Por que o ERP fracassa sem um patrocínio ativo e visível

Nos últimos 25 anos, tive o privilégio de trabalhar com centenas de CEOs e equipes de liderança em mais de 40 países e vi uma história semelhante se repetir: estratégias revolucionárias que não cumprem sua promessa. A causa raiz mais comum não é o fato de a tecnologia não ter funcionado. Nem porque o processo era falho. Mas porque o lado pessoal da mudança foi subvalorizado, subfinanciado e subestimado. A realidade é que a tecnologia e o processo geram produtos, mas os líderes geram resultados. Um novo sistema pode ser instalado da noite para o dia, mas os resultados reais só aparecem quando as pessoas aceitam, adotam e sustentam novas formas de trabalho. Essa é a ponte entre a estratégia, a execução e a realização de valor - e é uma ponte que os líderes são responsáveis por construir. Ao entrar na temporada de planejamento estratégico, este é o momento de decidir se as suas ideias ousadas vão prosperar ou fracassar. E a diferença entre o sucesso e outro conjunto de lições dispendiosas não está apenas na qualidade do plano em si, mas também em como você dá vida à estratégia com e por meio de seu pessoal. O que a maioria dos líderes erra em relação à mudança Cada iniciativa em seu roteiro - adoção de IA, implementação de ERP, transformação digital, reestruturação organizacional - exige que as pessoas mudem a forma como trabalham. No entanto, a maioria dos líderes aloca quase todo o seu orçamento para criar soluções e quase nada para garantir que as pessoas realmente as adotem. Ignorar o papel fundamental que as pessoas desempenham na adoção da estratégia cria um abismo entre a aspiração da liderança e a realização do valor organizacional. Sejamos claros: não existe mudança gratuita. Você pode investir proativamente no lado pessoal da transformação ou pagar um preço multiplicador ao tentar a mesma iniciativa pela segunda, terceira ou quarta vez. Mudanças fracassadas minam sua confiança e credibilidade. Portanto, a pergunta é: você está jogando para ganhar com investimentos proativos ou tentando não perder gerenciando as despesas no modo reativo? Para ilustrar esse ponto, um CFO de uma empresa global da Fortune 500 me disse sem rodeios: "Parece que nunca conseguimos financiar o lado pessoal da mudança na primeira tentativa, mas parece que temos uma mentalidade de cheque em branco na terceira tentativa." Esse é o custo de ignorar a realidade; sem adoção, sua estratégia de transformação tem dificuldades para entregar o valor prometido. Esse padrão de subfinanciamento do lado das pessoas pode parecer eficiente no papel, mas é um erro caro com consequências reais. Cada prazo não cumprido, cada funcionário frustrado e cada experiência negativa do cliente afeta o resultado final - e os líderes estão sendo responsabilizados por isso. O primeiro semestre de 2025 registrou um recorde de saídas de CEOs, com 1.235 saídas até junho - um aumento de 12% em relação a 2024. Embora as saídas de CEOs tenham várias causas, um padrão é claro: os líderes que esperam que a adoção estratégica ocorra por acaso muitas vezes se veem obrigados a explicar aos conselhos de administração por que as iniciativas não produziram os resultados esperados. A lacuna de liderança que prejudica o sucesso da mudança Os líderes vivem com a cabeça no futuro, enquanto as equipes da linha de frente ainda vivem na realidade atual. Isso nos leva a subestimar o tempo que as transições organizacionais realmente levam - muitas vezes estamos pensando meses ou anos à frente de onde nosso pessoal está. Eu oriento os líderes para que eles tenham o que chamamos de maldição do conhecimento. Seu único e-mail não vai fazer com que todos avancem rapidamente na jornada que você já percorreu. É preciso respeitar o fato de que a mudança é um processo e que as pessoas se movem em ritmos diferentes durante esse processo. Os líderes também precisam de novas jogadas em seu manual. A estrutura de comando e controle dos anos 80 e 90 não é mais tão eficaz quanto antes. Quando era um jovem profissional, se meu chefe dissesse "Pule", você perguntava: "De que altura?". Se eu pedir a alguém da minha organização para pular hoje, a primeira resposta será: "Por que pular? Por que agora? Talvez eu pense em pular, talvez não". Isso não é resistência - é a natureza humana. E é exatamente por isso que o patrocínio executivo ativo e visível continua sendo o principal