Em busca da excelência operacional

Uma empresa multinacional de alimentos sediada nos EUA reconheceu a necessidade de atualizar sua infraestrutura de sistemas e seus recursos de tomada de decisão para acomodar um ambicioso plano de crescimento. Essa implementação do SAP eliminaria seis sistemas legados, combinando-os em um sistema unificado. Também simplificaria os pagamentos, reduziria os erros de pagamento, recuperaria 10% dos gastos anuais e forneceria aos usuários dados mais granulares para que a empresa pudesse tomar decisões de negócios melhores e mais bem informadas.

Devido à complexidade e ao alcance da integração, o projeto levou três anos para ser implementado. Ele afetou 500 usuários em finanças, contabilidade e outros departamentos. Esses usuários estariam trabalhando em um novo sistema e o foco em dados granulares exigiria uma mudança significativa de mentalidade. O projeto foi ainda mais complicado devido a uma aquisição no meio do caminho. Isso eliminou a opção de adiar os prazos e a entrada em operação e acrescentou um senso de urgência para que a implementação do SAP fosse concluída com sucesso e dentro do prazo.

Dimensionamento do gerenciamento de mudanças para o crescimento

A organização tinha uma equipe de mudança organizacional há quase 20 anos, composta por uma pequena equipe de agentes de mudança que se concentrava em projetos de TI. Essa equipe fez uma parceria com uma empresa de consultoria em gestão de mudanças para estabelecer uma metodologia de gestão de mudanças e gerenciar projetos maiores e mais complexos.

A equipe decidiu buscar uma educação formal em torno do gerenciamento de mudanças para construir sua credibilidade como parceiros internos durante a mudança e para aproveitar mais práticas recomendadas de gerenciamento de mudanças. Como eles reconheceram a Prosci como o padrão do setor para certificação e pesquisa de gerenciamento de mudanças, todos os membros da equipe de mudanças concluíram o Programa de Certificação de Gerenciamento de Mudanças da Prosci. Um gerente sênior continuou sua formação com a Prosci, buscando a Certificação de Profissional Avançado. Ao obter essa certificação avançada, ele foi reconhecido pela equipe de projeto da SAP como um especialista em gerenciamento de mudanças e um verdadeiro parceiro para ajudá-los a garantir a adoção ideal do novo sistema.

Tanto esse profissional avançado quanto o restante da equipe de mudanças adotaram a metodologia e as ferramentas da Prosci para aplicar o gerenciamento de mudanças à implementação do SAP.

O líder da mudança começou seu trabalho de gerenciamento de mudanças concentrando-se primeiro em compreender quem eram os grupos afetados pela implementação do SAP e em entender exatamente como a implementação os afetaria. Ele também trabalhou em estreita colaboração com o patrocinador da mudança e o líder do projeto como um agente de confiança e membro-chave da equipe.

Comunicações, treinamento e gerenciamento de resistência

Depois que a equipe conheceu os impactos da mudança e identificou seus públicos, avançou com planos de comunicação detalhados e personalizados para que os gerentes estivessem munidos das informações necessárias para orientar seus funcionários durante o processo de mudança. Os planos de treinamento e gerenciamento de resistência também equiparam os gerentes e resolveram proativamente as preocupações e reservas dos funcionários em relação ao novo sistema.

Rede de agentes de mudança

Com a criação de uma rede robusta de agentes de mudança, a equipe de mudança capacitou a empresa a se apropriar da mudança e a ser autossustentável após a entrada em operação. A rede de 40 pessoas começou por meio de indicações internas, com a equipe de mudança pedindo à empresa que indicasse pessoas que conhecessem seu trabalho, fossem respeitadas por seus colegas e tivessem influência em seu departamento. Os indicados foram então selecionados para a rede com base no tempo disponível para se dedicar ao projeto e no desejo de participar dele.

Essa rede se reunia formalmente uma vez por mês com a equipe de mudança. Na primeira metade dessas reuniões, a equipe de mudança compartilhava atualizações do projeto, dicas de treinamento e outros itens de ação. A segunda metade da reunião era conduzida pelos agentes de mudança como um momento para que eles compartilhassem o feedback de seus departamentos sobre como a mudança estava ocorrendo e o que seu pessoal precisava. Reuniões individuais informais com os agentes de mudança ampliaram ainda mais o papel da rede como um ciclo de feedback. A equipe de mudança e de projeto levou esse feedback a sério e modificou seus planos com base no que ouviu.

