O ritmo das mudanças nunca foi tão rápido, e a inteligência artificial está acelerando-as exponencialmente. Por mais de duas décadas, a Prosci tem pesquisado o que torna as organizações verdadeiramente ágeis, capazes de antecipar, adaptar e prosperar em meio à constante transformação. Em 2016, a pesquisa da Prosci identificou dez atributos principais que distinguem as organizações ágeis de suas congêneres mais lentas. Hoje, à medida que a IA remodela setores inteiros, esses atributos não se tornaram obsoletos; eles evoluíram para algo mais poderoso. A IA não apenas acelera os processos; ela transforma a tomada de decisões, remodela a colaboração e força as organizações a repensar a forma como respondem às mudanças. A questão não é se sua organização precisa ser ágil na era da IA; é se você está preparado para aproveitar a IA para ampliar sua agilidade. A evolução da agilidade empresarial Quando a Prosci publicou pela primeira vez uma pesquisa sobre agilidade organizacional como um imperativo estratégico em 2016, o foco estava na criação de recursos que ajudariam as organizações a navegar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo. Os dez atributos identificados nessa pesquisa permanecem relevantes até hoje: Antecipamos e planejamos as mudanças Somos rápidos na tomada de decisões Priorizamos e gerenciamos com eficácia nosso portfólio de mudanças Iniciamos efetivamente os esforços de mudança Temos práticas aprimoradas de gerenciamento de riscos Temos estratégias de capital humano que apóiam a agilidade Desenvolvemos e implantamos rapidamente novos recursos Incentivamos a colaboração entre organizações Reduzimos os silos Temos uma capacidade incorporada de gerenciamento de mudanças Mas a IA alterou fundamentalmente o que cada um desses atributos significa na prática. Veja a seguir como cada um deles evoluiu: Os dez atributos de agilidade aprimorados pela IA 1. Da antecipação e planejamento de mudanças à previsão orientada por IA Antecipar mudanças sempre foi um desafio, mas a IA transformou a capacidade das organizações de enxergar além dos limites. Os insights orientados por IA ajudam os líderes a identificar tendências emergentes, simular cenários futuros e prever interrupções com uma precisão sem precedentes. No entanto, surgem novos riscos: excesso de confiança em modelos preditivos e o potencial de viés nas previsões geradas pela IA. As organizações mais ágeis combinam a previsão orientada por IA com a intuição humana, garantindo que não estejam apenas se preparando para a mudança, mas moldando-a ativamente. 2. Da tomada rápida de decisões à velocidade aumentada pela IA com julgamento humano A velocidade continua sendo crucial, mas a IA permite a síntese de dados em tempo real e recomendações automatizadas que levam a tomada de decisões para além da capacidade humana. O desafio está em saber quando confiar nas recomendações da IA e quando o julgamento humano é essencial para considerações éticas ou estratégicas. A agilidade na era da IA significa estabelecer estruturas claras de decisão entre humanos e IA, determinando quando automatizar, quando aumentar e quando confiar na intuição humana, mantendo a responsabilidade. 3. Da priorização eficaz e do gerenciamento do portfólio de mudanças à otimização do portfólio com IA A IA pode analisar grandes conjuntos de dados para avaliar riscos, prever o ROI e recomendar estratégias de priorização ideais em tempo real. Esse recurso ajuda os líderes a navegar pela complexidade e a descobrir dependências ocultas. No entanto, a IA pode priorizar a eficiência em detrimento de fatores humanos críticos, como a prontidão dos funcionários ou a dinâmica cultural. As organizações bem-sucedidas garantem que a priorização baseada em IA incorpore tanto os insights dos dados quanto a compreensão humana do contexto organizacional. 4. Do início efetivo da mudança à estratégia e execução assistidas por IA A IA acelera a adoção da mudança ao prever a resistência, otimizar as estratégias de comunicação e personalizar os planos de engajamento. Ela pode fornecer roteiros de mudança orientados por dados e planos de execução automatizados. No entanto, a mudança continua sendo fundamentalmente sobre pessoas, e a IA não pode substituir a inteligência emocional e a construção de confiança necessárias para o sucesso da transformação. As organizações mais ágeis usam a IA para aprimorar a execução da mudança e, ao mesmo tempo, preservar os elementos humanos que impulsionam a transformação bem-sucedida. 