Veränderungsmanagement für organisatorische Projekte und Initiativen

Die Disziplinen Change Management und Projektmanagement sind beide unverzichtbar, wenn es darum geht, Projekte oder Initiativen erfolgreich umzusetzen. Jede Disziplin bringt eine wichtige Struktur mit: Change Management kümmert sich um die menschliche Seite der Veränderung, Projektmanagement um die technische Umsetzung. Erst das Zusammenspiel beider Disziplinen schafft ein starkes Wertangebot, das die Grundlage für eine taktische Integration bildet und den Erfolg auf allen Ebenen eines Projekts steigert – von der Technik bis zum Menschen. Change Management für Projektmanager Je nach Rolle kann die Bedeutung von Change Management variieren. Projektmanager verstehen darunter meist die Steuerung veränderter Ressourcen, Prozesse und Teams innerhalb eines Projekts. Andere sehen es eher als Änderungssteuerung oder als Verwaltung von Anpassungen am Projekt selbst. Bei Prosci verstehen wir unter Change Management die Anwendung eines strukturierten Prozesses und passender Werkzeuge, um die menschliche Seite von Veränderungen erfolgreich zu gestalten und so gewünschte Ergebnisse zu erreichen. Auch die Projektdurchführung hat sich weiterentwickelt und umfasst heute eine Vielzahl iterativer Ansätze für das Lösungsdesign und die Entwicklung – beispielsweise agile Methoden, insbesondere in Technologieprojekten. Unabhängig vom gewählten Ansatz lässt sich Change Management so anpassen, dass es mit sequenziellen, iterativen oder hybriden Modellen bei der Konzeption, Entwicklung und Umsetzung von Lösungen optimal zusammenspielt. Change Management und Projektmanagement im Vergleich In den folgenden Abschnitten werden Change Management und Projektmanagement gegenübergestellt und ihre Gemeinsamkeiten verglichen – unter anderem in den Bereichen Fokus, Definition, Zielsetzung, Prozess, Tools, Skalierungsfaktoren, Erfolgsmessung und beteiligte Fachrollen. Auch wenn diese Gegenüberstellung die Unterschiede beider Disziplinen verdeutlicht, ist es noch wichtiger, sich bewusst zu machen: Change Management und Projektmanagement sind komplementäre Disziplinen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen – die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen. Definitionen Change Management - die Anwendung eines strukturierten Prozesses und von Instrumenten zur Führung der Menschen bei Veränderungen, um ein gewünschtes Ergebnis (z. B. ROI) in einem Projekt zu erreichen. Projektmanagement - die Anwendung spezifischer Kenntnisse, Fähigkeiten, Werkzeuge und Techniken, um für Menschen etwas Wertvolles zu schaffen (Quelle: Project Management Institute) Absicht Change Management - Sicherstellen, dass die betroffenen Mitarbeiter die mit der Veränderung verbundene Lösung annehmen und nutzen Projektmanagement - um sicherzustellen, dass die Lösung effektiv konzipiert, entwickelt und umgesetzt wird Schwerpunkt Change Management - Mitarbeiter und Interessengruppen, die von einer Projektlösung oder -initiative betroffen sind (diejenigen, die die Änderung annehmen und nutzen müssen) Projektmanagement - Aufgaben und Aktivitäten, die zur Erstellung und Umsetzung der technischen Lösung im Zusammenhang mit einer Änderung erforderlich sind Skalierungs-Faktoren Change Management - Merkmale der Änderung, Eigenschaften der betroffenen Organisationen und Grad der erforderlichen "menschlichen Veränderung". Projektmanagement - Komplexität und Ausmaß der mit dem Projekt oder der Initiative verbundenen technischen Änderung Prozess Change Management Phase 1 - Vorbereiten des Ansatzes Phase 2 - Verwalten der Veränderung Phase 3 - Ergebnisse sichern (Quelle: Prosci 3-Phasen-Prozess) Projektmanagement/Lösungsentwicklung "Domains" Leistung der Stakeholder Team-Leistung Entwicklungsansatz und Lebenszyklusleistung Planungsleistung Leistung der Projektarbeit Lieferleistung Messleistung Leistung bei Ungewissheit (Quelle: PMBOK Guide®, 7. Ausgabe) Werkzeuge Change Management ADKAR-Modell Bewertung der Bereitschaft Risikobewertung Folgenabschätzung Bewertung des Projektzustands Change Management Plan: Kommunikationsplan Ausbildungsplan Sponsor-Plan Plan für Personalmanager Plan für das Widerstandsmanagement Projektleitung Beschreibung der Arbeit Projekt-Charta Business Case Projektstrukturplan und/oder Projekt-Backlog Meilensteinplan (z. B. Gantt-Diagramm oder Sprint-Release-Planung) Budget-Schätzungen Ressourcenzuweisung Nachverfolgung (z. B. Burndown-Diagramm, Kanban-Tafel) Erfolgsmessung Change Management - die Messung konzentriert sich auf die