treffen, verwenden wir Daumenregeln und greifen auf frühere Erfahrungen zurück. Das bedeutet, dass wir von kognitiver Voreingenommenheit beeinflusst werden, einer Form von Irrtum, die uns dazu veranlasst, in einer bestimmten Situation eine bestimmte Entscheidung zu treffen - und nicht die richtige Entscheidung, die dem entspricht, was wir in dieser speziellen Situation wollen. Wenn Sie das ein wenig verwirrend finden, können Sie in diesem Artikel mehr darüber lesen Beim Nudging geht es darum, die systematischen Fehler zu erkennen, die wir machen, und auf dieser Grundlage Nudges zu entwickeln, die Menschen dazu bringen, eine rationalere Entscheidung zu treffen. Entscheidend dafür, ob ein Nudge ethisch ist oder nicht, ist, wie das Reflexionssystem 2 des Empfängers beteiligt ist und ob der Nudge transparent ist oder nicht. Wie man ethisches Nudging betreibt Nimmt man die folgenden Parameter: Anstöße, die entweder System 1 oder System 2 betreffen, und die Frage, ob sie transparent oder intransparent sind, ergeben sich vier Kategorien von Anstößen: Transparenter Anstoß Nicht-transparenter Anstoß Reflektierendes Denken (System 2) Anstoß 1: Transparente Erleichterung von konsistenten Wahl Anstoß 3: Beeinflussung der Wahl Automatisches Denken (System 1) Stupser 2: Transparente Beeinflussung (technische Manipulation) des Verhaltens Nudge 4: Nicht-transparente Beeinflussung von Verhalten Abbildung 3: Geeignete Bezeichnungen der Interventionstypen (Guldborg & Maaløe, 2013: 23) Nudge 1: Transparente Erleichterung einer konsistenten Wahl Bei diesem Nudge-Typ versucht man, das reflektierende Denken von System 2 auf eine Weise zu aktivieren, die für den Empfänger transparent ist. Daher kann der Empfänger mit relativer Leichtigkeit und ohne Vorwissen über kognitive Verzerrungen und Stupser verstehen, welche Absicht hinter dem Stupser steckt und welche Wahlmöglichkeiten er hat. Zum Beispiel durch das Zeichnen einer Fliege im Herrenpissoir, was die Aufmerksamkeit des Empfängers erregt und dafür sorgt, dass sich der Fokus und der Balken in dieselbe Richtung bewegen. Der Empfänger kann wählen, ob er mit der Fliege spielen und sie fangen will oder nicht (und trotzdem auf den Boden pinkelt). Nudge 2: Transparente Beeinflussung (technische Manipulation) des Verhaltens Diese Art von Stupser wirkt nur auf unser automatisches Denken in System 1 und nicht auf unser reflektierendes System 2. Sie ermutigt unser automatisches System, sein Verhalten zu ändern. Zum Beispiel, wenn beim Einsteigen in ein Flugzeug lässige Musik gespielt wird. Automatisch entspannt man sich etwas mehr und stresst sich weniger, damit alle Passagiere geordnet einsteigen können. Wenn man zweimal nachdenkt und dabei System 2 anwendet, weiß man genau, dass man sich entspannen soll, und dann kann man die Verhaltensänderung ablehnen und sich dafür entscheiden, wieder angespannt und gestresst zu sein. Anstoß 3: Manipulation der Wahl Diese Art von Nudges verändert das Verhalten, ohne das reflektierende System-2-Denken einzubeziehen. Dabei ist es für die Person, die angestupst wird, nicht transparent. Diese Art von Anstößen sollten Sie als Entscheidungsarchitekt vermeiden. Ein Beispiel ist die Darstellung des Risikos, das mit einer medizinischen Behandlung von Krebs verbunden ist. Nennt der Arzt die Folgen einer Chemotherapie, z. B. das Risiko, an der Behandlung zu sterben, mit 10 % oder die Überlebenschance mit 90 %? Das Framing hat einen großen Einfluss auf die Entscheidung des Patienten. Für den Patienten ist es jedoch schwierig, die Auswirkungen zu erkennen, denen er bei der Gestaltung seiner Wahlmöglichkeiten tatsächlich ausgesetzt ist. Nudge 4: Intransparente Manipulation des Verhaltens Diese Art von Nudge wirkt sich auf das automatische System 1 des Empfängers aus, ohne das System 2 zu aktivieren. In der Praxis bedeutet dies, dass der Empfänger nicht weiß, dass er beeinflusst wird und was er tatsächlich tut. Als Entscheidungsarchitekt würden Sie es vorziehen, diese Art der Beeinflussung zu vermeiden. Oder Sie sollten sich zumindest bewusst sein, dass Sie sich hier in einer Grauzone bewegen. Ein Beispiel ist die Verkleinerung der Tellergröße am Buffet. Die Menschen essen weniger, ohne es zu merken. Sie füllen den Teller am Buffet und leeren ihn am Tisch, so wie sie es sonst auch tun. Das Füllen und Aufnehmen ist ein so automatisches Verhalten, dass viele der Versuchspersonen nicht glauben, dass sie tatsächlich weniger gegessen haben. Genau das macht Nudge 4 zu einer Grauzone: Der Empfänger des Anstoßes weiß einfach nicht, dass er angestoßen wird, weil er die Methode, mit der er angestoßen wird, nicht sehen kann. Das obige Beispiel mag harmlos erscheinen, aber wenn Nudge 4 zum Beispiel dazu verwendet würde, Menschen zur Organspende zu bewegen, wäre das eine ganz andere Diskussion. Die Kernaussage ist: Setzen Sie Nudging mit Bedacht ein, wenn Sie Nudging in Ihrer Organisation anwenden möchten. Beziehen Sie sich auf Ihre Nudges und darauf, in welche Kategorie sie fallen. Nudging ist eine Wissenschaft und erfordert umfassende Kenntnisse auf diesem Gebiet. Und alle Entscheidungsarchitekten müssen sich ihrer Verantwortung bewusst sein.