A supervisão orçamentária que leva ao fracasso da transformação

Nos últimos 25 anos, tive o privilégio de trabalhar com centenas de CEOs e equipes de liderança em mais de 40 países e vi uma história semelhante se repetir: estratégias revolucionárias que não cumprem sua promessa. A causa raiz mais comum não é o fato de a tecnologia não ter funcionado. Nem porque o processo era falho. Mas porque o lado pessoal da mudança foi subvalorizado, subfinanciado e subestimado.

A realidade é que a tecnologia e o processo geram produtos, mas os líderes geram resultados. Um novo sistema pode ser instalado da noite para o dia, mas os resultados reais só aparecem quando as pessoas aceitam, adotam e sustentam novas formas de trabalho. Essa é a ponte entre a estratégia, a execução e a realização de valor - e é uma ponte que os líderes são responsáveis por construir.

Ao entrar na temporada de planejamento estratégico, este é o momento de decidir se as suas ideias ousadas vão prosperar ou fracassar. E a diferença entre o sucesso e outro conjunto de lições dispendiosas não está apenas na qualidade do plano em si, mas também em como você dá vida à estratégia com e por meio de seu pessoal.

O que a maioria dos líderes erra em relação à mudança

Cada iniciativa em seu roteiro - adoção de IA, implementação de ERP, transformação digital, reestruturação organizacional - exige que as pessoas mudem a forma como trabalham. No entanto, a maioria dos líderes aloca quase todo o seu orçamento para criar soluções e quase nada para garantir que as pessoas realmente as adotem. Ignorar o papel fundamental que as pessoas desempenham na adoção da estratégia cria um abismo entre a aspiração da liderança e a realização do valor organizacional.

Sejamos claros: não existe mudança gratuita. Você pode investir proativamente no lado pessoal da transformação ou pagar um preço multiplicador ao tentar a mesma iniciativa pela segunda, terceira ou quarta vez. Mudanças fracassadas minam sua confiança e credibilidade. Portanto, a pergunta é: você está jogando para ganhar com investimentos proativos ou tentando não perder gerenciando as despesas no modo reativo?

Para ilustrar esse ponto, um CFO de uma empresa global da Fortune 500 me disse sem rodeios: "Parece que nunca conseguimos financiar o lado pessoal da mudança na primeira tentativa, mas parece que temos uma mentalidade de cheque em branco na terceira tentativa." Esse é o custo de ignorar a realidade; sem adoção, sua estratégia de transformação tem dificuldades para entregar o valor prometido.

Esse padrão de subfinanciamento do lado das pessoas pode parecer eficiente no papel, mas é um erro caro com consequências reais. Cada prazo não cumprido, cada funcionário frustrado e cada experiência negativa do cliente afeta o resultado final - e os líderes estão sendo responsabilizados por isso. O primeiro semestre de 2025 registrou um recorde de saídas de CEOs, com 1.235 saídas até junho - um aumento de 12% em relação a 2024. Embora as saídas de CEOs tenham várias causas, um padrão é claro: os líderes que esperam que a adoção estratégica ocorra por acaso muitas vezes se veem obrigados a explicar aos conselhos de administração por que as iniciativas não produziram os resultados esperados.

A lacuna de liderança que prejudica o sucesso da mudança

Os líderes vivem com a cabeça no futuro, enquanto as equipes da linha de frente ainda vivem na realidade atual. Isso nos leva a subestimar o tempo que as transições organizacionais realmente levam - muitas vezes estamos pensando meses ou anos à frente de onde nosso pessoal está.

Eu oriento os líderes para que eles tenham o que chamamos de maldição do conhecimento. Seu único e-mail não vai fazer com que todos avancem rapidamente na jornada que você já percorreu. É preciso respeitar o fato de que a mudança é um processo e que as pessoas se movem em ritmos diferentes durante esse processo.

Os líderes também precisam de novas jogadas em seu manual. A estrutura de comando e controle dos anos 80 e 90 não é mais tão eficaz quanto antes. Quando era um jovem profissional, se meu chefe dissesse "Pule", você perguntava: "De que altura?". Se eu pedir a alguém da minha organização para pular hoje, a primeira resposta será: "Por que pular? Por que agora? Talvez eu pense em pular, talvez não".

Isso não é resistência - é a natureza humana. E é exatamente por isso que o patrocínio executivo ativo e visível continua sendo o principal indicador do sucesso da mudança, de acordo com nossa pesquisa que abrange três décadas.