Patrocínio

A implementação do SAP foi apoiada por um excelente patrocinador da mudança, que foi ativo e visível durante todo o projeto. Ele era muito respeitado por seus colegas e por seu departamento e estava no nível certo dentro da organização para tomar decisões e ser visto como um líder confiável.

Além disso, esse patrocinador confiava em seu líder de projeto e no líder de mudança para gerenciar a implementação de forma eficaz. Ele confiava em toda a equipe de profissionais de TI e de negócios e, ao mesmo tempo, os responsabilizava. Essa confiança e esse investimento ajudaram a motivar e capacitar a equipe.

Integração do gerenciamento de mudanças e do gerenciamento de projetos

A equipe de mudança integrou facilmente seu trabalho com a equipe do projeto graças a uma visão compartilhada da implementação e ao entendimento e respeito mútuos pela experiência e função de cada um. O líder da mudança e o líder do projeto trabalharam juntos com facilidade, pois ambos respeitaram o campo de atuação do outro e perceberam o valor que eles trouxeram para o sucesso da implementação. Ao verem um ao outro como parceiros em quem podiam confiar, eles conseguiram se manter conectados e levar o projeto adiante juntos.

Engajamento das partes interessadas

No meio do projeto, o líder da mudança começou a percorrer os diferentes andares da empresa que seriam afetados pela implementação, como parte de sua estratégia de envolvimento das partes interessadas. Isso o levou a conversas individuais com os indivíduos afetados, principalmente com aqueles que eram resistentes à ideia de um novo sistema. À medida que o projeto avançava por meio do desejo e da construção de conhecimento, o líder da mudança fez questão de continuar essas conversas e capacitar essas pessoas para que fizessem parte da solução, compartilhando suas perspectivas e conhecimentos exclusivos. Ao conquistar e capacitar esses fortes dissidentes, o projeto ganhou ainda mais impulso e várias das pessoas que haviam sido as mais resistentes ao novo sistema se tornaram seus instrutores e treinadores.

Métricas e medição

Para avaliar o progresso, a equipe de mudança contou com o PCT Analyzer e o Best Practices Audit, duas ferramentas de avaliação baseadas na nuvem da Prosci que permitiram que a equipe acompanhasse a integridade do projeto. O PCT Analyzer garantiu que o líder da mudança, o líder do projeto e o patrocinador estivessem trabalhando bem juntos e apoiando o projeto da maneira necessária.

A Auditoria de Melhores Práticas mediu a implementação do SAP em relação à pesquisa sobre os sete principais contribuintes para o sucesso da mudança, a fim de garantir que o projeto estivesse seguindo as melhores práticas. Usando a Auditoria de Melhores Práticas da Prosci e as pesquisas de prontidão, a equipe de mudança tinha mais detalhes sobre o ponto em que as pessoas e o projeto se encontravam e podia fazer um plano para lidar com os pontos fracos à medida que surgissem. Como resultado, quando a equipe de mudança executou a auditoria uma segunda vez, logo antes da entrada em operação, não havia fatores de alerta.

A equipe de mudanças também criou uma avaliação personalizada de prontidão para mudanças que estabeleceu limites de prontidão para treinamento e ativação. Essa avaliação foi feita cinco meses, três meses e um mês antes da entrada em operação. A equipe de mudança usou as avaliações para ajustar seus planos em tempo real e garantir que as atividades de mudança correspondessem às necessidades dos grupos afetados.

Resultados

A implementação do SAP foi lançada com sucesso dentro do prazo e atingiu seus objetivos imediatos, apesar do desafio de uma aquisição no meio do projeto. Eles eliminaram os sistemas legados, simplificaram os processos de pagamento e conseguiram fornecer os dados granulares necessários para melhorar a tomada de decisões. Além disso, a implementação superou as expectativas ao automatizar e simplificar ainda mais os processos que antes eram manuais.