Preparando os funcionários para a mudança para o dia de trabalho

O Texas A&M University System é um dos maiores sistemas de ensino superior dos Estados Unidos. Ele é composto por 11 universidades, sete agências estaduais, um centro de ciências da saúde e um escritório administrativo do sistema. A universidade opera com um orçamento de US$ 9,6 bilhões por ano, afetando 152.000 alunos, 26.000 professores e funcionários e 10.000 aposentados que recebem benefícios.

O Sistema A&M contava com um sistema de folha de pagamento com 35 anos de idade, de manutenção cara e difícil de adaptar. Além disso, esse sistema não seguia mais as práticas recomendadas de negócios. O Sistema A&M escolheu a Workday como o software baseado em nuvem adequado para seu novo sistema de gerenciamento de capital humano. O Workday integraria RH, folha de pagamento e outras soluções, além de simplificar e padronizar os processos e minimizar as despesas gerais.

Não era segredo que a universidade precisava atualizar seu sistema legado de folha de pagamento, mas vários obstáculos atrasaram a decisão de substituí-lo:

• Grandes grupos de partes interessadas e longos ciclos de revisão retardaram o processo de tomada de decisão - uma característica do ensino superior que afetou o andamento do projeto
• As partes interessadas não estavam alinhadas quanto à solução certa para o novo sistema
• Os líderes financeiros do Sistema A&M e de cada universidade e agência precisavam decidir como pagar pelo novo sistema

Aplicação do gerenciamento de mudanças ao projeto

A diretora executiva de gerenciamento de programas e projetos usou a Metodologia Prosci para orientar grande parte de seu trabalho de gerenciamento de mudanças. Como a implementação do Workday afetaria mais de 58.000 usuários finais, a equipe do projeto decidiu aplicar uma abordagem formal de gerenciamento de mudanças pela primeira vez no Sistema A&M. Como resultado, a criação de um modelo repetível para o gerenciamento de mudanças em um projeto tornou-se um dos resultados esperados da implementação.

Usando o Prosci 3-Phase Process e o Prosci ADKAR Model como guias, um grupo central focado no gerenciamento de mudanças começou a delinear um plano de gerenciamento de mudanças com o objetivo de integrá-lo aos marcos da equipe do projeto.

Identificação e avaliação das partes interessadas

A equipe de gerenciamento de mudanças usou as ferramentas da Prosci para identificar e avaliar a prontidão das partes interessadas que seriam mais afetadas pelo projeto. Isso incluiu 331 funcionários em tempo integral da folha de pagamento e benefícios do RH, 2.014 contatos do departamento de RH e 8.546 gerentes de pessoal. Durante essas avaliações, a equipe de gerenciamento de mudanças também concluiu uma avaliação inicial das necessidades de comunicação e treinamento que cada grupo afetado exigiria.

Gerenciamento proativo da resistência

Seguindo as práticas recomendadas de gerenciamento de mudanças, a equipe de gerenciamento de mudanças também avaliou os impactos das mudanças e as prováveis áreas de resistência. Eles adaptaram táticas especiais para lidar com os pontos de resistência mais esperados universalmente. Por exemplo, para lidar com a resistência à mudança causada pela falta de familiaridade com o novo software e os novos processos, a equipe de gerenciamento de mudanças garantiu que todas as principais mudanças fossem comunicadas antes do treinamento. Também se certificou de que os funcionários mais afetados ouvissem sobre as principais mudanças de três a cinco vezes antes de entrar em operação. Além disso, coaches especializados nos processos de negócios e nas funções de segurança do Workday se reuniram com cada membro em um período de 13 semanas para analisar os processos de negócios, a resistência e as perguntas mais comuns.

Coalizão de patrocínio e rede de mudanças

Outra área de resistência que seria mais difícil de mitigar: muitos funcionários se identificavam primeiro com sua universidade ou agência e, em segundo lugar (se é que se identificavam), com o Sistema A&M mais abrangente. Portanto, eles desconfiavam das mudanças trazidas do Escritório do Sistema e não reagiam ao patrocínio desse escritório.

Para resolver esse problema, a equipe reuniu o diretor de RH e o diretor financeiro de cada uma das 11 universidades do sistema, sete agências estaduais e o centro de ciências da saúde para fazer parte de um Comitê Consultivo Executivo (EAC). Esses representantes forneceram apoio em nível executivo, contribuíram para todas as principais decisões e aceitaram formalmente o projeto, os protótipos e os resultados dos testes do sistema. Eles se tornaram patrocinadores sustentáveis da mudança durante todo o projeto.