5. Do gerenciamento de riscos aprimorado à mitigação de riscos preditiva orientada por IA A IA transformou o gerenciamento de riscos por meio da varredura contínua de anomalias, da previsão de possíveis falhas e da automação de mecanismos de resposta. Ela identifica riscos financeiros, ameaças à segurança cibernética e vulnerabilidades operacionais com mais rapidez e precisão do que os analistas humanos sozinhos. No entanto, a própria IA introduz novos riscos: viés algorítmico, desvio de modelo e preocupações éticas imprevistas. As organizações ágeis desenvolvem estruturas de governança de IA que aprimoram o gerenciamento de riscos sem criar uma perigosa dependência excessiva de modelos orientados por IA. 6. Das estratégias de capital humano que apoiam a agilidade ao desenvolvimento da força de trabalho com IA Na era da IA, a agilidade da força de trabalho não se trata apenas de requalificação; trata-se de reimaginar como os seres humanos e as máquinas colaboram. A IA remodela empregos, automatiza tarefas repetitivas e permite que os funcionários se concentrem em trabalhos estratégicos e de maior valor. As empresas que investem em aprendizado assistido por IA, programas personalizados de aprimoramento de habilidades e estratégias de colaboração entre humanos e IA cultivam forças de trabalho que prosperam com a IA. As organizações mais ágeis veem a IA como um amplificador da força de trabalho que impulsiona a inovação e a produtividade. 7) Da rápida implementação de recursos à inovação e iteração aceleradas por IA A IA simplifica a P&D, automatiza os ciclos de desenvolvimento de produtos e aprimora a engenharia por meio de processos assistidos por IA. As organizações podem identificar oportunidades mais rapidamente, otimizar fluxos de trabalho e reduzir o tempo de colocação de novas soluções no mercado. No entanto, a rápida implementação da IA pode levar a consequências não intencionais, como vulnerabilidades de segurança, preocupações éticas ou resistência dos funcionários. As organizações devem estabelecer práticas responsáveis de implantação de IA para garantir que a velocidade não comprometa a sustentabilidade ou a confiança. 8. Da colaboração entre organizações ao compartilhamento de conhecimento aprimorado por IA As ferramentas de colaboração com tecnologia de IA traduzem idiomas em tempo real, resumem reuniões e apresentam conhecimentos relevantes instantaneamente. A IA identifica o conhecimento especializado nas organizações, conectando os funcionários com as informações e os colegas certos mais rápido do que nunca. O desafio está em garantir que a colaboração habilitada por IA aprimore e não substitua as interações humanas essenciais. As organizações ágeis usam a IA para ampliar a conexão humana e o compartilhamento de conhecimento, e não para substituí-los. 9) De silos reduzidos a ecossistemas conectados por IA A IA permite que as organizações conectem dados, equipes e insights de maneiras sem precedentes. Ela integra sistemas diferentes, revela padrões ocultos e cria centros de conhecimento compartilhados entre funções. No entanto, as integrações orientadas por IA devem ser cuidadosamente gerenciadas para evitar riscos à privacidade dos dados e gargalos de informações não intencionais. As organizações mais ágeis usam a IA para permitir um fluxo de conhecimento contínuo e, ao mesmo tempo, manter a governança necessária. 