Elemente der menschlichen Seite des Wandels, einschließlich: Geschwindigkeit der Annahme durch die betroffenen Mitarbeiter Endgültige Nutzung durch die betroffenen Mitarbeiter Kompetenz der betroffenen Mitarbeiter Erzielung von Ergebnissen und Resultaten* *Da die Ergebnisse und Resultate davon abhängen, dass der Einzelne die Veränderung annimmt (d. h. der von den Mitarbeitern abhängige Beitrag zum ROI), ist dies ein Hauptschwerpunkt. Projektmanagement - die Messung konzentriert sich in erster Linie auf die technische Seite der Veränderungselemente: Pünktlich Einhaltung des Budgets Erfüllen der technischen Anforderungen Erzielung von Ergebnissen und Resultaten* *In einigen Fällen werden Projekte zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme oder des Starts als erfolgreich angesehen, obwohl der organisatorische Nutzen zu diesem Zeitpunkt möglicherweise noch nicht realisiert ist. Wer praktiziert Change Management - erfordert ein koordiniertes System der Unterstützung im gesamten Unternehmen, nicht nur von den Fachleuten für Change Management: Führungskräfte und leitende Angestellte, die den Wandel unterstützen Personalmanager und Vorgesetzte, die ihre direkten Mitarbeiter während der Veränderung betreuen und unterstützen Projektmanagement - wird in der Regel von einem Projektmanager und einem Projektteam durchgeführt, das einem bestimmten Projekt oder einer Initiative zugewiesen ist: Projektmanager, die die Aufgaben, Aktivitäten und Ressourcen verwalten, um die technische Seite des Projekts durchzuführen Das Projektteam besteht aus Fachleuten und Vertretern der Organisation. Projektmanagement und Change Management Projektmanagement und Change Management leisten jeweils einen entscheidenden Beitrag zu erfolgreichem Change. Auch wenn sich ihre Schwerpunkte und Herangehensweisen unterscheiden, sind beide Disziplinen unverzichtbar, um Projekte und Mitarbeitende vom aktuellen Übergangszustand in den gewünschten Zielzustand zu führen. Zu verstehen, wie diese beiden Bereiche zusammenwirken, ist der erste Schritt, um ein einheitliches Wertversprechen zu schaffen und eine möglichst starke Basis für Ihre Veränderungsinitiativen zu legen.

Die Kommunikations-Checkliste von Prosci basiert auf über 20 Jahren Benchmarking-Forschung und beschreibt bewährte Praktiken für eine effektive Kommunikation über Veränderungen in Ihrem Unternehmen. Verwenden Sie die Checkliste als Leitfaden für die Entwicklung Ihres Kommunikationsplans für neue Veränderungsinitiativen und -projekte. Sie können die Checkliste auch verwenden, um die Wirksamkeit der Kommunikationsaktivitäten für eine laufende Veränderungsinitiative zu überprüfen. 10-Punkte-Checkliste zur Kommunikation im Change Management 1. Verwenden Sie bevorzugte Absender für die Kommunikation in Ihrer Organisation Benchmarking-Untersuchungen zum Change Management zeigen, dass Mitarbeiter bevorzugt Nachrichten von zwei Schlüsselpersonen im Unternehmen hören: Führungskräfte und leitende Angestellte - für organisatorische Botschaften, einschließlich der geschäftlichen Gründe für Veränderungen Unmittelbare Vorgesetzte oder Personalmanager - für Mitteilungen über die persönlichen Auswirkungen der Veränderung 2. Bereiten Sie die bevorzugten Absender auf die effektive Übermittlung von Mitteilungen vor und rüsten Sie sie aus. Eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Change Practitioner ist es, die bevorzugten Absender (d. h. die Führungskräfte und Personalmanager) darauf vorzubereiten, die mit der Veränderung verbundenen Botschaften effektiv zu vermitteln. Dazu gehört die Ausarbeitung der Schlüsselbotschaften, die sie übermitteln müssen, die Sicherstellung, dass die Absender aufeinander abgestimmt sind und konsistente Botschaften übermitteln, die Planung der Übermittlungsreihenfolge und sogar die Terminierung der Mitteilungen für sie. Die Vorbereitung und Ausstattung sollte auch ein Coaching der bevorzugten Absender umfassen, wie sie die Schlüsselbotschaften am effektivsten übermitteln können. 