A EAC foi apoiada por líderes e agentes de mudança locais que, com a EAC, receberam briefings regulares sobre o projeto; tornaram-se a face do projeto para seus funcionários; e implantaram localmente as comunicações, as atividades de preparação e os recursos que a equipe do projeto havia desenvolvido para eles. A EAC e os líderes de mudança identificaram outros líderes influentes em cada universidade e agência, juntamente com os líderes das principais áreas funcionais. Eles também estabeleceram pontos de contato entre eles e os líderes do projeto.

Estratégia e plano de treinamento

Usando o Modelo ADKAR da Prosci como guia, a equipe de gerenciamento de mudanças elaborou um currículo de treinamento sobre o novo software com base nos seguintes elementos do ADKAR: Conscientização e Desejo, Conhecimento e Habilidade, e Reforço. A ênfase principal do plano de treinamento concentrou-se nos 331 funcionários de RH, folha de pagamento e benefícios em tempo integral, com treinamento em sala de aula programado no local de cada site membro do sistema.

Devido a restrições de tempo, orçamento e geográficas, os 2.014 contatos de RH (atuando como administradores de departamento em seu trabalho "real") participaram do treinamento em sala de aula virtual, enquanto todos os 8.546 gerentes receberam módulos de eLearning. Todas as universidades e agências receberam uma lista de atividades de preparação recomendadas para preparar seus funcionários para a mudança. Essas atividades incluíram laboratórios de aprendizado, sessões de perguntas e respostas e comunicações locais sobre quais funcionários deveriam fazer qual trabalho quando as funções de segurança sobrepostas permitiam que mais de um funcionário fizesse o mesmo trabalho.

Estratégia e plano de comunicação

Ao criar o plano de comunicação, a equipe de gerenciamento de mudanças contou com o EAC e com os líderes locais de mudança como principais transmissores das mensagens de mudança. O uso desses representantes incorporou a lealdade e a identidade que os funcionários de cada universidade e agência sentiam. A equipe também seguiu as práticas recomendadas, permitindo que as mensagens viessem dos remetentes preferidos - pessoas com as quais os funcionários mais se identificavam.

Além de escolher os remetentes corretos das mensagens de mudança, todas as atividades de treinamento e comunicações foram cuidadosamente programadas em fases, orientadas pelos marcos do Modelo ADKAR. As atividades incluíram conscientização geral e direcionada, bem como desenvolvimento de habilidades.

Métricas

Ao avaliar como medir o progresso do projeto e do gerenciamento de mudanças, a equipe decidiu acompanhar formalmente:

• Percepção da probabilidade de sucesso do projeto, confiança na liderança e conhecimento de
  onde encontrar informações sobre o projeto
• Conclusão e sucesso do plano de comunicação
• Conclusão dos eventos recomendados de preparação e treinamento

A equipe monitorou essas métricas por meio de uma série de três pesquisas, além de estatísticas de conclusão de treinamento e autorrelato do agente de mudança. Eles registraram todas as métricas em um rastreador de prontidão, que demonstrou visualmente o progresso e as áreas de desafio.

O acompanhamento informal ocorreu por meio de conversas individuais com outros líderes influentes e apresentações do status do projeto para grupos influentes em todo o Sistema A&M.

Resultados

Graças aos planos robustos de comunicação e patrocínio que começaram 26 meses antes da entrada em operação, a confiança na liderança e a percepção da probabilidade de sucesso do projeto permaneceram altas nas duas primeiras das três pesquisas. Essa foi uma mudança notável em relação a outros projetos de todo o sistema. O status atual do projeto inclui:

• Mais de 77% da liderança, dos gerentes, da equipe e dos principais funcionários afetados receberam as comunicações recomendadas quatro meses antes da entrada em operação
• 70% da liderança, dos gerentes e dos principais funcionários afetados concluíram as atividades de preparação recomendadas quatro meses antes da entrada em operação
• O projeto está dentro do cronograma e do orçamento para ser lançado com sucesso dentro do prazo

Além disso, na primeira pesquisa (concluída 10 meses antes da entrada em operação), os grupos pesquisados obtiveram uma pontuação geral de 3,92 em uma escala Likert de 5 pontos, afirmando que compreendiam os benefícios do novo software, que o estavam promovendo ativamente e que acreditavam que receberiam treinamento adequado sobre como usá-lo. A segunda pesquisa (concluída seis meses antes da entrada em operação) mostrou uma ligeira queda para 3,84, indicando que as pessoas estavam realmente começando a aprender sobre a mudança e como ela as afetaria. A terceira pesquisa será realizada em breve.