10. Da capacidade de gerenciamento de mudanças incorporada à agilidade de mudanças aprimorada pela IA A IA transforma a forma como as organizações planejam, executam e sustentam os esforços de mudança. As plataformas de gerenciamento de mudanças orientadas por IA preveem barreiras de adoção, personalizam o envolvimento das partes interessadas e geram métricas de adoção em tempo real. No entanto, a IA nunca substituirá a confiança humana, a liderança e as habilidades de comunicação que impulsionam a mudança real. As organizações ágeis incorporam a IA em suas estratégias de gerenciamento de mudanças como um facilitador e amplificador para uma transformação eficaz. O caminho a seguir: IA como multiplicador de agilidade O aumento da IA amplia a necessidade de agilidade. As organizações que prosperarem serão aquelas que integrarem a IA em suas estratégias empresariais , garantindo que a liderança humana, o julgamento e a adaptabilidade permaneçam centrais. Com base na pesquisa da Prosci e no trabalho do cliente, aqui estão os atributos de agilidade evoluídos para a era da IA: Antecipamos, planejamos e modelamos as mudanças com previsão orientada por IA Tomamos decisões rápidas, aproveitando os insights da IA e mantendo o julgamento humano Priorizamos e gerenciamos com eficácia nosso portfólio de mudanças com análises baseadas em IA Iniciamos efetivamente os esforços de mudança com o desenvolvimento de estratégias assistidas por IA Aprimoramos o gerenciamento de riscos por meio de monitoramento preditivo orientado por IA Temos estratégias de capital humano que integram a IA para aumentar a adaptabilidade da força de trabalho Desenvolvemos e implantamos rapidamente novos recursos aproveitando a IA para inovação Incentivamos a colaboração interorganizacional com comunicação aprimorada por IA Reduzimos os silos usando a IA para conectar dados, insights e equipes Temos uma capacidade incorporada de gerenciamento de mudanças aprimorada por IA As organizações que aproveitarem a IA de forma eficaz com agilidade superarão a concorrência. Ao incorporar esses atributos de agilidade aprimorados por IA em seu DNA organizacional, as empresas não apenas acompanharão as mudanças, mas também as liderarão. A questão para os líderes de hoje não é se devem adotar a IA, mas como fazer isso de forma a ampliar a agilidade natural de sua organização e, ao mesmo tempo, preservar os elementos humanos que tornam a transformação bem-sucedida.

A gestão de mudanças e a gestão de projetos são disciplinas complementares que, juntas, impulsionam iniciativas organizacionais bem-sucedidas. Ao integrar essas abordagens do início ao fim, você conecta o lado humano e o lado técnico da mudança, garantindo que sua organização obtenha todos os benefícios da transformação. Uma proposta de valor unificada O modelo de Proposta de Valor Unificada da Prosci ilustra como a gestão de projetos e a gestão de mudanças trabalham juntas com uma definição compartilhada de sucesso: atingir ou exceder os objetivos do projeto e obter benefícios organizacionais. Lado técnico: Concentra-se em projetar, desenvolver e fornecer soluções que abordem problemas ou oportunidades. A gestão de projetos fornece a estrutura, os processos e as ferramentas para realizar isso. Lado humano: Centrado no envolvimento dos indivíduos afetados e no apoio a eles para que adotem e usem a mudança de forma eficaz. A gestão de mudanças fornece a estrutura para alcançar esse resultado. Proposta de valor unificada da Prosci Pense nessas disciplinas como dois fios de corda de cores diferentes. Quando entrelaçadas, elas criam uma corda mais forte e mais resistente - assim como a mudança integrada e a gestão de projetos proporcionam transformações bem-sucedidas. Como a integração gera valor A Pesquisa de Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci mostra que 47% dos participantes que integraram a gestão de projetos e a gestão de mudanças relataram ter atingido ou excedido os objetivos do projeto - 17% a mais do que aqueles que não integraram essas disciplinas. A integração da gestão de mudanças e a gestão de projetos contribui para o sucesso da mudança ao: Criar um objetivo compartilhado: Ambas as disciplinas se concentram na melhoria do desempenho organizacional por meio de mudanças implementadas com sucesso e que proporcionam os resultados pretendidos. Possibilitar abordagens proativas: A integração ajuda a identificar e mitigar os riscos mais cedo, a lidar com a resistência e a criar um compromisso com a adoção da mudança. Melhorar o sequenciamento e o alinhamento: As ações certas acontecem nos momentos certos do ciclo de vida do projeto, garantindo que as pessoas estejam prontas e aptas a adotar a mudança. Aprimorar a troca de informações: Durante todo o projeto, as partes interessadas recebem as informações de que precisam quando precisam, desde a compreensão da necessidade de mudança até o fornecimento de feedback sobre a adoção. 