indicador do sucesso da mudança, de acordo com nossa pesquisa que abrange três décadas. O ROI de fazer a mudança certa Qual é o custo de errar em comparação com o investimento necessário para acertar? Nossa pesquisa sobre a eficácia do gerenciamento de mudanças mostra que passar de um gerenciamento de mudanças ruim para um excelente aumenta em sete vezes a probabilidade de obter resultados. Mas o que pode ser ainda mais interessante é que passar de um gerenciamento de mudanças ruim para um gerenciamento de mudanças apenas razoável - dando um passo para sair do fundo do poço - triplica sua probabilidade de sucesso. O progresso supera a perfeição quando se trata de mudanças. A maioria dos orçamentos aloca menos de 5% para o lado pessoal da mudança. Em minha experiência, as organizações que executam bem as mudanças de forma consistente geralmente investem de 10% a 15% do orçamento do projeto para garantir que as pessoas estejam prontas para adotar e usar a solução - e não apenas para criá-la e instalá-la. Quando você faz essa mudança, alcança os resultados desejados muito mais rapidamente. Correlação entre a eficácia do gerenciamento de mudanças e o cumprimento dos objetivos Criando vantagem competitiva por meio da capacidade de mudança O sucesso deve ser medido em números, não em adjetivos. Quando os líderes me dizem que querem ser "mais centrados no cliente" ou "mais ágeis", eu pergunto: "Como traduzir isso em medidas que nos permitam dizer definitivamente se estamos progredindo?" Ao desenvolver seu roadmap estratégico, lembre-se de que seus concorrentes podem copiar sua tecnologia, sua cadeia de suprimentos e, às vezes, sua estrutura organizacional. O que eles não podem copiar é sua maneira de trabalhar - sua cultura. Se você puder criar uma cultura capaz de mudar, isso se tornará uma fonte real de vantagem competitiva sustentável. A maioria das organizações tem controles financeiros, processos de vendas e padrões operacionais claramente definidos. Mas pergunte a um líder sênior: "Como você promove mudanças por aqui?" e você raramente obterá uma resposta consistente. Essa lacuna representa tanto uma vulnerabilidade quanto uma oportunidade. Tornar a capacidade de mudança estratégica As organizações que executam a estratégia de forma mais eficaz tratam o gerenciamento de mudanças como qualquer outra competência essencial - algo a ser desenvolvido sistematicamente, não deixado ao acaso. Isso significa tomar decisões estratégicas sobre: Estabelecer uma metodologia e uma linguagem comuns em toda a sua equipe de liderança Criar a infraestrutura necessária para apoiar suas iniciativas estratégicas Desenvolver a capacidade interna de gerenciamento de mudanças por meio de certificação, treinamento e aplicação consistente de uma metodologia de gerenciamento de mudanças Não se trata de adicionar despesas gerais - trata-se de garantir que os investimentos que você está fazendo produzam resultados. Quando você faz um orçamento para a capacidade de mudança, não está apenas financiando projetos individuais. Você está criando uma força organizacional que aumenta a probabilidade de sucesso de todas as iniciativas futuras. A decisão executiva Toda organização tem um excesso de mudanças acontecendo simultaneamente. Inundamos o sistema achando que mais mudanças gerarão melhores resultados, mas as organizações são como esponjas - não há muito que elas possam absorver de uma só vez. A questão não é se você investirá no gerenciamento de mudanças. A questão é se você investirá de forma proativa para garantir o sucesso ou de forma reativa para consertar o que deu errado. Ao desenvolver seus planos estratégicos, pergunte a si mesmo: Você está financiando a entrega técnica ou os resultados comerciais? Você está criando soluções ou desenvolvendo capacidades? Aqui está o ponto de partida: antes de finalizar os orçamentos dos projetos do próximo ano, faça uma auditoria simples. Observe suas três iniciativas mais importantes e calcule a porcentagem de cada orçamento que aborda o lado pessoal da mudança. Se for menos de 10%, você está planejando o sucesso técnico, mas esperando resultados comerciais. O sucesso de sua estratégia não será determinado por seu plano escrito - será determinado pela eficácia com que seu pessoal o adota. O momento de desenvolver essa capacidade é agora, durante a temporada de planejamento, e não quando as iniciativas começarem a não atingir suas metas.