O ROI de fazer a mudança certa

Qual é o custo de errar em comparação com o investimento necessário para acertar?

Nossa pesquisa sobre a eficácia do gerenciamento de mudanças mostra que passar de um gerenciamento de mudanças ruim para um excelente aumenta em sete vezes a probabilidade de obter resultados. Mas o que pode ser ainda mais interessante é que passar de um gerenciamento de mudanças ruim para um gerenciamento de mudanças apenas razoável - dando um passo para sair do fundo do poço - triplica sua probabilidade de sucesso. O progresso supera a perfeição quando se trata de mudanças.

A maioria dos orçamentos aloca menos de 5% para o lado pessoal da mudança. Em minha experiência, as organizações que executam bem as mudanças de forma consistente geralmente investem de 10% a 15% do orçamento do projeto para garantir que as pessoas estejam prontas para adotar e usar a solução - e não apenas para criá-la e instalá-la. Quando você faz essa mudança, alcança os resultados desejados muito mais rapidamente.

Correlação entre a eficácia do gerenciamento de mudanças e o cumprimento dos objetivos

Criando vantagem competitiva por meio da capacidade de mudança

O sucesso deve ser medido em números, não em adjetivos. Quando os líderes me dizem que querem ser "mais centrados no cliente" ou "mais ágeis", eu pergunto: "Como traduzir isso em medidas que nos permitam dizer definitivamente se estamos progredindo?"

Ao desenvolver seu roadmap estratégico, lembre-se de que seus concorrentes podem copiar sua tecnologia, sua cadeia de suprimentos e, às vezes, sua estrutura organizacional. O que eles não podem copiar é sua maneira de trabalhar - sua cultura. Se você puder criar uma cultura capaz de mudar, isso se tornará uma fonte real de vantagem competitiva sustentável.

A maioria das organizações tem controles financeiros, processos de vendas e padrões operacionais claramente definidos. Mas pergunte a um líder sênior: "Como você promove mudanças por aqui?" e você raramente obterá uma resposta consistente. Essa lacuna representa tanto uma vulnerabilidade quanto uma oportunidade.

Tornar a capacidade de mudança estratégica

As organizações que executam a estratégia de forma mais eficaz tratam o gerenciamento de mudanças como qualquer outra competência essencial - algo a ser desenvolvido sistematicamente, não deixado ao acaso.

Isso significa tomar decisões estratégicas sobre:

• Estabelecer uma metodologia e uma linguagem comuns em toda a sua equipe de liderança
• Criar a infraestrutura necessária para apoiar suas iniciativas estratégicas
• Desenvolver a capacidade interna de gerenciamento de mudanças por meio de certificação, treinamento e aplicação consistente de uma metodologia de gerenciamento de mudanças

Não se trata de adicionar despesas gerais - trata-se de garantir que os investimentos que você está fazendo produzam resultados. Quando você faz um orçamento para a capacidade de mudança, não está apenas financiando projetos individuais. Você está criando uma força organizacional que aumenta a probabilidade de sucesso de todas as iniciativas futuras.

A decisão executiva

Toda organização tem um excesso de mudanças acontecendo simultaneamente. Inundamos o sistema achando que mais mudanças gerarão melhores resultados, mas as organizações são como esponjas - não há muito que elas possam absorver de uma só vez.

A questão não é se você investirá no gerenciamento de mudanças. A questão é se você investirá de forma proativa para garantir o sucesso ou de forma reativa para consertar o que deu errado.

Ao desenvolver seus planos estratégicos, pergunte a si mesmo: Você está financiando a entrega técnica ou os resultados comerciais? Você está criando soluções ou desenvolvendo capacidades?

Aqui está o ponto de partida: antes de finalizar os orçamentos dos projetos do próximo ano, faça uma auditoria simples. Observe suas três iniciativas mais importantes e calcule a porcentagem de cada orçamento que aborda o lado pessoal da mudança. Se for menos de 10%, você está planejando o sucesso técnico, mas esperando resultados comerciais.

O sucesso de sua estratégia não será determinado por seu plano escrito - será determinado pela eficácia com que seu pessoal o adota. O momento de desenvolver essa capacidade é agora, durante a temporada de planejamento, e não quando as iniciativas começarem a não atingir suas metas.