5 dimensões da integração entre a gestão de mudanças e a gestão de projetos A pesquisa da Prosci revela cinco dimensões que devem ser abordadas ao integrar a gestão de mudanças e a gestão de projetos: Dimensão 1: Pessoas Essa dimensão se concentra em quem desempenha as funções de gestão de mudanças e de projetos e na estrutura da equipe que define as relações entre essas funções. Na pesquisa Melhores Práticas em Gestão de Mudanças da Prosci, 69% dos participantes tinham recursos dedicados a gestão de mudanças para o projeto ao qual estavam se reportando. As estruturas básicas incluem: Recursos de gestão de mudanças na equipe do projeto (Estrutura de Equipe A - usada por 33% dos participantes) Recursos de gestão de mudanças que apoiam a equipe do projeto externamente (Estrutura de Equipe B) Nenhuma das estruturas é inerentemente melhor - cada uma oferece vantagens diferentes. Por exemplo, ter os recursos de gestão de mudanças na equipe do projeto (Estrutura de Equipe A) incentiva comunicações mais transparentes e fluxo de informações entre a equipe e os grupos afetados. Outras vantagens incluem o desenvolvimento de uma abordagem de projeto integrada que incentiva o trabalho em equipe e a colaboração, além da criação de ciclos de feedback para transmitir perguntas e preocupações dos grupos afetados para a equipe do projeto. Ter os recursos de gestão de mudanças separados da equipe do projeto, mas apoiando-a externamente (Estrutura de Equipe B), promove a neutralidade e permite que eles ofereçam um ponto de vista independente. Outras vantagens incluem a capacidade de se concentrar exclusivamente na gestão de mudanças e o acesso direto à liderança. A escolha da abordagem de integração geralmente se baseia na natureza do projeto e nas normas da organização. É importante reconhecer que muitos profissionais de mudança não têm controle ou grande influência sobre a seleção da estrutura da equipe usada em um determinado projeto. Por exemplo, a estrutura da equipe pode já estar estabelecida antes de os recursos de mudança serem selecionados. Mesmo que a estrutura da equipe já tenha sido estabelecida, há ações que podem ser tomadas para apoiar a integração eficaz de pessoas e funções. Etapas de ação para a integração de pessoas e funções Certifique-se de ter acesso ao patrocinador Independentemente da estrutura da equipe, é fundamental garantir o acesso ao patrocinador principal. Nossa pesquisa revela uma forte correlação entre o acesso ao patrocinador e o cumprimento dos objetivos. 71% dos participantes com acesso adequado ou mais do que adequado ao patrocinador atingiram ou excederam os objetivos do projeto, em comparação com apenas 21% dos participantes com pouco ou nenhum acesso. Defina claramente as funções, as responsabilidades e os relacionamentos Estabeleça expectativas comuns definindo claramente quem faz o quê, principalmente entre as funções de gerente de projeto e de profissional de mudanças. Identificar áreas de sobreposição para reduzir possíveis conflitos de função. Mantenha a transparência e o acesso às informações para promover melhores relações de trabalho entre os membros da equipe. Esteja presente e envolvido Como um recurso de gestão de mudanças, mantenha-se ativamente envolvido nas atividades do projeto para obter uma compreensão completa de como a solução será projetada, desenvolvida e implantada. Esse envolvimento permite que você preveja melhor os impactos e prepare as partes interessadas para as mudanças que estão por vir. Dimensão 2: Processo Essa dimensão aborda como as fases, as atividades e os marcos de ambas as disciplinas se alinham durante o ciclo de vida do projeto. A integração permite uma melhor troca de informações, sequenciamento do trabalho e alinhamento do cronograma. A imagem abaixo ilustra, em um alto nível, o alinhamento das fases de gestão de projetos para uma mudança sequencial e o Prosci 3-Phase Process da Prosci para a gestão de mudanças. A imagem também mostra como alinhamos os marcos do ADKAR aos marcos da gestão de projetos. Por exemplo, alinhamos a Habilidade dos membros dos grupos afetados com a data do marco Go Live. Quanto mais cedo a gestão de mudanças for iniciada, mais eficaz será a troca de informações, o sequenciamento do trabalho e o alinhamento das datas dos marcos do projeto. O uso de uma abordagem orientada por processos com resultados distintos para a gestão de mudanças aumenta ainda mais o potencial de sucesso da mudança. Se a abordagem da gestão de mudanças não for orientada por processos com resultados e marcos específicos, será difícil integrar a gestão de mudanças a gestão de projetos de forma eficaz. Etapas de ação para integrar o processo Seja estruturado em sua abordagem Quanto mais rigorosa, orientada por processos e por marcos for sua abordagem de gestão de mudanças, mais facilmente ela se integrará aos métodos de gestão de projetos. Uma abordagem estruturada cria pontos de conexão claros entre as disciplinas e garante que nada passe despercebido. Defina seus entregáveis Capture o trabalho de gestão de mudanças em entregáveis específicos e tangíveis para integrar-se efetivamente à abordagem de gestão de projetos. Entregáveis bem definidos criam responsabilidade e demonstram o valor das atividades de gestão de mudanças para a equipe do projeto. Identifique ativamente os principais pontos no tempo para integrar as atividades Durante todo o ciclo de vida do projeto, identifique os momentos críticos em que a integração das atividades, como as datas dos marcos do projeto, é essencial para o sucesso da mudança. Para cada marco do projeto, determine quais elementos do ADKAR devem estar em vigor. Por exemplo, antes do treinamento (um marco do projeto), os participantes precisam de Consciência da necessidade de mudança e Desejo de participar (elementos ADKAR). O conhecimento e a capacidade resultam de um treinamento eficaz. Dimensão 3: Ferramentas Essa dimensão se concentra na integração de ferramentas e produtos específicos de ambas as disciplinas. A integração reduz a duplicação, cria oportunidades de colaboração e promove o entendimento comum. Por exemplo, planos de comunicação e avaliações de risco são ferramentas comumente usadas por ambas as disciplinas. A integração de ferramentas comumente usadas cria oportunidades de colaboração entre as disciplinas, reduz a duplicação de esforços e promove o entendimento comum. Nossa pesquisa mostra que os planos de comunicação (91%), planos de projeto (81%) e planos de treinamento (79%) são as ferramentas integradas com mais frequência. O gráfico a seguir indica quais ferramentas foram integradas com mais frequência. Os planos de comunicação foram os mais integrados (91%), seguidos pelos planos de projeto (81%) e planos de treinamento( 79% ). Etapas de ação para a integração de ferramentas Identificar ferramentas específicas que façam sentido para a integração As ferramentas comuns a serem consideradas para a integração incluem planos de comunicação, planos de treinamento, análises das partes interessadas, avaliações de impacto, avaliações de risco e lições aprendidas. Essas ferramentas de gestão de projetos podem ser adaptadas para incluir uma perspectiva de gestão de mudanças, criando uma abordagem mais abrangente. Trabalhe com o que a equipe do projeto já fez Em vez de descartar os materiais de projeto existentes, desenvolva-os. Por exemplo, em vez de criticar um plano de comunicação por não abordar as preocupações das partes interessadas, mostre como ele pode ser aprimorado para responder às perguntas que interessam às pessoas impactadas: Por que mudar? Por que agora? E se não mudarmos? Como serei afetado? O que eu ganho com isso? Essa abordagem colaborativa constrói pontes em vez de barreiras. Garanta uma propriedade clara Ao integrar ferramentas, existe o risco de que tanto os profissionais de mudança quanto os gestores de projeto possam, inadvertidamente, abrir mão da responsabilidade. No momento da integração, estabeleça claramente qual função é responsável por cada ferramenta integrada para garantir que nada passe despercebido. Dimensão 4: Metodologias Enquanto as dimensões anteriores ocorrem no nível do projeto, a integração da metodologia ocorre no nível organizacional. Isso envolve a criação de uma abordagem padrão para a entrega de projetos, combinando as metodologias de gestão de projetos e mudanças de sua organização. A integração de metodologias envolve decisões sobre quando e como as metodologias interagem e divergem. Uma metodologia integrada geralmente faz parte de uma estratégia maior para institucionalizar a gestão de mudanças, que a Prosci define como gestão de mudanças organizacionais. Etapas de ação para a integração de metodologias Selecione uma metodologia comum de gestão de mudanças Antes de iniciar a integração no nível da metodologia, sua organização precisa de uma metodologia padrão de gestão de mudanças. Uma abordagem consistente cria uma linguagem e um conjunto de práticas comuns em toda a organização. Esteja atento às compensações Ao fazer a integração no nível da metodologia, considere os riscos de remover a natureza responsiva da gestão de mudanças. Projete sua metodologia integrada para manter a flexibilidade e, ao mesmo tempo, fornecer estrutura, garantindo que você possa se adaptar às necessidades exclusivas de cada projeto. Gerencie a mudança na introdução de uma metodologia integrada Muitos gestores de projeto podem ter experiência limitada com gestão de mudanças e estão confortáveis com sua metodologia atual. Ao introduzir uma nova abordagem integrada, aplique os princípios da gestão de mudanças a essa mudança em si. Isso demonstra o valor da disciplina e, ao mesmo tempo, aumenta a adoção de sua metodologia integrada. Dimensão 5: Resultados e efeitos A integração nessa dimensão reconhece que a gestão de mudanças e a gestão de projetos são disciplinas complementares com uma definição compartilhada de sucesso. No final, ambas melhoram o desempenho da organização, ajudando-a a perceber os benefícios de fazer uma mudança. Essa dimensão se concentra no estabelecimento de uma definição compartilhada dos resultados e efeitos de uma mudança específica e em como cada disciplina contribui para a obtenção desses resultados e efeitos. De muitas maneiras, essa dimensão é onde a integração começa. Quando integramos com sucesso nossa visão do que estamos tentando alcançar, outros elementos de integração se encaixam, criando uma verdadeira abordagem de equipe. Etapas de ação para a integração de resultados e efeitos Definir o sucesso da gestão de mudanças e da gestão de projetos A equipe do projeto deve se concentrar e ser responsável pela entrega de resultados tanto na gestão de mudanças quanto na gestão de projetos. Se a equipe for responsável apenas por cumprir a data de entrada em operação, a integração não será bem-sucedida. Da mesma forma, a gestão de mudanças deve definir o sucesso em termos de obtenção de resultados, e não apenas na execução de atividades como o número de colaboradores treinados ou de comunicações entregues. Obtenha a adesão dos líderes e das equipes do projeto Os líderes e gestores de projeto podem não entender o valor da gestão de mudanças ou podem considerá-la uma sobrecarga que atrasa os projetos e consome o orçamento. Para demonstrar o valor, determine a porcentagem dos resultados gerais do projeto que dependem da adoção e do uso pelos colaboradores - a parte do retorno sobre o investimento que depende das pessoas. Mostre como a abordagem do lado humano da mudança capturará essa parte crítica do ROI. Conecte os resultados do projeto aos benefícios organizacionais Ambas as disciplinas devem trabalhar juntas para garantir que os resultados do projeto se traduzam em benefícios organizacionais. O sucesso técnico sem adoção não gera valor, enquanto a forte adoção de uma solução mal projetada cria seus próprios problemas. A integração garante que ambos os aspectos trabalhem juntos para obter resultados duradouros. Atenda aos objetivos do projeto e alcance o sucesso É mais provável que os projetos sejam bem-sucedidos quando integramos a gestão de mudanças e a gestão de projetos. Uma abordagem integrada aumenta a probabilidade de atingir os objetivos do projeto e sustentar os resultados. Ela permite que os gestores de projeto e os profissionais de mudança trabalhem em prol de uma definição compartilhada de sucesso, alinhem as atividades de forma eficaz e evitem a duplicação de esforços. A mudança bem feita requer uma implementação técnica sólida e um envolvimento eficaz das pessoas - esse é o poder da integração.