O que é o fracasso? Ele pode significar não ter sucesso em alcançar seus objetivos, negligenciar algo ou parar de trabalhar corretamente. Mas o fracasso pode ser medido em relação à metas porque os objetivos são mutáveis. Podemos definir metas com antecedência, mudá-las no meio do percurso ou depois de um fato e ponderar cada elemento de maneira diferente. Essa mutabilidade Pré-hoc, Ad Hoc e Pós-hoc nos permite adaptar as metas do projeto ou iniciativas e alcançar o sucesso. Falha e sucesso do projeto Vamos considerar o fracasso nos termos da abordagem “Objectives from Key Results – ou OKR (Eu gosto dos OKRs porque eles têm objetivos e KPIs construídos e são simples de definir). O clássico exemplo de OKR é aquele sobre colocar um homem na lua ao final de uma década. O projeto teve múltiplas falhas e seis acidentes, incluindo a morte de três astronautas a caminho do sucesso. No geral, o objetivo foi alcançado? Sim. Houve falhas ao longo do caminho? Sim. As seis principais falhas ao longo do caminho foram suficientes para considerar o fracasso do projeto? Não. Por que não? Porque o objetivo geral do projeto pesou muito mais que as falhas. O objetivo geral era na verdade mais importante do que a vida humana por causa da guerra fria e outros motivos críticos da época. Este é um caso de decisões Pré-hoc e prioridades relativas. A priorização relativa pode garantir que quase todos os projetos sejam bem-sucedidos. Isso me fez lembrar a famosa frase da Lewis Carroll, “Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho o levará até lá”. Muitas vezes o caminho escolhido para definir o sucesso é aquele que funcionou, não os múltiplos caminhos que não deram certo. Nós devemos olhar mais profundamente as taxas de falha dos projetos. Vamos examinar detalhadamente as sete principais razões pelas quais os projetos ou iniciativas falham na visão da Gestão de Mudanças: 1. Falta definição do projeto ou definição suficiente Pode parecer surpreendente, mas nós temos que começar com um “por que?” Estabeleça seus OKRs e obtenha o alinhamento usando o exercício “Os 4 P’s da Prosci”. Às vezes isso leva um tempo, mas vale a pena. Pense nas respostas para “Por que estamos fazendo isso?” “Por que estamos fazendo isso agora?” e “O que acontece se não fizermos?”. Nós precisamos de um alinhamento e um foco para isso. 2. Falta de liderança Muitas vezes os projetos são vistos como “projetos de TI” e são banidos para a Área de TI. Isso não está certo. Projetos de TI são projetos do negócio. Para ter sucesso, precisamos de um patrocinador principal forte sendo ativo e visível, construindo coalização e comunicação. E, para os pares desse patrocinador principal, os líderes de todas as funções do negócio deverão ser ativos e visíveis durante toda a mudança. Isso não pode ser considerado somente como um projeto de TI. 3. Falta de responsabilidade Isto está relacionado ao número 2, quando os projetos são vistos como projetos de TI e, como resultado, sofrem com a falta de responsabilidade fora do departamento de TI. Mas, novamente, os projetos de TI que impactam as pessoas não são projetos de TI – eles são projetos da organização. E isso significa que precisamos de uma Gestão de Mudanças forte para o sucesso. Não se esqueça que o retorno sobre o investimento vem de três áreas principais: velocidade da adoção, utilização final e proficiência. Isso é tudo sobre adoção. Então temos que fazer as pessoas passarem pelo processo ADKAR para que estes projetos tenham sucesso. 4. Comunicação ineficiente É claro que, na Gestão de Mudanças, a comunicação é a chave. A diferença número um entre uma comunicação de projeto regular e uma comunicação de Gestão de Mudanças é que você pode identificar a audiência primeiro antes de construir a mensagem. Isso atende aos 05 Princípios da Gestão de Mudanças da Prosci. Mudança organizacional é a soma de pessoas tomando decisões pessoais de engajamento, adoção e uso da mudança ou não. Isso também me fez lembrar da frase de John Kotter, “Se você não pode comunicar a visão para alguém em cinco minutos ou menos e obter uma reação que signifique entendimento e interesse, você ainda não terminou”. Além disso, observe algumas das principais descobertas da pesquisa de comunicação da Prosci: Você tem que usar diferentes métodos e garantir que a comunicação face a face (no momento, virtual) seja um deles. Relembre que um líder imediato dos colaboradores é a melhor pessoa para promover mensagens sobre o que a mudança significa para eles. Líderes sêniores devem declarar as razões do negócio para a mudança constantemente. Felizmente, o comunicador tem credibilidade. A mensagem deve ser aberta, transparente e enviada entre cinco e sete vezes. 5. Nenhum plano ou planejamento deficiente Há uma visão importante de Gestão de Mudanças aqui. Quando é que começamos a obter os benefícios comerciais dos projetos que dependem de pessoas? Bem, a meta é a hora de entrar em operação, então isso significa ter as pessoas na Habilidade no ADKAR Model. 6. Falta de teste do usuário ou falha em ter feedback Do ponto de vista da Gestão de Mudanças, precisamos estar focados no elemento Desejo do ADKAR Model do usuário final. Minha metáfora é que não importa o quão sofisticado e tecnologicamente avançado seja o carro que está sendo construído, se ninguém adotar e usar quando sair da fábrica, você pode muito bem ter que dar uma bicicleta para todos. 7. Resolução do problema errado Algumas empresas pensam que estão criando algo para solucionar um problema, mas estão resolvendo o problema errado. Comece definindo o “por que?” no início e mantenha o foco no ADKAR, particularmente no elemento Desejo. O que é que as pessoas da sua organização estão falando para você do problema? O que você precisa resolver? Do improviso para a mudança Foi dito que 25% dos projetos falham totalmente, 20% a 50% não apresentam ROI e até 50% precisam de um retrabalho massivo quando concluídos. Mas as racionalizações Pré-Hoc, Ad Hoc e Post-Hoc e voltar a priorizá-las podem ajudar a tornar qualquer projeto um sucesso quando você tiver os elementos certos no seu devido lugar. Como Samuel Beckett disse uma vez: “Sempre tentei. Já falhei. Não importa. Tente novamente. Falhe novamente. Falhe melhor”.

Um dos principais papéis dos patrocinadores durante qualquer mudança é construir uma coalizão de apoio com os stakeholders importantes da organização. Com essa coalizão, as mudanças organizacionais têm muito mais probabilidade de sucesso. No entanto, os patrocinadores muitas vezes não conseguem demonstrar apoio ao projeto através de palavras e ações. Veja como você pode ajudar seu patrocinador primário a construir a coalizão de apoio que as mudanças introduzidas pelo seu projeto precisam para o sucesso. O ABC DO PATROCÍNIO EFICAZ Ao gerenciar mudanças, os profissionais dependem de líderes executivos para realizar o ABC – um acrônimo para os três papéis-chave que um patrocinador deve desempenhar para ser um líder eficaz na mudança. Um patrocinador estar ser ativo e visível durante toda o ciclo de vida do projeto, construir uma coalizão de apoio e comunicar-se diretamente com os colaboradores. Dessas atividades críticas, a construção de uma coalizão de apoio pode frustrar até mesmo os patrocinadores mais bem-intencionados. Na décima primeira edição do relatório da pesquisa de melhores práticas em Gestão de Mudanças da Prosci, 36% dos entrevistados dizem que este papel é o que mais sentem dificuldade de cumprir durante a mudança. Saiba como ativar e engajar seus patrocinadores de forma mais eficaz com abordagens testadas pela Prosci. Por quê? O motivo mais comum é que os patrocinadores não entendem seu papel. No estudo, as equipes de projeto relatam que metade de seus patrocinadores não entende ou tem apenas algum entendimento de seu papel na gestão do lado humano da mudança. E 36% dos participantes relatam que seu patrocinador subestimou ou interpretou mal os impactos de um projeto nas pessoas. Consequentemente, apenas 33% dos entrevistados consideraram seus patrocinadores eficazes ou altamente eficazes na construção de uma coalizão de apoio. COALIZAÇÕES DE PATROCINADORES EFICAZES Embora algumas mudanças sejam pequenas o suficiente para que um único patrocinador seja eficaz, a maioria das mudanças organizacionais afeta vários grupos e exige vários patrocinadores. Essa coalizão de patrocinadores consiste em um patrocinador primário e outros patrocinadores em toda a organização, que apoiam as mudanças conduzindo atividades-chave com seus respectivos grupos. A pesquisa da Prosci mostra que coalizões de patrocinadores eficazes: Engajam em toda a organização Criam, fornecem coaching e mantêm uma rede de agentes de mudança ativos e comprometidos Comunicam a importância de liderar por exemplo e incentivam os líderes seniores a participar e apoiar a mudança Cultivam o apoio a gestão do projeto Garantem o alinhamento de expectativas entre os gestores de pessoas Esclarecem papéis Solicitam e recebem abertamente feedback da gestão Seu objetivo como praticante de gestão de mudanças é habilitar os patrocinadores à medida que engajam seus pares, ajudar esses pares a entender por que eles devem defender ou “ser exemplo” da mudança para os colaboradores e garantir que os pares cumpram o compromisso com a mudança. Como facilitadores da mudança, você e a equipe de gestão de mudanças fornecem coaching e orientação e trabalham com os patrocinadores para facilitar as principais atividades e ações conforme necessário. POR QUE CONSTRUIR UMA COALIÃO DE PATROCINADORES? Quando os patrocinadores falham em liderar pelo exemplo, promover ou defender a mudança de forma adequada ou, em outras palavras, “fazer o que falam” para uma mudança bem-sucedida, eles podem impactar negativamente as chances de sucesso de um projeto. Resumindo, as pessoas geralmente não se comprometem com uma mudança mais do que o patrocinador. E a pesquisa da Prosci mostra consistentemente que projetos com um patrocínio extremamente eficaz atingem ou superam os objetivos mais de duas vezes com mais frequência do que projetos com um patrocínio muito ineficaz. Existem muitos caminhos para construir uma coalizão eficaz, dependendo da mudança e das necessidades da sua organização. A chave é garantir que os patrocinadores estejam bem informados e equipados para obter o comprometimento de seus pares e stakeholders. Aqui estão cinco dicas para construir uma coalizão de apoio. 1 Apresente um argumento convincente para a mudança Executivos e gerentes valorizam fatos, dados e resultados. Você torna o trabalho deles mais fácil equipando-os com as informações certas, e dados de pesquisas, para apresentar um argumento convincente para a mudança com os colegas. Essas informações incluem benefícios do sucesso, probabilidade reduzida de resistência e riscos de não mudar. 2 Use uma linguagem personalizada e simples Os líderes geralmente não estão familiarizados com os termos de gestão de mudanças. Suas palavras irão fazer sentido quando você se comunicar em termos claros e adaptar a conversa às áreas específicas da organização que passarão pela mudança. 3 Construa um Mapa da Coalizão de Patrocínio Analisar o comprometimento e alinhamento dos patrocinadores em toda a organização ajuda você e seu patrocinador primário a impulsionar os elementos de Awareness, Desire e Reinforcement do modelo ADKAR. Diagramar isso em um organograma permite visualizar o nível de suporte que você tem para uma mudança em cada área do negócio, analisar a saúde geral da coalizão, identificar as ações necessárias e identificar os riscos para seu esforço de mudança. 4 Equipar patrocinadores e agentes de mudança A maioria dos patrocinadores tem Consciência (Awareness) da importância do seu papel e o Desejo (Desire) de ser um patrocinador eficaz. No entanto, poucos tiveram oportunidades para desenvolver seu Conhecimento (Knowledge) sobre o que os patrocinadores eficazes realmente fazem. Realizar um briefing com o patrocinador de Gestão de Mudanças aborda esse problema conectando claramente Gestão de Mudanças ao sucesso do negócio e detalhando o papel crítico do patrocinador em possibilitar esse sucesso com o apoio dos stakeholders. Depois de estabelecer esse entendimento básico, você pode implementar reuniões quinzenais com o patrocinador primário e membros da coalizão para compartilhar atualizações, esclarecimentos e para remover obstáculos. 5 Fornecer coaching aos patrocinadores Sessões de coaching periódicas e individuais ajudam os patrocinadores a traduzir seu conhecimento em habilidade. As equipes de Gestão de Mudanças também podem solicitar que patrocinadores eficazes se tornem coaches de patrocinadores novos ou menos eficazes em gestão de mudanças. LIDERANDO A MUDANÇA NOS BASTIDORES Construir uma coalizão de patrocínio é um aspecto crítico do papel do patrocinador executivo voltado para os colaboradores. Como praticante de Gestão de Mudanças, seu papel nesse esforço é trabalhar nos bastidores, permitindo o sucesso dos patrocinadores por meio de planejamento, coaching, educação e desenvolvimento de habilidades. Trabalhando em conjunto, você pode ajudar seu patrocinador primário a demonstrar um apoio significativo à mudança através de palavras e ações, ao mesmo tempo em que constrói uma coalizão eficaz de apoio à mudança em toda a sua organização.