3. Sicherstellen, dass die bevorzugten Absender zuerst die richtigen Fragen beantworten Wenn Menschen von einer Veränderung erfahren, lautet ihre erste Frage: "Warum geschieht das?" Aber wenn die Führungskräfte antworten, teilen sie in der Regel die Vision des zukünftigen Zustands mit, der nach der Umsetzung der Veränderung bestehen wird. Und Projektteams konzentrieren sich in der Regel darauf, Informationen über die Lösung selbst zu vermitteln. Beide Antworten konzentrieren sich auf die Veränderung, aber sie beantworten das Was und nicht das Warum. Die erste Kommunikation über eine Veränderung sollte sich immer auf Folgendes konzentrieren: 1) Warum die Veränderung stattfindet, 2) Warum sie jetzt stattfindet und 3) Welches Risiko besteht, wenn die Veränderung nicht stattfindet. Und das Change-Team muss dafür sorgen, dass die Gründe für die Änderung während des gesamten Projektlebenszyklus immer wieder kommuniziert werden . Dies ist besonders wichtig bei Veränderungsinitiativen, bei denen zwischen der ersten Kommunikation und dem Beginn der Umsetzung viel Zeit vergehen wird. Kaiya, das KI-Tool von Prosci, kann Ihnen bei der Erstellung und Übermittlung wirkungsvoller Botschaften helfen, die das "Warum" hinter Ihren Änderungsinitiativen beantworten. 4. Beantworten Sie als nächstes die WIIFM-Frage WIIFM steht für "Was ist für mich drin?" (Whats In It For Me). Diese Frage stellen sich die Menschen bei Veränderungen immer, selbst wenn diese positiv erscheinen. Da es sich bei einer Veränderung um eine persönliche Entscheidung handelt, kommt die Kommunikation nur dann bei den Betroffenen an, wenn Sie das ansprechen, was ihnen am Herzen liegt. Um sie zur Teilnahme und Unterstützung der Veränderung zu bewegen, müssen Sie überzeugend darlegen, wie sie von der Veränderung profitieren können. Sie müssen die Frage "Was ist für mich drin?" früh und oft in Ihrer Kommunikation beantworten. 5. Bevorzugte Absender sollten die Schlüsselbotschaften fünf bis sieben Mal wiederholen Wenn eine Veränderung zum ersten Mal kommuniziert wird, denken die Menschen sofort daran, wie sich die Änderung auf sie auswirken wird, und können sich nicht auf andere Details der Änderung konzentrieren. Indem Sie die bevorzugten Absender die Schlüsselbotschaften wiederholen lassen, stellen Sie sicher, dass die Botschaften, die Sie übermitteln wollen, von Ihren Adressaten auch so verstanden werden, wie Sie es beabsichtigen. Teilen Sie die Botschaften öfter mit, als Sie es für nötig halten. 6. Widerstehen Sie dem Drang, ausschließlich über das Projektteam zu kommunizieren. Die Menschen ziehen es vor, Botschaften von zwei Rollen im Unternehmen zu hören, und keine davon ist der Projektleiter oder der Change Manager. Einer der größten und häufigsten Fehler, den Sie machen können, besteht darin, die gesamte Kommunikation über Ihr Projektteam laufen zu lassen. 7. Finden Sie effektive Wege, um Ihr Publikum zu erreichen Ein effektiver Kommunikationsplan nutzt zahlreiche Kanäle, um die betroffenen Personen zu erreichen. Zu den Kommunikationskanälen gehören virtuelle oder persönliche Meetings, Kleingruppenforen, Einzelgespräche, Newsletter, Präsentationen, Brainstorming-Workshops, Fokusgruppen, Lunch and Learns, Intranet-Fragen- und Foren, Bildschirmschoner-Nachrichten usw. 8. Betonen Sie die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht Die Prosci-Forschung hat ergeben, dass die Kommunikation von Angesicht zu Angesicht die effektivste Form der Kommunikation für Veränderungsinitiativen ist. Es ist zwar zeitaufwändiger, sich mit jemandem persönlich oder virtuell zu treffen, aber der Aufwand ist weitaus größer als bei einer E-Mail-Nachricht. 9. Schaffen Sie Gelegenheiten für die Kommunikation in beide Richtungen Sie müssen sicherstellen, dass Ihr Kommunikationsplan Gelegenheiten für eine wechselseitige Kommunikation vorsieht. Wenn Sie beispielsweise Führungskräfte und leitende Angestellte in Kleingruppenforen direkt mit den Mitarbeitern kommunizieren lassen, haben die Teilnehmer die Möglichkeit, ihre Anliegen mitzuteilen, Feedback zu geben und Fragen zu stellen. Die Kommunikation in beide Richtungen führt zu größerer Unterstützung und größerem Engagement für die Veränderung und ermöglicht es den bevorzugten Absendern, Fragen in Echtzeit zu beantworten. 10. Bewerten Sie die Wirksamkeit Ihrer Kommunikationsbotschaften Kommunikation sollte nicht als eine Aktivität betrachtet werden, die man plant, durchführt und dann auf der Liste der zu erledigenden Aufgaben abhakt. Das gewünschte Ergebnis der Kommunikation im Zusammenhang mit Veränderungen besteht darin, sicherzustellen, dass die betroffenen Personen und Gruppen gut über eine Veränderung informiert sind und sich verpflichten, diese in ihre tägliche Arbeit einzubeziehen. Sie müssen beurteilen, ob Ihre Zielgruppe die von Ihnen gesendeten Botschaften hört und richtig interpretiert. Nutzen Sie eine Kombination aus Umfragen nach der Kommunikation, Fokusgruppen und Einzelinterviews, um die Wirksamkeit der Kommunikation zu bewerten und dann gegebenenfalls Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen.